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怎样当好项目法人109
怎样当好项目法人2013.10.9
浅谈怎样当好一个项目法人
李继业
尊敬的各位领导,同志们:
首先感谢省水利厅领导给我提供一个与大家共同交流的机会。
下面我先做一下自我介绍,我叫李继业,先后担任过诸城市水利水产局副局长、诸城市墙夼水库管理局党总支书记、局长,2011年单列,单列后又到水利局大项目办干了1年半。
从2002年开始担任墙夼灌区续建配套与节水改造工程项目的法人代表,从2007年开始又兼任除险加固工程项目的法人代表。
在墙夼水库工作的11年里,我带领同志们争取并实施了墙夼水库灌区续建配套与节水改造工程、墙夼水库除险加固工程。
墙夼水库灌区续建配套与节水改造工程总投资2.79亿元,从2002年开始,至今已经连续实施了11年,被评为全国大型灌区精神文明建设先进集体。
墙夼水库除险加固工程投资批复12516万元,2008年9月12日开工,2010年9月30日顺利通过了省水利厅组织的竣工验收,比计划工期提前了半年,被评为山东省大中型病险水库除险加固十大经典工程、山东省水利工程文明建设工地、2011年山东省建筑工程质量“泰山杯”奖(水利项目比例少)、全省病险水库除险加固工作先进集体,2012年又被评为全省水利风景区。
被省水利厅领导评价为优秀项目法人,从事工程建设的技术负责人、财务负责人也提拨为副科级干部,一名提拔到本单位副局长岗位,另一名提拔为一个中型水库管理局的党支部书记、局长岗位,分管工程的局长被调到移民局当了局长,得到了重用。
从事档案管理、技术服务的同志,有的已成为本单位的科室负责人,有2名同志已成为市水利水产局的中层干部。
参与工程建设的施工企业在墙夼也创造了不平凡的业绩,省水利工程局墙夼水库项目部被省国资委评为先进团支部。
项目经理李光市获省五四青年奖章,山东黄河工程集团有限公司的项目经理赵庆峰在年底总结大会上作典型经验介绍。
全公司38个项目经理,有3名介绍经验,墙夼工程结束后并被公司派往东北担任1个多亿的项目经理。
成绩的取得是各级领导关心支持的结果,是大家同舟共济,参建各方共同努力的结果。
这些年的实际工作中,我作为项目法人代表,具体从事了项目的前期决策、施工建设和组织管理工作,对基本建设工作有一定的体会,也充满了感情。
今天这次培训,在座的有不少领导同志们多年来从事基本建设工作,都是我是老师,也有不少领导同志是新进入这一领域的。
在当前水利面临千载难逢的历史机遇期、正在蓬勃发展的转型跨越期的新形势下,作为项目法人,如何当好组织者、建设者、管理者,并履好职、尽好责,是我们基层水利领导们面临的实际问题,也是我们应该承担好的责任和历史使命。
下面,根据国家现行的有关基本建设的制度和规定,根据水利系统数年来在基本建设上形成的一些好的做法,也根据我多年来从事基本建设工作的一些粗浅体会,从四个方面与大家共同探讨。
第一方面:
项目法人应该掌握的五个环节
作为一个项目,完整的来说应该是由三个阶段构成的:
第一个阶段是前期工作阶段,从规划、设计、立项,到启动建设,这个阶段很重要。
第二个阶段是建设阶段,这个阶段至关重要,有一系列复杂的矛盾需要去解决,因为是在市场机制中运作,不是过去传统的计划经济年代,仅成立一个指挥部或者交给一个施工单位去总包就可以解决问题的。
第三个阶段是运营管理阶段,如何使项目资金回收、保值增值,而且通过后期的运营管理来反馈、检查我们的前两个阶段的工作情况,也有个说法叫做后评估。
今天重点讲第二个阶段,叫做“一、二、三、四、五”:
“一”指的是首先要确定项目的目标;“二”是项目管理两个主要的基础性工作;“三”是工程三项基本要素控制;“四”是四项主要的运作机制;“五”是控制、协调和管理工程的五种手段。
“一”指的是目标。
一个项目,特别是水利项目,得有一个目标。
目标是什么?
