《供应链管理》教案.docx

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《供应链管理》教案

《供应链管理》

教案

授课班级：

物流管理10①

授课教师：

***

授课时间：

2012.9

参考教材及图书资料

⏹1、马士华等著，《供应链管理》，机械工业出版社，2000年版

⏹2、夏文汇主编，《现代物流管理》，重庆大学出版社，2002年版

第一章供应链管理概述

第一节供应链的概念、结构和特征

1.1供应链管理产生的时代背景

1.1.1纵向一体化

1、纵向一体化概念

纵向一体化即企业出于对制造资源的占有要求和对生产过程直接控制的需要，传统上常采用的策略是，或扩大自身规模，或参股到上游企业或下游企业，与他们形成一种所有关系。

2、纵向一体化的弊端

（1）增加企业投资负担

（2）承担丧失市场时机的风险

（3）迫使企业从事不擅长的业务活动

（4）在每个领域都直接面临众多竞争对手

（5）增大企业的行业风险

1.1.2横向一体化

横向一体化即利用企业外部资源达到快速响应市场需求的目的。

（本企业只关注其核心竞争力：

产品方向和市场。

至于生产，只抓关键零部件的制造，甚至全部委托其他企业加工。

“横向一体化”形成了一条从供应商到制造商再到分销商的贯穿所有企业的“链”。

由于相邻节点企业表现出一种需求与供应的关系，当把所有相邻企业依次连接起来，便形成了供应链（SC）。

这条链上的节点企业必须达到同步、协调运行，才有可能使链上所有企业都能受益。

于是便产生了供应连管理（SCM）这一新的经营与运作模式。

1.2供应链概念

　美国著名的SCM领域咨询专家WillianC.Copacino将SCM定义为：

“Theartofmanagingtheflowofmaterialsandproductsfromsourcetouser”

管理从（供应）源到（最终）用户之间的物料和产品流的艺术。

供应链定义之二

1996年成立的美国供应链协会（SupplyChainCouncil）将SCM定义为：

encompasseseveryeffortinvolvedinproducinganddeliveringafinalproduct,fromthesupplier’ssuppliertocustomer’scustomer

为生产和提供最终产品，从供应商的供应商到顾客的顾客所付出的一切努力。

1、供应链

供应链，是指产品在到达消费者手中之前所涉及的原材料供应商、生产商、批发商、零售商以及最终消费者组成的供需网络，即由物料获取、物料加工，并将成品送到用户手中这一过程所涉及的企业和部门组成的一个网络。

它围绕核心企业，通过对信息流、物流、资金流的控制，从采购原材料开始，到中间产品以及最终产品，最后由分销网络把产品送到消费者手中，全过程涉及到的供应商、制造商、分销商、零售商、最终用户连成的一个整体性功能网链结构模式。

