房地产开发成本管理制度分.docx
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房地产开发成本管理制度分.docx
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房地产开发成本管理制度分
房地产开发成本管理制度(试行)
一、总则
1.为了增强成本控制力度,降低成本使用费用,提高市场竞争力,根据国家有关法规政策,结合公司成本管理的要求和经验、教训,制定本制度。
2.成本管理的基本原则是:
以市场需求为导向、保证质量为前提,过程控制为环节、规范操作为手段,提高经济效益为目的。
3.成本监控的任务是:
遵守国家有关法规政策,落实成本岗位责任制,完善成本管理基础,形成有效的成本监控系统,努力降低成本,提高经济效益。
二、房地产成本管理职责
1.公司的成本管理职责
(1)制定、修正公司成本管理制度,督促、指导各部门建立、完善本部门成本管理制度。
并跟踪、检查执行情况,对成本实行制度监控。
(2)进行房地产市场调研,对房地产市场走势做出分析、判断,及时提供、反馈给公司和各部门做决策参考。
保持对国家有关法规政策和公司成本管理环境的了解,争取优惠政策、处理有关政策性问题。
(3)组织各方面专业人士对拟建工程进行实地考察、立项听证,按立项审批程序审查投资估算,把握投资决策,合理配置资源,做好工程前期策划中的成本控制。
立项审查的重点是:
1立项资料是否齐全、规范;
2市场定位是否明确、恰当;
3投资成本估算是否经济、合理;
4投资回报是否符合公司利润目标要求;
5投资风险能否有效控制。
(4)跟踪、落实各工程成本计划及其执行情况,适时了解各工程成本的实际构成,汇编公司成本报表;分析、总结工程成本控制情况,协助、督促各工程公司做好工程操作过程中的成本控制工作。
(5)建立成本信息监控专人负责制度,及时收集各工程成本动态资料,为公司管理层提供充分、有效的决策依据,并按要求将有关意见反馈给各有关部门。
(6)组织公司成本管理的信息交流,通过培训、双向交流、研修会等方式,增进全员的成本管理意识,推广公司内外成本管理经验,寻求降低成本的有效途径,促进公司成本管理水平的提高。
(7)根据管理的需要,派出审计小组对工程成本进行阶段审计和决算审计,对工程成本发生的合理性、成本管理的规范性提出审计意见,并结合工程收益情况,考核工程的成本降低率、投入产出率、投资回报率等指标。
(8)逐步推行成本管理及其信息交流电脑化,搞好成本管理的综合服务。
2.各有关部门的成本管理职责
(1)各有关部门要认真执行公司成本管理制度,并自觉接受公司监督。
(2)销售部、策划部、工程部要根据公司业务发展规划、开发能力和市场情况,确定工程开发计划,组织立项调研、选址和前期策划,提出立项建议和开发设想,并按要求向公司提交立项可行性报告,履行立项审批程序。
(3)策划部牵头,会同销售部、工程部于11月底以前要对工程下一年的开发量提出可行性研究方案。
(4)规划部门于规划设计阶段,应按市场定位和成本估算准确把握设计方案,组织审查设计概算的经济合理性,使规划设计符合规范,又体现成本控制的意识和要求。
(5)预算部门的职责是:
①要客观、认真的进行工程成本费用测算,编制工程成本费用计划,确定工程及每个单项工程的目标成本,分解成本费用控制指标,协助工程部落实降低成本技术组织措施。
②熟悉、掌握国家和当地有关法规政策及市场需求、预算定额水平等成本控制因素,用足用活各种政策、资源,提高成本控制的预见性,努力配合相关部门寻求降低成本费用的途径。
③与相关部门一起定期或不定期分析成本结构、差异及其原因、监控措施及其效果、经验教训,每年至少一次,并将分析报告报总公司备案。
(6)工程部门的职责是:
①要遵循基本建设程序,进行工程实际操作,对房地产成本实行工程经理负责制和全员全过程控制,对可控成本、变动成本和成本异常偏差实行有效监控。
