六个领导力.docx
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六个领导力.docx
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六个领导力
六个管理能力的塑造
能力一分析问题的能力
-将问题分解成为容易分析的小部分。
如果你想找出一个成功的解决办法或者行动方案,你需要花时间清晰地明白你的问题到底是什么。
如何弄明白你的问题很重要。
它决定了你要收集什么信息,你如何评估它,以及涉及哪些人。
考虑以下的建议:
●一个问题可以从多种角度去看,例如:
外购可被看为:
有效地节约办法
失业的原因
提供更有竞争力的价格以保证企业生存
可能造成质量控制问题
●当你面对一个问题,需考虑:
什么是困难或机会?
你可以从多少种角度去理解这个问题?
如果它是一个困难,那么从什么时候开始的?
同样的,什么时候它没有出现?
涉及了哪些人?
每个人都扮演了什么角色?
如果它是一个困难,什么是它的根本原因?
如果它是一个机会,这个机会是什么?
为什么是一个机会?
什么是这个问题或机会的积极因素和结果?
什么是这个问题或机会的消极因素和结果?
如果它在其他地方,它对别人来说也是困难么?
●对上面的这些问题,特别是当这是一个新问题,复杂的问题,微妙的问题时,如果你最初的答案是模棱两可,大概的。
那么你需要在你收集信息的过程中不断地回顾、修改原来的答案。
-将注意力放在你了解问题最需要的重要信息上
拥有正确的信息对分析问题非常重要。
要正确的分析问题,第一步就需要决定哪些信息是至关重要的。
考虑下面得建议:
●在你收集信息之前,先将你想知道的信息写下来,然后按重要性排列顺序。
●避免浪费时间收集不需要的或可有可无的信息。
去掉那些离题的,以它的价值来讲过于复杂或需要过多时间的。
有些信息可能看起来很有趣,但却不会对你有帮助。
要主要实效。
●在已存在的知识上开展信息收集,避免重新创造。
问自己:
以前公司是不是遇见过类似的问题?
如果是,谁处理的?
怎么处理的?
结果如何?
问题处理以后,公司或这个行业有什么变化?
其他公司是如何处理相似问题的?
●结合其他人的想法。
当影响到公司里的其他人时,为了达到一个可行的,明智的,能够被接受的解决办法,你需要知道他们的观点。
例如,对一个新产品的推出,人们可能会有不同的观点,所以就需要我们和不同部门,顾客以及供应商商谈。
●决定什么时间、地点以及如何收集信息。
●如果你不知道怎么收集你想要的信息,可以咨询你的上司,同事和你的团队。
●确认你的结论是基于事实,而不是你自己的想象。
-参考以前的现象以分析问题的根源
如果你只解决问题的表面问题,那你将不断面对这些问题。
而如果你能知道根源,你就能很有效地解决问题,考虑下面的意见:
●描述问题。
根据需求描述问题
●找到问题发生的理论,包括你的角色,你团队的角色。
●问团队成员描述他们对问题的经验。
●对问题发生的频率和结果制作图表。
●简述问题:
什么时候开始,什么时候发生,什么时候没有发生,涉及那些人,什么影响它,它如何恶化或改善?
●用不停问为什么的方法识别根源。
为什么问题发生了,为什么发生的条件会存在。
。
。
-识别并测试你的假想
●当遇到问题,进行假设。
例如,如果一个客人抱怨服务差,客人觉得什么样的服务是好的?