它可以看作是一个范围更广的企业组织结构模式，它包含供应链上所有加盟的节点企业，从原材料的供应开始，经过链中不同企业的制造加工、组装、分销等过程到最终用户。

它不仅是一条联接供应商到用户的物料链、信息链、资金链，而且也是一条增殖链，物料在供应链上因加工、包装、运输等过程而增加其价值，给相关企业和顾客都带来收益。

所以，美国管理学家迈克尔.Ｅ.波特又称之为价值链。

2、供应链的特征

（1）复杂性

（2）动态性

（3）面向用户需求

（4）交叉性

3、供应链的类型

（1）稳定的供应链和动态的供应链

基于相对稳定、单一的市场需求而组成的供应链稳定性较强，而基于相对频繁变化、复杂的需求而组成的供应链动态性较高。

在实际管理运作中，需要根据不断变化的需求，相应地改变供应链的组成。

（2）平衡的供应链和倾斜的供应链

（3）有效性供应链和反应性供应链

有效性供应链主要体现供应链的物理功能，即以最低的成本将原材料转化成零部件、半成品、产品，以及在供应链中的运输等；

反应性供应链主要体现供应链的市场中介的功能，即把产品分配到满足用户需求的市场，对未预知的需求做出快速反应等。

第二节　供应链管理的概念内容和发展状况

1.2.1供应链管理的涵义

所谓供应链管理，就是为了满足顾客的需求，在从原材料到最终产品的过程中，为了获取有效的物资运输和储存，以及高质量的服务和有效的相关信息所做的计划、操作和控制。

供应链管理的范围包括从最初的原材料直到最终产品到达顾客手中的全过程，管理对象是在此过程中所有与物资流动及信息流动有关的活动和相互之间的关系。

供应链系统的功能是，将顾客所需的产品能够在正确的时间按照正确的数量和正确的质量送到正确的地点，并且使总成本最小。

1.2.2集成化供应链管理

集成化供应链管理（ISCM）,是指购买者、供应商和顾客的联盟以及他们共同努力达到的一个更具竞争力的先进组织过程。

早期的供应链管理通常将视点集中在一个企业内部的供应链管理，而现在则主要集中在跨公司的计划与执行活动，即供应链的垂直一体化。

由于供应链系统所包含的范围很广，所以供应链系统的合理运作的关键在于供应链管理系统的垂直一体化，即供应商、制造者、客户为同一个目标而共同努力，从而提高效率。

1.2.3供应链管理的发展

供应链管理虽只提出十几年，但已得到广泛关注和应用。

其发展大体可氛围以下三个阶段：

第一阶段：

供应链管理的萌芽阶段

第二阶段：

供应链管理的初步形成阶段

第三阶段：

供应链管理建立合作伙伴关系阶段。

　1.2.4、供应链管理与传统管理模式的区别

供应链管理把供应链中所有节点企业看作一个整体，供应链管理涵盖整个物流的、从供应商到最终用户的采购、制造、分销、零售等职能领域过程。

供应链管理强调和依赖战略管理。

“供应”是整个供应链中节点企业之间事实上共享的一个概念（任两节点之间都是供应与需求关系），同时它又是一个有重要战略意义的概念，因为它影响或者可以认为它决定了整个供应链的成本和市场占有份额。

供应链管理最关键的是需要采用集成的思想和方法，而不仅仅是节点企业、技术方法等资源简单的连接。

供应链管理具有更高的目标，通过管理库存和合作关系去达到高水平的服务，而不是仅仅完成一定的市场目标。

第三节　物流管理的概念及发展进程

1.3.1物流及物流管理的概念

1.3.1.1物流的概念

物流，即物质资料在空间的位移或在时间的推移。

1.3.1.2物流管理的概念

所谓物流管理是指为了以最低的物流成本达到客户所满意的服务水平，对物流活动进行的计划、组织、协调与控制。

1.3.2物流管理的内容

（1）对物流活动诸要素的管理，包括运输、保管等环节的管理；

（2）对物流系统诸要素的管理，即对其中的人、财、物、时间和信息等要素的管理；

（3）对物流活动中具体职能的管理，主要包括物流计划、质量、技术、经济等职能的管理等。

1.3.3物流管理要解决的基本问题和解决问题的基本方法

物流管理要解决的基本问题英文中常用五个“Right”表示：

RightProduct（正确的产品）

RightPlace（正确的地点）

RightQuantity（正确的数量）

RightTime（正确的时间）

RightPrice（正确的价格）

物流管理强调运用系统方法解决问题。

1.3.4、物流管理发展阶段

第一阶段为运输管理阶段

第二阶段为物流管理阶段

第三阶段为供应链管理阶段

第二章供应链的构建

第一节常见的几种供应链体系结构模型

2.1.1供应链的方向

在供应链上除了有物流和信息流外，还存在着资金流。

在正常情况下，物流的方向一般都是从供应商流向制造商，再流向分销商。

在供应链的研究中，我们也按照物流的方向来定义供应链的方向，以确定供应商、制造商和分销商之间的顺序关系。

2.1.2供应链的级

在动态链状模型中，定义Ｃ为制造商时，可以相应地认为Ｂ为一级供应商，Ａ为二级供应商，而且还可以递归地定义三级供应商、四级供应商…..，同样，可以认为Ｄ为一级分销商，Ｅ为二级分销商，并递归地定义三级分销商，四级分销商….，一般地讲，一个企业应尽可能考虑多级供应商或分销商，这样有利于从整体上了解供应链的运行状态。

