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领导执行力

执行力提升培训感想

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2006-11-2914:

21:

39

　　中高层管理干部是企业的骨干力量，在企业管理中起着承上启下的作用。

因此，如何建立一支优秀的管理干部队伍是企业高层管理者经常要思考的问题。

同样，处于激烈竞争的企业环境中，企业各级干部也面临来自内部和外部的压力：

工作不出色就有被淘汰的危险。

这与集团总部对干部的要求也是相一致的。

　　在很多公司（我们企业也不例外），造成执行力不高的主要原因有以下几点：

一是管理者对已安排的工作任务没有持续地跟进，一抓到底。

而部门人员也没有时间观念，能拖则拖。

二是制度执行不严格，没有不折不扣执行。

三是在执行的过程中，业务流程过于繁琐，形式的东西多，执行渠道不畅通。

这往往也是部门人员推卸责任的温床。

四是在执行过程中可能缺少良好的沟通协调方法，不能充分调动各人员积极性，不能解决实际问题。

五是公司的执行文化还没有完全形成。

一些落后的思想、观念还是客观存在。

　　那么如何提高执行力呢？

我们认为，首先要根据董事会的工作目标，自上而下分解出年度工作目标和安排出实现年度工作目标的进度表：

这个目标和进度表一定要可衡量、可检查，不能模棱两可。

目标一旦确定，各分管领导、部门经理一定要对企业目标进行分解落实。

其次，要有合适的人，并发挥其潜能。

若执行人员不能适应公司需要，应给予培训学习，转变观念。

培训学习后仍不能适应公司要求的，应坚决淘汰。

其三，倡导“真诚·沟通”的工作方式，发挥合力。

我们每个人都应该从自我做起，多看别人的优点，接纳或善意提醒别人的不足，相互尊重、相互激励、相互提高。

其四，关注细节，坚持跟进：

制定战略决策时，我们要更多的发挥“木桶理论”优势，以合适的人来执行合适的工作任务。

　　最后，要营造执行文化：

①提倡速度：

做要事，崇尚行动，雷厉风行，但是允许有小的失误；②沟通与协作：

直接沟通，拒绝七拐八弯，各司其职，分工合作，减少工作失误；③责任导向：

设立“领导问责”制，出了问题要找出其原因并分清和追究主次责任；④品绩考核导向：

关注过程与结果，拒绝无作为，赏罚分明；⑤营造爱心文化：

尊重人才，尊重创造，尊重技能，尊重奉献，乐于分享，共同成长。

强化执行力提升竞争力-----参加执行力培训感想

发表时间：

2010-7-2310:

12:

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    企业的本质是就是排除所有羁绊，按照制订的计划、目标和领导下达的指示、指令无条件地执行。

显然，在目标—执行—结果这一企业基本流程中，计划目标的制定是高层在“很久很久以前”就敲定的事；结果的好坏，那也是一个多年或“很久很久以后”才能统计出来的数字；而企业在一年365天里的常态，却是所有员工在自己的岗位上为着企业目标不断奔忙、不断努力完成任务的那个行动过程。

    这也是所有成功企业生生不息的原因。

    所谓执行力简单说有三个方面内容，明确目标（方向正确）、有创造性（会做判断、有能力）、有韧性（求胜欲望并充满激情）。

所以一个企业实质上就是一个执行团队。

    1、严格要求各级管理者。

优秀的管理者必须是优秀的行动者（决策和实施），应当把越来越多的关注放在每件事情的行动上，大力提倡干部发挥榜样、师傅、教练的作用，自觉将行为规范到公司发展的要求上来并养成习惯。