保证将成本控制在目标成本范围内。
②正确处理成本、市场、工程质量、开发周期、资源、效益之间的关系,防止和杜绝重大工程事故,努力缩短开发周期,严格控制工程的质量成本和期间费用,加快投资回报,提高投资回报率。
(7)财务部门要做好工程开发成本费用核算,及时、全面、准确、动态地反应工程成本、费用情况,按规定编制成本会计报表等有关资料。
坚持成本报告制度,保证成本信息交流的及时、有效。
三、房地产成本监控
1.成本监控的要求
(1)制度建设
1根据管理的需要,公司制定和完善包括以下几方面内容的成本管理制度:
A.成本管理责任制及监控程序;
B.计划管理制度(包括指标、定额、考核管理办法);
C.招、投标管理制度;
D.合同管理制度;
E.工程(质量、进度、监理、现场、工程盘点、竣工验收移交)管理制度;
F.预决算(包括概算、设计变更、现场签证、结算款项拨付)管理制度;
G.费用控制制度
H.材料设备管理制度。
2公司不断总结成本控制经验,在此基础上,逐步健全、完善成本管理制度。
(2)计划管理
①各部门应按根据工程开发的节奏,及时编制成本计划,并跟踪、检查、考核计划的执行情况:
A.开发产品成本计划(按完全成本口径):
B.期间费用计划:
C.降低成本技术组织措施计划。
①成本计划以设计概算、成本预算和决策为依据,综合考虑各种因素进行编制,做到目标明确、先进、可行、尽量数据化、图表化。
②各部门应完善成本考核办法,确立成本降低率、费用节约额、工程投资回报率等成本考核指标。
(3)分析检查
①各部门在成本控制过程中,应定期、按开发阶段对房地产成本的结构、差异及其原因、控制措施及其效果进行分析,以及时总结经验教训,做好下一步成本控制工作。
分析的重点是:
A.计划及其执行情况;
B.实际成本与预算成本、计划成本对比差异及其原因;
C.分析期内控制措施、效果、存在问题及改进意见、对策;评价、结论与提示。
D.公司根据管理需要,应按工程就成本控制情况进行分析检查。
(4)信息交流
①应报公司的常规性成本资料主要包括:
A.工程基本情况;
B.按会计制度规定应编报的成本核算报表;
C.成本动态情况及其分析资料;
D.当地政策性收费工程、内容、标准、依据及政策的适用期限、收费部门。
②按例外管理原则,对以下成本异常偏差及其处置办法,应随时报公司:
A.当地有关法规政策的重大调整;
B.成本超降率占单项工程成本总额的10%以上、占其本身预算成本或计划成本30%以上的工程、事件(包括停工、严重窝工、重大设计变更、计划外增工程、现场签证、工程质量事故等因素影响造成的成本增、减工程或事件);
C.合作条件变更;
D.补交地价。
四、房地产开发工程目标成本管理
1.目的
构建公司房地产开发工程目标成本管理体系,实施全过程成本动态管理,加强成本控制工作,积累经验,持续改进,不断提高公司的竞争能力。
2.定义
(1)目标成本是公司基于市场状况,并结合公司的经营计划,根据预期售价和目标利润进行预先确定的,经过努力所要实现的成本指标,是房地产开发工程各环节所有成本和税金的总和,包括:
土地费用、前期费用、建安费用、其他直接费、销售费用、管理费用、利息、税金等,以内部管理口径为准,不涉及对外提供信息,与会计核算口径不完全相同。
(2)目标成本文件分为三个部分:
《目标成本测算表》、《目标成本控制责任书》和《动态成本季评估》。
(3)《目标成本测算表》反映的是工程的总目标成本的分工程标成本的金额。
建设工程的总目标成本是建设工程成本的控制线,由各分工程标成本组成;各分工程标成本包括各专业工程造价指标及各种费用指标。
(4)《目标成本控制责任书》是对各工程费用的责任部门及其主要职责的说明,包括控制内容、控制要点和手段、需要注意的已完工程的失败教训。
(5)《动态成本月评估报告》反映各成本工程的动态变化情况,分析原因,提出成本控制建议。
3.目标成本的确定原则
(1)不同阶段目标成本的确定原则:
应以达到规定的基准盈利率为前提,以税前成本总额为核定内容,原则上后一阶段的税前成本总额不得突破前一阶段的总额。
如果出现总建筑面积5%以上或分类物业建筑面积10%以上的较大变化,则设计费用、建安费用等以建筑面积为计算依据的成本工程,应按原来确定的分类物业单位成本,相应调整成本总额;如果原来没有同类物业,或有同类物业但物业档次发生较大改变的,应重新确定单位成本,相应调整成本总额。
(2)对于需要分期实施的大型工程,分期成本的确定原则为:
土地费用按照各期的可售面积比例进行分摊;建安费用以各分期内实际建造物业作为成本指标核定范围,对于公共配套设施的建安费用不考虑进行跨期分摊,但在进行盈利计算时可以按照各期可售面积或建筑面积等作为依据进行分摊;除土地费用和建安费用外的其他成本工程,属各期共同发生的费用,由公司以合理和便于操作的原则自行确定分摊基数(如可售面积、建筑面积、土地面积、投资额或开发周期等)
(3)管理费用的确定原则;同时开发两个及以个以上工程时,管理费应在各工程之间合理分配,确保分摊到各工程的管理费用合计等于公司全部的管理费用。
4.目标成本管理原则
(1)市场导向原则:
目标成本管理要以市场为导向,确保目标利润的实现。
(2)准确严谨原则;目标成本指标应科学准确,每项来源都要有充分依据,保证目标成本的权威性。
(3)事前控制原则:
目标成本管理贯穿于建设工程的每一阶段,凡事都要做到以事先控制为主,事中事后控制为辅,在立项、设计、施工之前发现问题,减少无效成本。
(4)全过程控制原则:
在工程的可行性研究、市场定位、规划设计、施工等各个阶段,分别建立成本控制目标,实行全过程目标成本管理。
(5)动态管理原则:
建设工程的动态成本要及时与目标成本进行比较并纠偏,确保建设工程总成本在目标成本控制范围内。
5.工程目标成本文件制定的步骤及时间要求
(1)工程定位阶段:
在投资分析和概念设计阶段,根据可行性研究报告,以及营销、规划设计、工程、财务等相关部门相互讨论确定的工程定位,完成“工程定位阶段的全成本测算”,形成《工程成本测算表》。
确定各项费用的计划金额,包括设计报建、环境配套、营销费等,并向各费用的负责部门交底达成一致,作为各部门的工作目标。
主体建安费以规划设计部编制的《建设工程综合经济技术指标表》为依据,在五个工作日内完成,并根据测算基础,提出实施方案阶段的成本控制目标、措施或建议,形成《方案设计阶段的成本控制建议》,以此指导实施方案的造价控制。
(2)实施方案阶段:
实施方案确定后五个工作日内,对《工程成本测算表》进行细化和修订。
根据各相关部门的工作现状和计划、对设计、报建、营销等费用进行分析和修订。
建安费的控制在主要材料设备选型确定后,需要增加主要材料设备目标成本分析。
结合设计院的承诺明确各产品类型的限额设计指标(如钢筋、混凝土含量等),形成《目标成本测算表》作为施工图设计阶段造价控制的依据。
(3)施工图预算阶段:
施工图完成后十五个工作日内,对《目标成本测算表》全面进行细化和修订,作为最终的目标成本。
并按已完成工程的经验,编制正式的《目标成本控制责任书》,并以此指导招标、施工、采购等业务活动中的成本费用使用与管理。
6.《目标成本测算表》的编制
(1)目标成本测算要体现量价分离的原则。
(2)目标成本的制定应以工程的规划指标、建造标准以及各部门共同确定的销售交楼标准为基础,目标成本测算必须附带详细的产品建造标准及部品标准(施工图预算阶段)说明书。
(3)实施方案确定后,《目标成本测算表》中各成本工程工程量,应根据对已竣工的相似工程进行结算分析得出的关联系数。
施工图预算完成后,《目标成本测算表》中的工程量应是根据施工图实际计算的结果。
(4)《目标成本测算表》中的单价应是根据产品定位、交楼标准、图纸要求按当地工程造价计算依据、市场行情计算得出,如果是参照已结算工程的单价,需注明参考数据的来源和依据。
(5)产品定位和目标成本测算是一个互动的决策过程,需要规划设计、营销、工程、成本各部门反复沟通,以达到“满足品质要求的性价比最大化”的标准。