●注意每个假设中的隐含意思。
●征询他人意见,并注意那些与你不同的假设。
-更加开放地对待想法和看法
你的思维方式,不仅仅决定你如何考虑问题,它还会决定你在第一时间注意到的信息。
为了不局限于你自己的思维方式。
考虑以下建议:
●采用有效的、分析者的态度。
这样使你的思维更好奇、易接受事物、关注将来、积极。
●了解以分析为目的地思考包括以下内容:
批评式的思维:
有目的性地分析问题,评估优点缺点。
概念式的思维:
抓住核心的抽象的内容,并将他们组成更完整的想法。
创造性的思维:
能有不同想法,使可能性形象化,建立新的工作方式方法。
直觉式的思维:
●询问人们对你开放的态度的反馈。
如果你没有能够保持开放的态度,应向他人解释原因。
●用好奇、开放的态度考虑别人的意见。
●可以通过读书、阅读报纸锻炼你这几种思维方法。
-从不同的角度分析问题
高质量分析的其中一个障碍是仅从对你来说最像的角度看待问题。
为了避免这种方式,考虑下面建议:
●从各相关人士的角度考虑问题。
内部客户,经理,外部客户,CEO,流程专家
●画出流程
●考虑出现的问题是不是可能反映一个更大问题。
●考虑不同地理区域的人可能对问题的看法不同。
-使用正确的逻辑和推理
真实情况可能会被歪曲、隐藏,为了能正确的进行逻辑思考和推理,请考虑以下建议:
●识别你自己的思考模式。
●了解你的思考模式会影响你对事物的看法,你的注意力和你做出的选择。
●请别人质疑你的假设,推论和选择
●利用下面的表格检查你的推论。
事实
结论
其他结论
如果你自己找不到其他结论,请咨询你的团队和同事。
●当他人解释他们的推论,记下他们做出结论的假想及原因。
●试着做法庭的角色扮演,让信任的同事扮演法官、陪审团、辩护律师,来分析你的推论。
-更广泛地认识问题
一个具备好的分析能力的人可以看到事物更广范,更长期的方面。
为了能有一个更广泛的看问题的视角,请考虑下面得建议:
●通过考察以下方面了解一个问题或机会
它所在的生意流程
这个生意流程的目的
涉及哪些人—他们的角色和责任以及他们之间的关系
人们的目标
●从不同的利益人那里获取信息,找到事物表面下的东西,问开放式的问题。
●从不同利益人的角度定义问题。
如果不能直接询问相关的人员,可以让你的团队成员从利益人的角度分析问题。
●仔细聆听去理解问题,将你收集到的信息联系起来。
●找出可能的解决办法和行动
●考虑实施某个行动是否能帮助你或公司达到目标。
●和你的团队、利益人一起决定这个解决办法需要做的工作
●合理地与需要涉及到的人员进行沟通。
-综合来自不同地方的信息,以达到一个理想的解决办法
你会收集到大量信息,可能是你头晕。
掌握一些原则会帮助你整合你的信息。
请考虑以下建议:
●将信息分为重要和次重要。
就如同一个金字塔,重要信息在最上面,次信息是下面的潜伏在重要信息里的。
●分类好后,看看每个类别里是否有什么信息缺失。
●考虑是否有的信息只是暂时的
●如果发现自己已经考虑的太过于细节,绕不出来,请重新考虑你寻找信息的初衷。
●注意你整合出的信息要意思明确,对决策者有参考意义。
做到简练、有条理。
-如何做出备选方案
找到几个合理的备选方案将帮助你更有效地做出决定。
请他人参与决策过程能够使你得到更多的方案,同时更容易让别人接受最终的结果。
请考虑以下建议:
●头脑风暴会
●在团队成员想点子的时候,不要允许大家做出评论,提醒团队这个阶段只是出主意的阶段。
●考虑从公司不同部门、岗位想出的主意,这些可以帮助你从他们的角度寻找解决办法。
●将问题告诉那些会反对你提议的人,写下他们没人的观点,及反对的原因。
和你的团队讨论这些观点和原因。
能力二影响他人的能力
-建立互惠的关系
建立互惠的关系需要双方相互妥协和支持。
在不重要的方面进行让步,并提供资源共享,这样你可以创造并维持一个良好的关系。
考虑以下建议:
●与人们保持联系,并主动提供帮助。
表示出你对他们的关心。
●当你觉得要需要做出让步时,将你的问题分类:
可以放弃的,最好能够拥有的,和必须要拥有的。
●当某人不能够帮你的时候,不要坚持将你的问题向更高一层的管理层推进,这样会很难在将来得到他的帮助。
你应该:
相信他/她想要帮助你,但确实没有资源。
再次重申你的问题,并强调你的目标或者问题的重要性。
直接告诉这个人,你对他拒绝你的感觉。
●花时间听取别人的需要,否则你将得到过河拆桥的名声。
●在提供帮助前,确认你明白了他的需求,并开始调查问题。
如有必要,写下来你可以提供的资源。
●如果你确实太忙了不能帮他,你可以
如果问题不管你的事,建议其他人提供帮助
如果问题涉及到你,确定你确实不能处理。
考虑是否能调整你手头的其他工作,或请一个同事暂时处理。
-进行良好的判断和选择合适的时间
●了解合适时间的重要性,要知道也许你的信息是正确的,但却可能因为错误的时间而不被人们接受。
●在传递信息之前,考虑如果我这么说,人家会怎么想。
●把你的意见与环境背景联系起来,这里有一些不好的例子:
在公司宣布一项新的产品差异化计划的时候,说公司员工并不推崇品牌差异化。
在一项决议已经敲定时,提出反对意见。
●知道应该公开表扬,私下批评。
●考虑文化差异,在有些文化里,在公共场合恭维他人是很不礼貌的。
-在团队里赢得注意力和尊重
如果你能够很好的表达自己,那么你能够赢得人们的关注。
如果你能遵守你的承诺,那么你能赢得人们的尊重。
●考虑你在团队中常用的行为。
你做出了哪些恭献?