因为任何习惯都是养成的，但开始都是逼出来的。

况且有压力是正常和必须的，对企业对个人也都是有好处的。

    2、制定明确的目标标准，实际工作中什么东西都应有标准，一旦这个标准不明确或执行者对标准不清楚就会造成许多无效劳动，也就没有了执行力。

现阶段强化绩效考核标准并严格按此实施后，对各岗位的每个人都是一种压力和动力。

由此我们看到，从领导者、管理干部到基层每位员工，他们无时无刻不是处在一种“执行过程”中，而他们执行的效果如何，显然决定着企业的效益。

具体而言，他们在执行过程中体现出的态度、力、速度、念、品质、应变等因素的优劣刻都将成为企业未来兴衰的重要甚至是决定性因素。

    3、公司职能部门要不断优化各项规定的合理性和计划管理工作的科学性，强化解决主要问题的可行性和实施过程的操作性分析。

每项工作计划（包括每一流程的上一环节对下一环节）都应制定或明确目标标准，在此基础上才可有效保障执行者的执行效果和实施考核作用。

    任何企业的成功都必然是执行的成功，任何企业的失败也必然是执行的失败！

市场的竞争最终也是企业间执行力的竞争，即使靠独创的经营模式，拉开了与竞争对手之间的距离，但若执行力不够，就一定会被模仿者追赶上！

    成败的决定性因素往往是执行力，因为只有执行力才是真正直接对结果产生作用的力量，执行是如此的重要。

干部的执行力将决定公司组织的团队执行力，个人的执行力则是个人成败的关键！

只有靠执行力，成功的企业才能更加欣欣向荣，失败的企业才能重现光明；只有靠执行力，战略才能隆隆推进，崭新的未来才会扑面而来。

    康尔现正处于向现代企业迈进之中，有公司高层领导的英明领导和决策，有近二十年发展的宝贵经验，作为管理干部要做的就是紧紧围绕公司高层领导的战略目标和思路以及市场需求，发挥团队力量，将计划变成现实，将正确的事情做对做好。

    让我们立即行动起来，打造拥有强势竞争力的康尔未来。

原理

　　闭环管理是综合闭环系统、管理的封闭原理、管理控制、信息系统等原理形成的一种管理方法。

它把全公司的供一产一销管理过程作为一个闭环系统，并把该系统中的各项专业管理如：

物资供应、成本、销售、质量、人事、安全等作为闭环子系统，使系统和子系统内的管理构成连续封闭和回路且使系统活动维持在一个平衡点上；另一方面面对变化的客观实际，进行灵敏、正确有力的信息反馈并作出相应变革，使矛盾和问题得到及时解决，决策、控制、反馈、再决策、再控制、再反馈....从而在循环积累中不断提高，促进企业超越自我不断发展。