第二节供应链体系的设计策略

2.2.1产品类型

不同的产品类型对供应链设计有不同的要求，高边际利润、不稳定需求的革新性产品（InnovativeProducts）的供应链设计就不同于低边际利润、有稳定需求的功能性产品（FunctionalProducts）。

2.2.2基于产品的供应链设计策略

课堂讨论案例

某一日本服装制造商,其生产基地为市场不太成熟的中国市场和市场较成熟的日本市场,它制定的生产策略是将款式较固定的服装在中国市场生产,而将款式较时尚的服装在日本市场生产,请分析,日本服装制造商这么做的原因何在?

有效性供应链主要体现供应链的物理功能，即以最低的成本将原材料转化成零部件、半成品、产品，以及在供应链中的运输等；

反应性供应链主要体现供应链的市场中介的功能，即把产品分配到满足用户需求的市场，对未预知的需求做出快速反应等。

案例的要点分析

1、中国市场与日本市场的成熟度，决定了其可能有的供应链类型。

2、款式不同的服装产品，其产品类型不同。

3、根据费舍尔的“产品与供应链的策略矩阵”，日本服装制造商的生产策略是合理的。

第三节供应链设计的原则和步骤

一、自顶向下和自底向上相结合的设计原则

在系统建模设计方法中,存在两种设计方法,即自顶向下和自底向上的方法。

自顶向下的方法是从全局走向局部的方法，自底向上的方法是从局部走向全局的方法；自上而下是系统分解的过程，而自下而上则是一种集成的过程。

在设计一个供应链系统时，往往是先有主管高层做出战略规划与决策，规划与决策的依据来自市场需求和企业发展规划，然后由下层部门实施决策，因此供应链的设计是自顶向下和自底向上的综合。

二、简洁性原则

简洁性是供应链的一个重要原则，为了能使供应链具有灵活快速响应市场的能力，供应链的每个节点都应是简洁的、具有活力的、能实现业务流程的快速组合。

三、集优原则（互补性原则）

供应链的各个节点的选择应遵循强-强联合的原则，达到实现资源外用的目的，每个企业只集中精力致力于各自核心的业务过程，就象一个独立的制造单元（独立制造岛），这些所谓单元化企业具有自我组织、自我优化、面向目标、动态运行和充满活力的特点，能够实现供应链业务的快速重组。

四、协调性原则

供应链业绩好坏取决于供应链合作伙伴关系是否和谐,因此建立战略伙伴关系的合作企业关系模型是实现供应链最佳效能的保证。

五、动态性（不确定性）原则

不确定性在供应链中随处可见，由于不确定性的存在，导致需求信息的扭曲。

因此要预见各种不确定因素对供应链运作的影响，减少信息传递过程中的信息延迟和失真。

降低安全库存总是和服务水平的提高相矛盾。

增加透明性，减少不必要的中间环节，提高预测的精度和时效性对降低不确定性的影响都是极为重要的。

六、创新性原则

创新设计是系统设计的重要原则，没有创新性思维，就不可能有创新的管理模式，因此在供应链的设计过程中，创新性是很重要的一个原则。

进行创新设计，要注意几点：

一是创新必须在企业总体目标和战略的指导下进行，并与战略目标保持一致；

二是要从市场需求的角度出发，综合运用企业的能力和优势；

三是发挥企业各类人员的创造性，集思广益，并与其他企业共同协作，发挥供应链整体优势；

四是建立科学的供应链和项目评价体系及组织管理系统，进行技术经济分析和可行性论证。

七、战略性原则

供应链的建模应有战略性观点，通过战略的观点考虑减少不确定影响。

从供应链的战略管理的角度考虑，供应链建模的战略性原则还体现在供应链发展的长远规划和预见性，供应链的系统结构发展应和企业的战略规划保持一致，并在企业战略指导下进行。