你通常只是同意他人的观点,还是你会做出建议并提问?
●多说话,同时在表达自己观点时,表现出热情和信心。
想办法让人们认真考虑你的提议,并在做出决定时会考虑你的提议。
●使用眼神接触,向全体成员说话。
●会前准备,知道你要提出的观点,以及如何自信的表达并有说服力。
●寻找领导团队的机会。
主动提出领导某个工作任务或计划。
并请大家提出反馈意见。
-知道什么样的争执是值得的
●询问他人你是否有进行过不理智的争执。
●总结一些大家的反馈,看看你是否经常为一些他人觉得不值得的东西争执。
●在争执开始之前,管住你自己。
下面是一些争执开始的迹象:
你的声音变高
你感到生气或被侵犯
你用很长时间一遍又一遍地解释你的观点。
你感到被挑衅或被横加指责
你说了伤人或指责别人的话,如“我觉得你看起来没有能力理解这个形势”
●找一个模范,他总是能知道哪些争执是值得的。
观察并模仿他。
-识别会议议题、关心焦点、以及他人的动机
●设置你的利益人:
客人,业主,员工,供应商,销售商,战略伙伴,社区,其他集团
●定期更新你关于每个利益人的信息。
例如,他们今年的目标,他们正企图进入那个领域,最近的成功。
比较各个利益人的需要、期盼以了解他们的利益交迭和冲突,
●找出利益人共同的期盼。
例如,高质量,持续有计划的发展。
●与每个利益人代表保持良好关系。
经常与他们沟通,了解他们的问题和关心点。
●试着从各个利益人的角度理解问题。
下面的建议可以帮助你挖掘表面下的,人们采取其行为的动机
问圆滑但却直接的问题
如果我们这样做,对你个人会不会有影响?
在这件事上,对你来说可能发生的最坏的情况是什么?
如果你倾听而不做出评论,他们可能会与你分享一两个敏感的问题。
保持沉默,等待回答,一定要表现出你的兴趣。
尝试着做一些假设
我猜想如果我们这样做,你的团队可能要有一些争论了。
如果我是你,我想我最好考虑一下这将对我有什么影响。
仔细观察,对他人的反应做出回应
因为你要假设人们所说的一定不是他们的全部感受,仔细观察哪些是他们支持或反对的观点。
●在公司里遇到下级或其他人,与他们聊天问他们最近的工作情况,有哪些需要改变或提高的。
-预测其他利益人的反应
●经常与你的同事讨论与工作有关的问题。
邀请他们吃午饭或喝咖啡以使谈话可以在非正式的环境下进行。
●对你了解到的信息做记录,这样你可以知道别人支持那种观点,知道他们的需求,目标等等。
●在提出一个观点或行动方案前,考虑好哪个人的支持是你必须获得的。
和他人讨论或想想你以前的经验,看如何能赢得他的支持。
●向这方面做的好的同级或更高级的经理学习,如何读懂他人,并收集有用的信息。
●跟踪别人对你的观点的看法。
运用下面的图表,写上人名,并简单记下他人支持或反对你的原因。
支持
中立
反对
-热情地将你的观点变成共同的观点
●传递你的热情—这将激励其他人
●了解你团队成员的价值观,找到团队共同的价值
●创造良好的适合团队成员价值观存在的环境。
创造一个适合员工讨论发展他们价值的环境。
●在提出你自己的观点时,把你的观点与团队共同的价值联系在一起。
●人们会被他人的成功所激励。
-知道在何时让何人参与,建立合作关系
有的时候,你需要让其他领导者参与并支持你的主意。
在开展行动之前取得他们的支持,比行动后再改变他人的意见更容易。
考虑下面的建议:
●确认你想让谁参与到合作中来。
不要仅限于你的最近的工作环境,考虑更大的区域,如供应商,内外部客户等。
●要清楚你为什么要建立这个合作。
●发挥合作的优势。
●在你将你的提议在更广泛的范围提出之前,先与你的团队内部沟通,解决反对意见。
●决定以谁的名义领导沟通,是以整个团队为单位,还是每个团队派一个代表?