编辑本段闭环管理的程序

　　依据闭环管理的原理所确定的闭环管理的程序是：

（1）确立控制标准；

（2）评定活动成效；（3）纠正错误手段，消除偏离标准和计划的情况。

编辑本段闭环管理的原则

　　推行闭环管理的目的在于提高企业经济效益，因此，在实行闭环管理中应坚持以下原则：

（1）系统整体性。

强调局部服从全局，确保企业经营总目标的实现；

（2）高质量。

通过改进设计和工艺提高产品质量，严格按ISO9002标准建立质量控制体系，创名牌，扩大产品销路；（3）强化营销。

加强营销和货币回笼，努力使产销率和货款回笼率达到100%；（4）低成本。

努力降低人力、物力的消耗和资金的占用，降低成本，增加企业盈利；（5）安全生产。

推行班组安全生产标准化工作；（6）全方位。

所有单位及处室都纳入闭环管理范围，不留缺口；（7）明确责职。

即什么事情由哪个部门或人员去办；按照什么标准去办；什么时间完成；结果如何；存在什么问题或取得什么经验；所有这些，都要有完整的记录和信息反馈。

按照封闭的基本方法，从后果中找出管理手段各环节中的原因，加以封闭，也就是“说到的要写到，写到的要做到，做到的有要记录”。

杜绝同一性质的失误或偏差再度发生，使闭环管理在循环中产生质的飞跃，每循环一次，管理水平上一个台阶；（8）严格考核。

闭环管理与经济责任制挂钩，在制度面前人人平等。

不讲客观，严格考核，奖惩兑现。

编辑本段闭环管理的操作运用

　　企业运行过程是一个连续不断的过程，供应、生产、销售是这个过程的三个阶段。

它们相互依存、相互制约，使企业运行三个阶段依次交替、循环往复，从而形成了连续不断的运行过程，同时，企业在运行过程中为社会创造财富而取得利润。

但利润水平之高低，取决于以下两个基本环节：

（I）投入资源的质量要好价格要廉。

在市场经济条件下，企业用货币从市场购进资源，资源的质量决定着企业的经营成本，由此直接影响输出产品或服务的价格，从而也影响产品的利润水平；

（2）转换过程的控制要严。

表现在四个方面：

一是采用先进的管理经验和新的科学技术，实行人财物的合理组合.节约人力、物力、财力；二是实行物资消耗实额、库存定额、劳动定额等多种定额的制度，注意堵塞漏洞；三是转换过程要快，只有快出适销对路的产品，才能把握市场机遇。

四是产品输出要多，变成货币的速度要快。

在市场经济条件下，产品输出要多是对企业投入而言，是上述两个因素作用的结果，而产品变成货币是一个质变过程，它决定着企业的命运。

企业要生存发展，对商品变货币有三个基本要求：

一是能变，即销售渠道畅通，商品能变成货币；二是变的程度，即商品无积压，生产的商品全部变成货币；三是变的速度，即从商品变成货币的速度要快，企业无“三角债”的缠绕。

　　根据上述两个基本环节，下面分别对供应、生产、销售三个阶段的闭环管理具体操作加以说明。

物资供应中的闭环管理

　　物资供应中的闭环管理企业的运行过程，是价值形态的资金运动过程。

　　　供应阶段是企业运行过程中的准备阶段。

在这个阶段中，企业用货币资金购进生产阶段所需的生产资料、支付劳动者的劳动报酬，使货币资金转化为生产资金。

在劳动力和基础设施保持相对稳定的条件下，购进原材料、设备、工具、燃料等生产资料，一般来说是企业在供应阶段的主要活动内容。

企业对生产资料的准备是在流通领域实现的。

具体要求是：

（1）保证生产的连续性和均衡性。

根据企业对原料材料、备品备件核定的消耗定额核定合理的储备量定额及储备资金定额，规定最高与最低的定额量差，实行保险储备，保证生产的连续性和均衡性，同时做到过程责任化。

由责任部门（供应处、计控处、运输部、机动处、财务处）负责控制，避免超储积压和控制资金占用。

（2）进厂的各种物资实行价格控制。

在保证材料质量的前提下，以市场价格为依据，制定企业内部计划价格。

明确供应采购人员的责任和奖惩办法，并由质量部门和财务部门对进厂材料价格和质量把关控制，严格考核。

　　（3）保证生产的连续性和均衡性。

根据企业对原材料、备品备件等的需求及物资的市场供应状况及价格变动等信息，货比三家，按质、按期、按量供应。

同时，要确定台理、经济的库存量，加速流动资金周转，减少生产过程中流动资金的积压。

生产环节中的闭环管理

　　生产环节中的闭环管理生产阶段是企业运行过程中的中心环节。

　　　在这个阶段，企业按照市场需求和自身的要求，把购买来的生产资料同劳动者结合起来，投入到生产过程，生产出新的产品，从而使生产资金转变为商品资金。

这个阶段是企业资金增值的关键，因为它在创造新的使用价值的同时，还刨造了新的价值，其中亦包括企业利润。

因此，生产过程中的闭环管理的具体要求是：

（1）以成本管理为中心，以质量管理为重点，以设备管理为基础，以安全生产为前提，以强化劳动纪律、工作纪律、工艺纪律为保证；

（2）对二级分厂、处室，实行成本（费用）、质量、产量为考核内容的经济责任制，使指标层层分解，落实到车间（科室）班组、个人，把提高主体认识能力作为资源转换成产品过程中速度快、效益好的重要条件；（3）明确有关部门责任，既做到各司其职，又做到互相支持，协调配合，确保连续、稳定、均衡生产。