(6)施工图预算完成后,《目标成本测算表》中的材料设备,对其品质应有准确的描述,且应与楼盘的定位相适用,能提供品牌和图片说明为最佳。
(7)当投资分析和实施方案阶段的成本测算的量价分析标准不明确时,可根据已结算工程的经验直接填写可售面积单方成本或总金额,但需注明参考依据。
(8)各阶段的成本测算应有明显的可对比性,即后阶段的测算与原测算不一致的地方应有充分的依据和说明,原则上偏差不应太大。
7.《目标成本控制责任书》的编制
(1)目标成本责任书是目标成本管理的指导性文件,与设计任务管理书、工程管理指导书等互为补充,共同构成工程经营指导书内容。
(2)目标成本责任书的制定,应按照《房地产开发公司责任成本管理体系》的要求,明确成本发生各阶段的控制内容、控制原则、责任部门等。
(3)《目标成本控制责任书》由成本管理部负责编写,初稿完成后反馈到规划设计、工程、营销、财务等部门讨论、修改,达成一致后由各部门第一负责人签字确认,由总经理签发执行。
8.目标成本的执行
(1)在工程实施过程中,应及时反映工程成本的动态情况,由成本管理部每季出一份《工程动态成本季评估》,包括各项成本工程的变化情况表,并说明原因,提出成本控制的建议。
《工程动态成本季评估》应包括“变更签证统计表”和“工程动态成本信息表”,在完成后的三个工作日内报公司审核。
(2)成本管理部应根据合同签订情况、预算核对情况、结算编制情况及工程变更和现场签证金额,每季对各工程的待发生成本进行评估,形成“工程动态成本信息表”。
(3)如在季内出现影响成本30万元以上的重大事项,变化发生的责任部门应及时向成本管理部提供相关资料,由成本部及时计算相应的成本变化金额,并分析原因后,向公司总经理和分管领导汇报。
(4)在主体工程开工、工程竣工验收后的15个工作日内,公司应对建安成本进行预测,按照已发生的实际成本,测算预计尚需发生的成本,编制《工程建安成本预测表》,经公司主管领导审核,报总经理审批后,作为工程竣工结算的建安成本控制目标。
(5)在施工过程中,应及时跟踪建安成本的执行情况,在各单项工程进度的关键节点上应进行成本预测,成本预测的次数和具体节点可根据工程的不同情况分别确定,但无论何种情况,在基础结构验收和主体结构封顶后的15个工作日内,成本部应对建安成本进行预测,编制《工程建安成本预测表》,向分管领导汇报。
(6)如果在工程施工阶段出现总成本预计超支2%或建安成本超支5%的情况时,还应及时上报《工程成本超支审批表》或《建安成超支审批表》,并附上成本超支分析报告,说明超支的具体内容、原因、超支成本的消化途径、应吸取的教训和改进的措施等,经总经理批准后相应调整成本控制目标。
(7)对于总成本未超过2%及建安成本未超过5%的,但其中建安费用的岩土工程、基础工程、配套设施、配套工程、室外工程的分项超支比例达到10%,或分类单体工程的分项超支比例达到6%,成本管理部应就该项成本超支情况进行分析。
(8)工程结算完成后或者年度成本管理工作总结时,应按照《目标成本控制责任制》对相关责任部门进行评估,并提交公司管层作为业绩考核的依据之一。
(9)工程工程结算后,应按目标成本的科目进行分类,总结各成本工程的造价指标和技术经济指标,录入数据库作为新工程测算、结算初步审核的依据。
(10)工程结算完成后,应分析工程的主要材料用量,为相似工程的限额设计提供经验数据。
9.成本后评估
(1)工程完工后的6个月内,公司应对工程成本进行后评估。
(2)成本后评估应围绕历次成本控制目标的变化加以分析,重点分析实际成本与第一次成本控制目标和最后一次成本控制目标的差异原因,总结经验教训,形成专题报告,并组织相关人员学习,不断提高专业能力与管理水平。
(3)实际成本应与成本控制目标的口径一致。
五、房地产开发环节的成本控制
1.立项环节的成本控制
(1)各工程立项时必须向公司提交《立项请示》和详细的《可行性研究报告》,并经公司立项听证会讨论通过。