●定期与更广泛的合作单位进行沟通,讨论你的努力和进步。
决定你是否需要改变你的计划,同时回顾你的承诺。
-使自己更加引人瞩目
有些人容易被条理清晰、强有力论调所征服,有些人容易被有激情,精力旺盛的演讲人所影响。
要受到瞩目,你需要将你的话语和风格与你的听众相适应。
考虑以下的建议:
●在演讲前,研究你的听众
你的听众在意什么?
你的演讲对他们有什么好处?
●与你的目标听众成员进行非正式的谈话,用你们谈话的结果修正你的演讲。
●在演讲之前确认你已经准备充分。
如所有议题的相关资料等。
●整理你的演讲,使它更有条理。
内容越简单易懂越好,在有提问时在进行更详细的解释。
●在演讲开始前,简单介绍你的演讲内容。
●在演讲时,注意你听众的反应,注意他们是否感兴趣。
-确保你的演讲关注于他人的需要和优先事项
●把你的提议将影响到的人列出来。
从最明显的开始,到有潜在影响的。
●与你列出的人讨论你的提议,了解他们的需要。
●如果你的提议会给这些人带来麻烦,请问下列问题:
为什么这是个问题?
怎么做能缓和这个问题?
什么才能让他们觉得这个额外的问题是值得的?
●相互满足需求,可以增加影响力。
●将你能够帮助他人的资源进行详细分类,如:
机械和人力,信息渠道,公共奖励,真心的赞赏。
-准备合适的影响策略
●增加你在公司的可视度。
找出5到10个你认为对你成功非常重要的人,花时间和他们建立友好关系。
●与你的同事建立积极的关系。
不要等到有事求他们才开始关心他们,从现在开始真心的关心他们。
●了解什么对你将要影响的人来说很重要。
●了解影响他人不是一朝一夕的事。
●使用增加影响力的技巧,包括:
与人们建立良好的关系。
找出能够支持你的人,包括公司内部和外部的,特别是意见的引领者。
尽量使你的解决方案对所有利益人有好处。
支持双赢的交换
对你和你周围人的资源进行跟踪
利用地位、信息、服务、稀缺资源赢得更大的影响力
激励人们
-自信并有热情地推行你的提议和观点
●充分了解你的课题以赢得自信
●为了更好地和他人分享你的观点,清晰地阐明你的目的。
●跟他人说他人将如何通过你的建议得利,以展示你的自信。
●如果你不能自然地展现热情,那么就使用有力的词语强化你的演讲。
●观察几个领导如何展示他们的观点,如何应对挑战,如何回复困难的问题。
联系他们的技巧。
●如果你感觉仍然不自信,找出你不自信的原因,解决它。
●使用非语言来表现你的热情,例如:
强调你的声音,更多的微笑,更多的肢体语言。
●不要让过多的细节影响你的状态。
在他人提问时才给予详细解释。
-在需要时,坚定自己的立场
当你推进你的提议并遇到抵抗时,你的团队可能依靠你坚定立场。
考虑下面的建议:
●在保卫你自己的立场时,使用非语言因素。
人们更相信你所做的而不是你所说的。
如果你看起来不自信,那么人们会更加试图影响你;如果你看起来很自信,人们会更容易被你说服。
●要知道即使人们尊重你的观点,他们也会试图改进它。
●当你遇到抵抗,分析他们为什么反对你的观点。
召开一个会议讨论他们反对你的原因,多倾听而不是一味解释你的观点。
●在你确定你能够理解反对意见后,坚持你的意见当:
你感觉你拥有重要的事实或信息去做决定。
你相信你的决定对所有利益人很公平。
你确认它和其他的政策不冲突。
你知道其他的解决方法对公司、团队、顾客或产品质量是有害的。
●如果你是最终做决定的人,要让他人清楚地知道这是你的底线。
不要让他人感觉你还能够让步。
如果你已经宣布这是你的底线,又做出了让步,这将影响你的声誉。
-说服性地进行协商
●在展示你的观点之前,仔细想想或调查其他人的位置和需要。