　　成本生产过程成本的闭环管理系统要控制产品的直接费用、管理费用和企业资金的使用，为各级管理人员及时提供成本计划执行情况以及降低成本、增加盈利的决策信息。

其功能是计算产品成本，编制成本计划，进行成本分析与控制，为整个企业的指挥决策中心提供成本依据，对企业的投资项目进行控制估价等，使产品成本最低。

责任部门为财务处。

　　质量根据经营目标，按照lS09002质量控制体系要求，负责收集、分析、提供质量信息。

质量信息分为两类：

一类为反映质量管理动态的信息；一类为反映质量要求的信息。

反映质量要求的信息要形成质量方针和质量目标，丽反映质量动态的信息要随时进行纠正偏差和制定改进措施，以便为管理者提供决策依据。

质量信息反馈在质量管理中占有重要地位。

质量信息反馈包括企业内生产过程中质量信息反馈和企业外产品使用过程和售后服务中的质量信息反馈。

责任部门为质管处。

　　工艺该系统要进行产品工艺分析，拟订工艺方案，编制工艺规程，贯彻工艺规程管理。

根据本厂现有设备，有利于提高产品质量、保证安全生产和文明生产、控制工艺准备周期和工艺费用与生产成本，保证各项技术经济指标的先进性；定期进行工艺纪律检查、控制和强化工艺要求，使工艺文件成为公司的生产法规。

责任部门为技术处。

计划调度该系统要编制年、季、月生产计划，及时对生产过程进行控制调节.解决日常生产中出现的矛盾和不平衡现象，采取措施，保证连续均衡地进行生产，实现生产目标。

施控部门为计划处、总调室。

设备该系统是连续稳定、均衡生产的基础。

要通过加强点检、巡检、润滑、专业管理与群众管理、计划检修等闭环管理制度，管好、用好、维修好设备；要对现有设备进行革新、改造，把设备的技术管理与经济管理结合起来，以求用最小的耗费和占用取得最大效益。

施控部门为机动处。

安全安全系统的职责是安全生产、文明生产，强化职工的安全意识和环保意识，把安全生产当作企业发展的前提。

施控部门为安环处。

销售过程的闭环管理

　　销售过程的闭环管理销售阶段是企业运行过程的完成阶段。

　　这个阶段作为一个完整而具体的企业运行过程的必要环节，其任务是把产品卖出去，从而在实现产品使用价值转移的同时，把生产资金重新转化为货币资金，完成了企业资金的一个循环。

因此，销售过程闭环管理的真正意义，不在于作为商品的买出，而在于资金的回笼，即销售回款，获得产出效益。

在当前企业资金形势普遍严峻的情况下，搞好销售过程中的成品储备定额和货款回笼定额的闭环管理就显得尤为重要。

定额控制就是成品储备定额控制（库存为零）。

货款回笼控制就是在途货款分别按月份指标和规定的出厂货价控制。

其责任部门是销售处。

全过程闭环管理

　　供应一生产一销售全过程闭环管理通过对供、产、销三个阶段闭环管理分析。

　　可以看出，企业运行的三个阶段都是围绕着盈利这个企业的基本目的而展开的。

第一和第三两个阶段，都是在流通领域实现的。

在社会主义商品经济中，它们受着市场供求关系的调节。

整个企业运行过程可以说是生产与流通的统一，它的实现有着不以人们意志为转移的客观规律。

也就是说，企业运行过程中的三个阶段有着内在的、必然的联系。

总之，供、产、销全过程的闭环管理，就是要通过对成本、质量、产量、设备、资金等有效的闭环管理和严格考核，保证使人流、物流、资金流处于最佳配置。

使企业处于低投入高产出的良性循环之中。

1996年，平果铝业公司全面投产，全年生产铝锭8.26万吨，氧化铝22.37万吨。

完成工业总产值13.36亿元、实现上级考核利润2.35亿元，归还基建贷款本息152亿元，分别为年计划的103.47%、130.56%、152%。

1997年，平果铝业公司生产铝锭10.3万吨（设计能力10万吨/年）、氧化铝335万吨（设计能力3O万吨/年）、归还基建贷款本息3.78亿元，分别为年计划的103%、11167%、126%，提前实现了两年达产达标的目标。