《可行性研究报告》除应具备地块基础资料、周边环境及发展趋势、合作方背景、合作方式及条件、初步规划设计方案、开发节奏及市场定位等基础内容外,还须包括以下内容:
A.成本费用估算和控制目标及措施;
B.投资及效益测算、利润体现安排;
C.税务环境及其影响;
D.资金计划;
E.《竞投方案》(仅限招标、拍卖工程);
F.投资风险评估及其相应对策;
G.工程综合评价意见。
(2)《可行性研究报告》应至少在立项听证会前提前一周上交公司。
(3)若工程立项后,合作条件或招标、拍卖条件等关键因素发生变化,并将对我方构成重大不利影响时,应重新向公司提交《立项申请》。
(4)招标或拍卖工程的竞价不得突破公司批准的最高限价;合作建房工程要充分考虑地价款的支付方式及相应的资金成本。
(5)招标、拍卖合同或合作开发合同应经公司律师审核后正式签署。
2.规划设计环节的成本控制
(1)规划设计单位的选择但应遵循以下原则:
1能由公司内部完成的规划设计工作,应由公司内部自行完成;
2需委托设计院进行的规划设计工作,应采取招标方式,择优确定。
(2)总体规划设计方案(必须包括建筑成本控制总体目标),应首先上报公司领导牵头组织的“规划设计方案听证会”审查,获通过后方可进入下一设计阶段(如单体设计、扩初设计、施工图设计)。
每一阶段都必须要求设计单位出具《设计概(预)算》,并在与上一阶段的概(预)算进行认真分析、比较的基础上,编制我方的《建筑成本概(预)算》,确定各成本单项的控制目标,并以此控制下一阶段设计。
(3)在初步设计完成后,由规划部组织营销策划部、工程部、预算合约部参加对初步设计进行局部功能优化,对设计资料进行研究,在满足使用功能且不降低工程质量的前提下提出降低成本的合理化建议。
(4)施工图设计合同应具备有关钢筋、混凝土等建材用量要求的条款,并载明:
设计单位的《施工图预算》原则上不得突破我方编制的《建筑成本预算》。
(5)施工图纸自审由规划部负责组织营销策划部、工程部、预算合约和监理单位参加,针对各部门自审发现的问题及建议进行讨论,明确设计意图和工程的特点及要求,并提出各部门自审意见。
施工图纸自审的主要内容:
①各专业施工图的张数、编号与图纸目录是否相符。
②施工图纸、施工图说明、设计总说明是否齐全,规定是否明确,三者有无矛盾。
③平面图所标注坐标、绝对标高与总图是否相符。
④图面上的尺寸、标高、预留孔及预埋件的位置以及构件平、立面配筋与剖面有无错误。
⑤建筑施工图与结构施工图是否矛盾,结构施工图与设备基础、水、电、暖、卫、通等专业施工图的轴线、位置(坐标)、标高及交叉点是否矛盾。
平面图、大样图之间有无矛盾。
⑥图纸上构配件的编号、规格型号及数量与《构配件一览表》是否相符。
⑦图纸经自审后,应将发现的问题以及有关建议,做好记录,提出明确的书面审查意见并督促设计单位进行修正,设计单位的修正作为招标文件的组成部分。
施工图纸未经自审、设计单位对自审审查意见未进行修正不得进行工程招标。
3.施工招标环节的成本控制
(1)除垄断性质的工程工程外,其他工程的施工或作业单位,不得指定。
(2)主体施工单位的选择,必须采取公开或邀请招标方式进行。
(3)分包工程,在不影响质量和外观的前提下,尽可能采用现场竞价方式确定中标候选人。
(4)应组织设计、工程、预算、财务四大专业人员联合组成招标工作小组,就招标范围、招标内容、招标条件等进行详细、具体的策划、拟定标书,开展招标活动;对投标单位应就其资质、经济实力、技术力量、以往施工工程和施工管理水平等进行现场考察,提出书面考察意见;对投标情况进行评估,提出书面意见。
(5)同等条件下,应尽量选择企业类别或工程类别高而取费较低的单位。
(6)根据公司招投标管理办法规定,若采取邀请招标方式,应向公司提交有关招标、评标等工作报告。
(7)零星工程应当在两个以上的施工单位中,综合考察其技术力量、报价等进行选择。