什么对他们来讲最重要,什么使他们的目标,知道这些信息,你可以在讨论中很好的组织你的论调。
●花时间研究双方的利弊。
在很多情况下,人们在协商中只是强调自己观点的优势和别人观点的劣势,这样缺乏沟通,使得协商不能进行。
使用下面的图表:
优势
劣势
第一种方案
第二种方案
第三种方案
。
。
。
●与曾经和你要说服的人打过交道的人谈话,问他们有哪些成功或失败的经验。
●对你想要达到的目标分类:
必须得,可以商谈的,可以放弃的
●对讨价还价做好准备。
想想你能够提供补偿他人的资源。
●在商谈时,把对方想成你的合作伙伴而不是敌人。
●在开商谈会议时,倾听他人所说的,试着挖掘他们提出的要求下面的实际需求。
如果你知道他们真是的需求,你可以更容易地提出备选意见。
●避免一输一赢的局面
●不要过河拆桥,如果你赢而他人输,非常可能的局面就是将来他们一样会制造你输他赢的局面。
●用开放式的问题引出答案。
●不要用不熟悉的信息协商,宁愿推迟会议直到你完全掌握。
●避免变得情绪化和好战。
●为失败做好准备。
列出一个清单,写明如果你的观点没有被同意,你将怎么办。
●不要太急于让他人接受你的意见。
●准备好改善你的意见,如果这个改善意见可以达到你的目标,同时对他人更加有利。
-赢得他人的支持,让他们付之行动
●在公司里找一个你信任的人,让他观察你在试图说服他人的行为,并给予你反馈意见。
●如果你觉得没问题,可以询问那些不支持你观点的人的反馈意见。
他们关心什么?
你需要做什么才能打动他们?
●观察你公司在这方面做的好的人,学习他们。
●使用那些你观察到的有效地技巧,但避免那些与你现在性格相悖的。
●在展示你的观点前,向几个你相信的同事说明。
将他们的意见融入你的观点,同时鼓励他们从各方面质疑你的观点,已修正你的观点。
●要知道你说话的技巧将决定你是否具有说服力。
练习并录音,然后问下面的问题:
我的语音语调是否配合了我说话的内容?
我介绍的节奏是否使我的意思容易理解?
我的热情和生动性是否符合我的话题?
我的吐字是否清晰?
●如果你想他人支持你的意见,你需要在可能的情况下支持他们的。
-影响更高层的人
●当你向更高层展示你的观点时,心里需要非常清楚这么作对公司有什么好处。
●当你认识到更高层管理者的决定可能对你负责的区域有负面影响时,让你的上级知道,并陈述切实的结果。
●看看什么对你的上级很重要。
●经常与你的经理会面,让他了解你在做什么,同时了解上层现在关心什么。
●聪明地使用你的时间。
如果你的上级很忙,尽量用简洁的语言解释重点。
●在公司上层找一个良师益友,他可以帮你影响到那些级别高于你的人。
●愿意做出适当的让步。
当你的初衷在使整个公司收益而不仅仅是你自己区域时,更容易让他们信任你。
你的上级将更容易给你想要的东西。
教导并发展他人
能力三加强团队合作
-将团队的目标联系到更大的组织上
●找个时间和你的团队讨论组织的愿景、目标和策略。
讨论为什么会设立他们。
●如果你不擅长解释公司愿景、目标和策略等,邀请一个适合的人加入你们的讨论。
●详细描述并理解重要工作流程对公司成功的重要性。
确立你的团队在实现公司目标中的位置。
●了解组织对你的团队的要求。
特别是,了解你团队的目标,以及在完成目标过程中的每一步是如何衡量的。
●找到你的团队和其他团队直接的合作。
也许有些方面是一起协作效果会更好。
与其他团队的同级的同事们讨论这一课题,找到合作方法。
-让他人清楚你的团队的目标和政策
●找出你需要哪些团体的帮助或支持,以及那些你的团队必须和其保持友好关系的。
●和这些团队的领导人坐下来讨论你的团队的目标和策略。
讨论你需要的帮助和双方的相互期盼。
●预测一些可能的他人对你团队的问题。