　　管理是企业永恒的主题。

有效自如地进行管理，是现代企业精英的一个特点。

在现代企业，一般不存在什么最佳或普遍适用的管理方法，成功的管理在于对管理精髓的领会和灵活运用，在于对某种管理方式和手段赋于生命力。

平果铝业对闭环管理原理的研究与应用是加强企业管理的实践活动。

但世界上的事物总是在内部矛质的不断运动中向前发展的。

人们对客观世界的认识总是在实践、认识、再实践、再认识的过程中逐渐深化的。

因此，闭环管理作为一种管理方法还需不断完善和发展。

编辑本段企业培训的闭管理

　　在人力资源培训上却投入甚微，有的企业员工培训投入仅为员工工资总额的1.5%，远低于正常情况下5%的水平。

即使有培训计划，却没有良好的执行力，效果不佳。

确定培训内容

　　人力资源部在调查受训人员培训需求的基础上，进行培训分类：

一是技能型培训，其针对的对象主要是生产一线的员工，主要涉及线路施工和变电运行的具体操作训练；二是管理型培训，加强中高层管理人员人力资源知识、战略管理、财务知识等方面的培训，以提高管理层的经营水平；三是安全生产培训，主要包括安全生产工作规定、事故调查规程等，确保生产任务安全完成；四是新进人员培训，对新员工一律实行岗前培训，内容包括安全生产规程、公司规章制度、企业文化等方面的内容。

实施培训计划

　　员工培训计划实施的好坏直接关系到培训的效果，在计划实施的过程中要注意以下问题：

　　确定培训组织。

为了达到预期的效果，县供电企业应设置专门的培训机构和工作人员，如很多供电企业在组织架构中设置了培训中心，并配置了相应的管理人员负责员工的培训组织工作。

确定培训教师。

培训教师的好坏直接影响到培训的效果。

优秀的培训教师要做到三点：

一要了解受训员工文化素质，以他们的接受能力来确定讲课的难易程度；二是讲课内容应偏重于实际操作，以理论知识为辅；三是要熟悉受训人员的现场工作实际情况，讲课内容针对性要强。

　　课程及教材的设置。

教材的来源主要有三种：

公开出售的教材、企业内部的教材、培训教师编写的教材。

确定培训内容时要广泛听取参训员工的建议，解决参训人员工作中遇到的难点和重点。

培训内容主要包括以下几方面内容：

输配电线路和变电站施工、运行、检修技能的培训；配网调度的相关知识和技能的培训，变电检修运行的相关知识和操作的培训，营销信息系统、营销管理、计量、抄表收费和反窃电技能、安全生产的培训；中高层管理人员的战略管理、人力资源管理、财务管理等方面的培训。

培训教师编写教材时，要参考相关书籍，讲义的格式要规范并打印。

课后将授课内容挂到公司网站上，以供员工认真复习。

　　采取多种方式开展培训工作。

因为县供电企业生产任务繁重，培训方式的选择要结合生产实际情况进行。

可以采取业余培训和脱产培训相结合、分散培训和集中培训相结合的方式，满足不同岗位、不同水平的学员接受培训的要求。

　　在工作任务不是很紧迫的情况下，可以采取员工分期、分批参加脱产培训的方式进行，同时要充分利用现代科学手段，利用多媒体技术及各类仿真培训软件进行，比如线路运行过程中的故障分析、变电检修中的常见问题等。