(8)垄断性质的工程工程(如水、电、气等)应尽力进行公关协调,最大程度降低造价。
(9)施工合同谈判人员至少包括工程、预算两方面的专业人士;合同条件必须符合招标条件,合同条款及内容概念应清晰,不得因工程紧而不签合同就开工。
(10)应建立健全施工队伍档案,跟踪评估其资信、技术力量等。
(11)出包工程应严禁擅自转包。
4.施工过程的成本控制
(1)暂估价的专业分包工程
1)合同工程中暂估价的专业分包工程由发包人和承包人共同确定分包人。
2)如果承包人具备实施某项暂估价的专业分包工程的资格和条件,在不违背现行法律、法规、规章和规范性文件的前提下,经发包人和承包人协商一致,该暂估价的专业分包工程在本合同中可转变为承包人自行实施的工作。
在此情况下,与之对应的总包管理、协调、配合、服务费用应当在承包人的合同价款中相应扣除。
3)如果承包人不具备实施暂估价的专业分包工程的资格和条件,或发包人和承包人无法协商一致的,暂估价的专业分包工程分包人由承包人作为招标人,由发包人和承包人按下述程序共同组织招标确定暂估价的专业分包工程分包人。
与组织招标工作有关的费用应当被认为已经包括在承包人的签约合价中。
①在任何招标工作启动前,承包人应当提前至少28天编制招标工作计划并通过监理人报请发包人审批,招标工作计划应当包括招标工作的时间安排、拟采用的招标方式、拟采用的资格审查方法、主要招标过程文件的编制内容、对投标人的资格条件要求、评标标准和方法、评标委员会组成、是否编制招标控制价和(或)标底以及招标控制价和(或)标底编制原则,发包人应当在监理人收到承包人报送的招标工作计划后7天内给予批准或者提出修改意见。
承包人应当严格按照经过发包人批准的招标工作计划开展招标工作。
②承包人应当在发出招标公告(或者资格预审公告或者投标邀请书)、资格预审文件和招标文件前至少14天,分别将相关文件通过监理人报请发包人审批,发包人应当在监理人收到承包人报送的相关文件后7天内给予批准或者提出修改意见,经发包人批准的相关文件由承包人负责誉清整理并准备出开展实际招标工作所需的份数,通过监理人报发包人核查并加盖发包人印章,发包人在相关文件上加盖印章只表明相关文件经过发包人审核批准。
最终发出的文件应当分别报送一份给发包人和监理人备查。
③如果发、承包任何一方委派评标代表,评标委员会应当由五人以上单数构成。
除发包人或者承包人自愿放弃委派评标代表的权利外,招标人评标代表应当分别由发包人和承包人等额委派。
④设有标底的,承包人应当在开标前提前7天将标底报发包人审核认可,发包人应当在收到承包人报送的标底后5天内给予批准或者提出修改意见。
承包人和发包人应当共同制定标底保密措施,不得提前泄露标底。
标底的最终审核权和决定权属于发包人。
⑤设有招标控制价的,承包人应当在招标文件发出前提前7天将招标控制价报发包人审核认可,发包人应当在收到承包人报送的招标控制价后5天内给予认可或者提出修改意见。
招标控制价的最终审核和决定权属于发包人,未经发包人认可,承包人不得发出招标文件。
⑥承包人在收到相关招标工程评标委员会提交的评标报告后,应当在2天内通过监理人转报发包人核查,发包人应当在监理人收到承包人报送的评标报告后5天内核查完毕,评标报告经过发包人核查认可后,承包人才可开始后续程序,依法确定中标人并发出中标通知书。
⑦承包人与专业分包人订立合同前10天,应当将准备用于正式签订的合同文件通过监理人报发包人审核,发包人应当在监理人收到相关文件后7天内给予批准或者提出修改意见,承包人应当按照发包人批准的合同文件签订相关合同,合同订立后7天内,承包人应当将其中的两份副本报送监理人,其中一份由监理人报发包人留存。
⑧发包人对承包人报送文件进行审批或提出修改意见应当合理,并符合现行有关法律法规的规定。
⑩承包人违背本项上述约定的程序或者未履行本项上述约定的报批手续的,发包人有权拒绝对相关专业工程
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