尽量考虑全面,从基本的,到具有挑战性的,从友好的到有敌意的。
准备好答案,这样如果有人提问你就不会慌张了。
-使团队的成长和成熟更容易
1.组成一个团队
在这个阶段,个人组成了团队。
如果他们认识到他们在实现团队目标时相互依赖,他们将更容易把自己看做一个团队。
●帮助团队选择它的成员,每个人所扮演的角色和承担责任。
●确保团队成员了解他们需要共同努力来实现某一个目标。
●为团队成员制造联系感情的机会。
2.建立标准并实际操作
在这个阶段,团队通常进入一个争执的时期。
这并不表示团队有问题。
而是在明确角色,相互的要求,以及明确团队期望的行为。
这个阶段你可以:
●进一步明确角色和责任
●知道这一阶段很正常,帮助团队成员协调他们的不同意见而不要评论任何一个人。
●找出问题争执,开展讨论使达到有效的解决办法。
●注意对团队中出现小团体的趋势进行管理,避免产生小团体的联合或竞争。
●为团队创造一起活动的机会,建立同事感情。
3.关注于团队的成果表现
在这个阶段,团队合作愉快。
团队成员对团队的成功很乐观,并相处愉快。
在这个阶段,你应该:
●让成员看到团队工作的如何出色
●之处人们如何处理问题,使成员学会哪些行为使得他们作为一个团队取得成功
●寻找新的方法,提高团队表现
●对每个成员的付出表示感激
●认知团队成果和向目标前进中的阶段,在精神上奖励团队。
4.更新团队
在这一阶段,团队的某些方面发生了变化。
这时候,你可以:
●明确或重新建立团队的任务,目标。
●帮助团队熟悉新的任务目标
●鼓励相互帮助,并带动所有成员参与队伍和目标的重建。
-指出明确的方向,为团队确认最优先的事项
●与团队一起确认一个项目或工作。
包括:
项目的目的和目标
已经定下来的最后完成日期
指导资料
谁将做出决定,如何做出,决策者的职位高低
需要的报告和交流
●与团队讨论这个项目并请大家提出问题。
直到你确认所有成员都对项目和你的要求非常清楚。
●在项目完成的过程中提供帮助、回答问题、解决冲突。
人们需要知道你参与了并对他们的进展有兴趣。
●记录那些你没有给出明确方向的区域,以防下次发生同样的问题。
-明确成员的角色和责任
●明确每个成员清楚他们在团队中的角色。
设立个人的目标
●当开始一个新的项目时,让团队成员参与讨论他们的角色和对彼此的期盼要求。
●在项目进行中,召开进展会议,每个成员可以分享他们工作进行到哪一步了。
●表达你希望成员之间通力合作并相互支持。
当某一个成员明显的只关心自己的个人目标时,需要加以干涉,使得其明白以他一个人的力量不可能成功。
●当成员不同意他的团队角色时,花时间与他一起寻找解决办法。
找不打饶团队的时间会面
如果成员情绪强烈,而你觉得你不能客观地进行评论,找一个能客观看问题的人来主持会议。
让成员讲述对其他成员的期盼和要求,即,他们希望其他成员怎么做。
利用讨论清除误解或相互的问题,并建立新的工作协议。
●定期了解成员对角色的看法和对工作地期盼。
讨论与你的观点相同或不同的地方。
●与团队找出责任上的空档并填补他们。
当难以达成一致时,你应该做出决定并让团队了解你的决定的合理性。
●定期找机会交流最优先事项以及团队的责任。
-决定什么时候以团队的方式解决问题
当团队成员参与到问题解决和决策制定时,他们更容易接受决定并感到责任。
考虑下面建议:
●决定什么时候以及触及什么程度,让团队参与解决问题。
一般来说,成员参与度越高,你对他们意见接受的越多,他们越活跃和有创造力。
●在以下时刻,与团队一起解决问题更有利:
需要所有成员
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