供应链设计的实践分析练习

——惠普公司的供应链设计

惠普公司成立于1939年。

惠普台式喷墨打印机于1988年开始进入市场，并成为惠普公司的主要成功产品之一。

惠普公司生产的台式喷墨打印机系列在全球打印机市场享有盛誉。

该公司的供应商、制造商、配送中心、中间商和用户一起构成了原来的供应链

惠普公司打印机系统产品原来的供应链

旧供应链的运作流程

1、HP打印机的生产及客户化包括由温哥华的公司完成，包括生产、配电源、说明书等。

（这里需要注意的是：

欧洲和亚洲地区对于打印机电源供应有110伏与220伏的区别；说明书的语言有不同要求）

2、然后通过北美、欧洲和亚太地区的分销中心来完成销售工作。

这种生产方式称为“工厂本地化”。

存在的问题

1、需求是不确定的，为了保证98%的顾客订单即时满足率，各HP公司需要保存大量的安全库存，以满足不同的客户需求。

这些库存占用了大量的流动资金。

2、为了应急，可能会将原来为其他地区准备的产品拆开重新包装，造成更大浪费。

解决方案：

供应商、制造点（温哥华）、分销中心、经销商和消费者组成HP台式打印机供应链的各个节点，重新设计供应链。

惠普公司打印机系统产品新的供应链

新供应链的运作流程

1、主要生产过程仍由在温哥华的HP公司完成，包括印刷电路板组装与测试和总机装配，但这里生产的是通用打印机。

2、通用型打印机运到欧洲和亚洲后，再由当地分销中心（代理商）加上与地区需求一致的变压器、电源插头和当地语言写成的说明书，完成整机包装后，通过经销商，送交消费者。

这种生产方式称为：

分销中心本地化。

效果分析

1、新设计的供应链改变了以前由温哥华的总机装配厂生产不同型号的产品，保持大量的库存以满足不同需求的情况，大大缩小了库存量。

安全库存周期减少为5周，减少库存总投资的18%，使公司每年节省3000万美元的存储费用。

2、通用型打印机的价值低于同等数量的客户化产品，从而进一步节省了运输、关税等项费用。

3、客户化延迟使得HP公司，实现了根据不同的用户需求生产不同型号的产品，保证了产品最快速的反应市场需求。

讨论题

1.对惠普公司的新旧供应链方案有什么不同?

2.美国本土的惠普公司能否用新的供应链方案?

为什么?

第三章供应链合作伙伴的选择

第一节供应链战略合作伙伴关系

3.1.1供应链合作关系的定义

供应链合作关系可以定义为供应商与制造商之间、制造商和销售商之间，在一定时期内的共享信息、共担风险、共同获利的协作关系。

这种战略合作关系形成于集成化供应链管理环境下，形成于供应链中为了特定的目标和利益的企业之间。

3.1.2供应链合作关系的形成原因

形成的原因：

通常是为了降低供应链总成本、降低库存水平、增强信息共享、改善相互之间的交流、保持战略伙伴相互之间运作的一贯性、产生更大的竞争优势，以实现供应链节点企业的财务状况、质量、产量、交货期、用户满意度和业绩的改善和提高。