加强培训考核

培训作为县供电企业的一种投资行为，强调产出和投入的比例关系，加强培训考核，有利于强化培训效果。

每次培训结束，都由人力资源部门的人员组织考核，指标尽量量化，考核实行末位淘汰制度。

人力资源部根据培训考核结果，分析培训的收获和需要改进的地方，并作为员工晋级、工资浮动的依据，用培训发展员工，为企业的可持续成长提供人才支持。

什么是PDCA闭环管理

美国戴明博士的戴明环理论，是美国质量管理专家戴明博士首先提出的，它是全面质量管理所应遵循的科学程序。

全面质量管理活动的全部过程，就是质量计划的制订和组织实现的过程，这个过程就是按照PDCA循环，不停顿地周而复始地运转的。

PDCA是英语单词Plan（计划）、Do（执行）、Check（检查）和Act（纠正）的第一个字母。

详细可以学习一下项目管理九大知识体系中的质量管理。

闭环式管理

百科名片

闭环式管理由平衡计分卡创始罗伯特·卡普兰（RobertS.Kaplan）和戴维·诺顿（DavidP.Norton）在《闭环式管理：

从战略到运营》一文中提出。

释义

发展阶段

1.第一阶段

2.第二阶段

3.第三阶段

4.第四阶段

5.第五阶段

相关信息

释义

发展阶段

1.第一阶段

2.第二阶段

3.第三阶段

4.第四阶段

5.第五阶段

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编辑本段释义

　　他们认为，在很多公司，管理者陷入了这样一个误区：

为了完成短期的业绩指标，他们花大量的时间讨论解决运营问题，因为不解决短期问题，公司就无法生存；然而，因为时间有限，他们却忽略了闭环式管理对公司长期战略至关重要的事项。

结果，这些公司的战略与运营脱钩，每个季度的实际业绩总是与预期目标相差那么一截。

这些公司业绩低于预期的原因并不是管理人员能力不足或不够努力，而是公司管理体系的崩溃。

所谓“管理体系”，是指公司用于制定战略并将战略转化为具体运营措施的一整套综合流程。

两位作者提议公司建立一个闭环式的管理体系（closed-loopmanagementsystem），将战略和运营更紧密地结合起来。

他们还为这个管理体系的每个阶段提供了各种工具，其中既包括他们自己创建的战略图和平衡计分卡等工具，也有许多其他管理者开发的工具，从而为战略的有效执行做出了更全面的指南。

这个循环往复的闭环系统由五个阶段组成。

编辑本段发展阶段

第一阶段

　　：

制定战略公司在制定战略前，首先要对公司的使命、愿景和价值观达成共识，树立正确的思维模式，接着要对公司自身的优势和劣势有清楚的认识，并仔细分析外部环境和竞争对手的情况，以寻求机遇、应对威胁（即SWOT分析）。

在摸清了公司内外的状况后，公司可选择是发挥现有竞争优势或内部能力（迈克尔·波特的低成本与差异化战略选择，资源基础型战略），还是选择寻求全新的竞争定位（蓝海战略、颠覆性战略）。

第二阶段

　　：

转化战略一旦制定好战略，管理人员需要将战略转化为可以明确传达给所有部门和员工的目标和措施。

本文两位作者始创的战略图和平衡计分卡在这一阶段非常有用。

战略图将战略目标按主题划分，而平衡计分卡则将战略目标和绩效衡量指标紧密地联系在一起。

在这一阶段，对于将用在实施一系列战略举措的资源，公司还要确定和审批，并为每个战略主题指派一名高管负责到底。

第三阶段

　　：

规划运营在确定了战略目标、衡量指标和各项战略举措后，公司接下来会制订运营计划，列出为实现战略目标而将采取的一些行动。

这一阶段从确定流程改进项目的优先顺序开始，然后是制订详细的销售计划、资源能力计划，以及运营和资本预算。

公司在这个阶段可以运用的工具和流程非常多，如质量和流程管理、作业成本核算、资源能力规划，以及动态预算等。

第四阶段

　　：

监督和学习在实施战略和运营计划的过程中，公司要定期回顾运营数据以及外部环境和竞争对手的有关数据，评估取得的进展，并确定战略实施存在哪些障碍。

需要注意的是运营回顾会议和战略回顾会议要分开举行，尽管这两类会议的与会人员可能相同。

如果这两类会议安排在同一天举行，则要制定完全不同的议程，确保战略讨论的时间不被运营讨论所挤占。

第五阶段

　　：

检验和调整战略在最后阶段，公司要对现有产品和客户的成本与收益进行分析、研究战略和业绩之间的相关性，考虑战略所依据的假设是否已经过时或者存在问题，必要时及时调整战略，从而开始新一轮的系统循环。

编辑本段相关信息

　　闭环式管理体系是一个完整的管理体系，它能帮助公司管理者同时管理好战略和运营。

管理者在制定明确的战略目标后，根据这些目标分配资源，明确运营措施的优先顺序，迅速确定这些决策对运营和战略的影响，以及在必要时更新他们的战略目标。