显然，战略合作关系强调彼此的合作和信任。

制造商与供应商的合作关系应着眼于以下几个方面：

让供应商了解企业的生产程序和生产能力，使供应商能够清楚地知道企业需要产品或原材料的期限、质量和数量；

向供应商提供自己的经营计划、经营策略及其相应的措施，使供应商明确企业的希望，以使自己能随时达到企业要求的目标；

企业与供应商要明确双方的责任，并各自向对方负责，使双方明确共同的利益所在，并为此而团结一致，以达到双赢的目的。

3.1.3供应链合作关系发展的主要特征

就是从以产品/物流为核心转向以集成/合作为核心。

在集成/合作逻辑思想指导下，供应商和制造商把他们的相互的需求和技术集成在一起，以实现为制造商提供最有用产品的共同目标。

因此，供应商与制造商的交换不仅仅是物质上的交换，还包括一系列可见和不可见的服务（R&D、设计、信息、物流等）。

供应链战略合作伙伴关系的产生

基于战略合作伙伴关系的企业集成模式

战略伙伴关系企业中的质量保证体系

战略伙伴关系企业模型中

的技术扩散与服务协作关系

供应链合作关系与传统供应商关系的区别

对于制造商/买主

降低成本（降低合同成本）

实现数量折扣、稳定而有竞争力的价格

提高产品质量和降低库存水平

改善时间管理

交货提前期的缩短和可靠性的提高

提高面向工艺的企业规划

更好的产品设计和对产品变化更快的反应速度

强化数据信息的获取和管理控制

供应链合作关系的重要意义

对于供应商/卖主

保证有稳定的市场需求

对用户需求更好地了解/理解

提高运作质量

提高零部件生产质量

降低生产成本

提高对买主交货期改变的反应速度和柔性

获得更高的（比非战略合作关系的供应商）利润

供应链合作关系的重要意义

对于买卖双方

改善相互之间的交流

实现共同的期望和目标

共担风险和共享利益

共同参与产品和工艺开发，实现相互之间的工艺集成、技术和物理集成

减少外在因素的影响及其造成的风险

降低投机思想和投机几率

增强矛盾冲突解决能力

订单、生产、运输上实现规模效益以降低成本

减少管理成本

提高资产利用率

第二节选择合适的供应链合作伙伴

集成化供应链管理环境下合作伙伴的类型

选择合作伙伴考虑的主要因素

合作伙伴选择方法概述

合作伙伴综合评价步骤　

集成化供应链管理环境下合作伙伴的类型

选择合作伙伴考虑的主要因素

合作伙伴选择方法概述

直观判断法

招标法

协商选择法

采购成本比较法

ABC成本法

直观判断法

直观判断法主要是通过直接倾听和采纳有经验的采购人员意见，或者直接由采购人员凭经验作出判断。

常用于选择非主要原材料的合作伙伴。

招标法

由企业提出招标条件，各招标合作伙伴进行竞标，然后由企业决标，与提出最有利条件的合作伙伴签定合同或协议。

这种方法主要在采购数量大，竞争激烈的情况下采用。

协商选择法

由企业在众多供货对象中，选出几个供应条件较为有利的合作伙伴，同他们分别进行协商，再确定适当的合作伙伴。

适于采购时间紧迫、投标单位少、竞争程度小，订购物资规格和技术条件复杂的情况。

采购成本比较法

即对质量和交换期都能满足要求的合作伙伴，通过计算采购成本来进行比较分析，选择成本较低的合作伙伴。

采购成本一般包括售价、采购费用、运输费用等各项支出的总和。

ABC成本法

现在一种被称为“ABC”的新的成本计算方法正在不断地渗透物流界。

ABC是Activity—BasedCosting的简称。

通过计算合作伙伴的总成本来选择合作伙伴。

合作伙伴综合评价步骤

步骤一：

分析市场环境

步骤二：

确立合作伙伴选择目标

步骤三：

指定合作伙伴评价标准

步骤四：

成立评价小组

步骤五：

合作伙伴参与

步骤六：

评价合作伙伴

步骤七：

实施供应链合作关系

选择合作伙伴考虑的主要因素

综合评价指标体系的设置原则

系统全面性原则

简明科学性原则

稳定可比性原则

灵活可操作性原则

第四章业务外包与供应商管理

第一节　企业核心竞争力

1990年普拉哈拉德和哈默在《哈佛商业评论》首次提出核心竞争力概念，他们认为“就短期而言，公司产品的质量和性能决定了公司的竞争力，但长期而言，起决定作用的是造就和增强公司的核心竞争力”。

此观点一提出，就得到了学术界和企业界的广泛认可，并引起了企业家的高度重视。

4.1.1核心竞争力的概念

所谓核心竞争力，我们可以定义为企业借以在市场竞争中取得并扩大优势的决定性力量。

例如，本田公司的引擎设计及制造能力，联邦航空公司的追踪及控制全世界包裹运送的能力，都使他们在本行业及相关行业的竞争中立于不败之地。

4.1.2核心竞争力的外部特征

企业拥有的竞争优势可能有很多，但这些竞争优势并不能都算是核心竞争力。

一项竞争优势要成为核心竞争力，必须具备以下几个条件：

第一，要具备充分的用户价值。

也是它必须能够为用户提供根本性的好处或效用。

第二，应具备独特性。

如果企业专长很容易被竞争对手所模仿，或通过努力可以很快建立，它就很难给企业提供持久的竞争优势了。

专长的独特性和持久性在很大程度上由它赖以存在的基础所决定。

第三，应具备一定的延展性。

核心竞争力必须能够不断推衍出一系列新产品，具有旺盛和持久的生命力。

第二节　供应链环节下的企业业务外包

4.2.1业务外包的概念

在供应链管理环境下，企业强调核心竞争力，强调根据企业的特点，专门从事某一领域、某一专门业务，只在某一点形成自己的核心竞争力，这必然要求企业将其他非核心竞争力业务外包给其他企业做，即所谓的业务外包。

目前理论界普遍接受的业务外包（outsourcing）的定义是：

“企业内部资源有限的情况下，为取得更大的竞争优势，仅保留其最具竞争优势的核心业务，而把其他业务借助于外部最优秀的专业化资源予以整合，以达到降低成本、提高绩效、提升企业核心竞争力和增强企业对环境应变能力的一种管理模式。

”

业务外包推崇的理念是，如果在供应链上的某一环节上我们不是世界上最好的，如果这不是我们的竞争优势，如果这种活动不至于与客户分开，那么可以把它外包给世界上最好的专业公司去做。

也就是说，首先确定企业的核心竞争力，并把企业内部的智能和资源集中在那些有核心竞争优势的活动上，然后将剩余的其他企业活动外包给最好的专业公司。

4.2.2业务外包的原因

（1）从长远来看，有以下原因促使企业实施业务外包。

①释放企业资源

②分担风险

③加速重构优势

（2）从短期来看，业务外包有以下主要原因。

①企业难以管理和控制的辅助业务职能

②使用企业没有的资源

③降低和控制成本

④节约资本资金

4.2.3业务外包的缺憾

成功的业务外包策略可以帮助企业降低成本、提高业务能力、改善质量、提高利润率和生产率。

但是它同时也会遇到一些问题。

首先，业务外包一般可以减少企业对业务的监控，企业必须不断监控外企业的行为并与之建立稳定长期的联系。

另一个问题来自职工本身。

随着更多业务外包，他们会担心失去工作。

如果他们知道自己的工作被外包只是时间问题的话，这可能会使职工的业绩下降，因为他们会失去对企业的信心，失去努力工作的动力，导致更低的业绩水平和生产率。

4.2.4业务外包的主要方式

（1）临时服务和临时工

（2）子网

（3）与竞争者合作

（4）除核心竞争力之外的完全业务外包

第三节　供应链管理下的可扩展企业

4.3.1、可扩展企业的定义

可扩展企业可以定义为一个概念性的组织单元或系统，它包括采购公司和供应商（一个或多个），它们通过紧密合作来实现最大化的利润分配。

4.3.2可扩展企业特征

（1）整体组织具有暂时性

（2）组织形式动态化

（3）信息资源开放化

（4）信息资源安全化

4.3.3可扩展企业的理论模型

（1）传统制造模式下的扩展企业模型

（2）扩展企业的X模型

4.3.4可扩展企业的目标

（1）缩短物料加工、信息处理、产品开发、信息基础设施建设的周期

（2）提高对产品上市时间的要求，开展基于时间的竞争

（3）采用更广泛的产品周期的概念

（4）形成更为有效的组织和系统

4.3.5、可扩展企业的特征

（1）核心企业集中体现核心竞争力的商业活动，对非核心业务通过外包给外部产品供应商和服务提供商。

（2）扩展企业的核心企业与供应商和客户建立一种长期、互相信赖的关系，把它们当作合作伙伴而不是竞争对手。

（3）为了实现供应商-客户在商业和技术信息上的集成，扩展企业采用先进的通信技术和运输手段支持跨组织的商业活动。

第四节　供应链环境下的采购与供应商管理

4.4.1基于供应链的采购管理与传统采购管理的异同

在供应链管理的环境下，企业的采购方式和传统的采购方式有所不同。

这些差异主要体现在如下几个方面：

（1