无非是三条:
第一条是要按照设计的蓝图、设计的标准、设计的最基本指标的要求,通过有效的项目运作和管理来实现设计的基本要求,也可以说实现蓝图,这是一个传统的说法。
第二条是在资金投入后,通过一个投入产出的过程,使投入的资金形成物有所值、物超所值的有形资产。
第三条是最后要体现在效益上。
水利是社会公益性事业,主要体现在水资源、水工程、水安全、水生态、水景观、水管理、水经济、水文化上,贯穿生产、生活、生态始终,并为区域经济社会科学发展、和谐发展超前提供保障,这就是一个水利项目要实现的目标,而这个目标,不同于其他行业项目,它具有较强的社会性、公益性、可持续性和长远性。
功在当今,利在后世,无法用经济指标来衡量。
所以作为一个项目法人,首先要明确的就是,这个项目一定要实现设计标准,一定要实现社会效益,概括起来最重要的就是这两句话。
假如投入的资金,没有建成精品工程,这个项目是不成功的,目标是没有实现的;假定一个项目到了最后,没有达到设计标准,没有取得预期效益,这个目标同样也没有实现。
所以项目管理的目标,最重要的就是要实现设计的标准。
这个标准既要兼顾当前,又要兼顾长远,既要考虑工程本身,又要考虑工程对周边环境的影响。
对一个项目的管理来说,首先确定并最终完成预定的目标是我们从事基本建设项目管理最重要的一条。
只有想不到,没有做不到。
例如我们水库的管理范围,由于历史形成的原因,多数被当地老百姓和村庄占用,对管理非常不利。
我们在除险加固工程中将管理范围的边界垒上了院墙,当时设计也没有,建设过程中考虑到以后管理方便,我们把西库坝后、东库坝后、溢洪道的西侧、管理局的南侧都垒上了院墙,圈了近100亩地,为以后的管理打下了好的基础。
潍坊水利局赵刚毅局长对这个问题给予了充分的肯定。
要求各县市区都要学习这种做法。
即要兼顾当前又要兼顾长远。
这既是对工程项目的考验,更是对项目法人境界、水平的挑战。
换句话说,工程建设水平就是项目法人的组织管理水平。
“二”是两个基础性的工作。
主要是两个:
一个是计划,一个是合同。
在项目运作过程中,要有一个能把各种生产要素都囊括进来以后形成的网络计划,而且这个计划在实施的过程当中仅仅是微调,从始至终严格的按照这个网络计划进行运作,说明这个计划制订得是正确的。
这个计划是包括各种生产要素的一个计划,不仅仅是一个进度计划,还要把资金、劳动力、设备、物资供应以及各种用计划指导下的合同全部收到计划中来。
当然它要细化,有总计划也要有各种子计划,有的是做两层计划,有的是做三层计划,用计划把大家的步调,把工作步骤统一协调起来。
但是要把它制定出来形成计划,就要对这个项目进行透彻的分析,使我们一开始制定的计划就符合实际,然后在实施过程中,虽然也可能有些微调,但是最终还是按照计划来进行实施。
工程建设期间,投资计划管理日常工作的重点是在年度内工程项目进行投资控制,通过各个年度投资计划的管理和控制,确保总概算目标的实现。
工程投资计划管理可采取如下措施:
1、要严格控制单项工程概算执行,整个工程投资计划控制措施之一就是严格控制单项工程概算执行。
力求各个单项工程不突破分项概算,如果某个单项工程必须增加投资额的,需要节约其他单个项目投资来填补,保证整个工程投资不发生变化,但在发生重大设计和施工变更时,可动用预备费。
2、要严格控制预备费开支,当发生重大设计和施工变更时,可动用预备费。
但要严格执行基本建设程序,对于个别单项工程项目,确需调整单项工程投资额度,或者概算外项目需要动用预备费的,需要按规定程序报请上级批准。
3、跟踪项目投资计划执行情况。
在建设过程中,要进行跟踪,及时做好实施过程中的监督检查,对不合理的开支及时进行控制和制止。
在市场机制运作下,计划实施的基础、市场运行的基本规则是以合同方式体现的,任何一个生产要素的组合都要用经济合同的方式来确认和落实,所以,另外一个重要的基础工作就是把合同做好。
工程建设项目合同管理的目的:
对于业主方是为完成水利工程建设任务,并实现工程效益,对于承包方是为完成水利工程建设任务、为企业获取利润。
合同管理对工程质量管理、工程进度管理、工程成本管理起总支配、总控制作用,合同管理是确保合同正常履行、维护合同双方正当权益,全面实现工程项目建设目标的关键性工作。
合同建设过程中双方一切活动的准则,合同约定只要不与法规矛盾,应是至高无上的。
合同是计量支付、风险的分担、解决的依据。
也是合同纠纷协调各方行为的手段。
可以说每一个项目都是一个系统工程,生产要素比较多,要选择施工单位、设计单位、监理单位、设备制造商、材料供应商等等。
所有的这些选择都是通过各种形式的招标,通过竞争的机制来确定的。
招标的结果是要形成一个合同,而这个合同又是在计划的指导之下形成的。
所以这两项基础性工作实际上是要把计划和合同有机的结合在一块。
但是对水利工程,往往在实施过程当中可能有复杂的自然条件、地质条件、各种不确定的因素出现,要有一个风险控制,要允许有一个微调。
当然这种微调在项目实施过程当中是客观允许的,是在事先做一些必要的预测基础上进行的。
总之,计划和合同这两项基础工作本身是有机结合的,是相辅相成的。
“三”是三项基本要素控制。
也可以说是四项,即进度、质量、造价、安全的控制。
有时候我们为了强调质量,可以用其行使否决权,当工期进度和质量发生矛盾的时候,应当服从质量,特别对一些重要的工程,质量必须摆在第一位。
所以现在比较传统正规的说法是质量、进度、造价,用这三个基本要素控制作为我们组织工程、协调工程、检验工程最重要的三个方面。
第一个是质量。
水利工程质量不仅对发生区域经济起着重要作用,而且对人民生产生活也将产生巨大影响,加强工程质量管理是保证工程安全的重中之重,是工程建设的核心。
一定要树立“百年大计,质量第一”的意识。
一个工程竣工以后,质量是否符合设计的要求,我们并不是简单的追求一流的质量,而是要按照设计方案里基本的技术标准去判断你的质量。
墙夼水库除险加固工程在提出创一流以后,有一些指标已经超越了通常意义上的水利项目的质量标准,那是因为它有它的特殊性。
按照设计标准来追求质量,最后用你工程质量的好坏,包括过程当中的质量控制和最终一些重要的质量鉴定和验收来判断你这个项目是否满足了设计标准。
09年11月3日,水利部刘宁副部长、建管司孙继昌司长、国家防总邱瑞田副主任等6位领导,在省厅杜厅长、马厅长陪同下,到墙夼水库视察工作,我们提出的标准是不建精品,建成艺术品。
刘部长看了工程,听了汇报,给予了“特好”的评价。
直到今年汛期,我们诸城市委陈汝孝书记,陪同潍坊军分区领导检查诸城防汛时,还讲这个事。
现在水利工程的质量实行项目法人负责、监理单位控制、施工单位保证、政府部门质量监督和第三方检测。
这五位一体的质量保证体系。
如果参建各方都能尽职尽责是绝对没有问题的。
但我认为作为项目法人不要撒手,要安排技术人员全程参入。
项目法人对工程质量有了绝对的质量检查和控制权,这种检查和控制权力应在合同中明确,包括质量控制权力和责任,主要控制过程、工程的检查验收等。
包含专业分项的质量检查标准、过程、要求、时间、方法。
对质量文件的批准确认变更的权利,对不符合质量标准的工程(包括材料、设备)的处置权利,在工程建设中项目法人对隐蔽工程有验收权利。
不经签字不得覆盖,对重要施工工序有验收权利,不经验收签字下道工序不能施工。
特别是对资质低的企业或者是对借资质施工的企业更应该瞪起眼来,一旦出现大的质量事故就晚了。
项目法人还一个权利就是,对参建单位不称职的主管管理人员,要求中标单位及时调换,不要爱面子。
第二个是工期。
现实意义的工期有两个,一是合理工期,一是目标工期。
我们通常使用的是里程碑式的阶段性进度来保证合理工期,争取目标工期。
工程建设最大的损失就是工期的损失,就是停工的损失。
停工的主要原因就是资金供应不及时。
因为对水利基建项目来说,你早一天使用,效益就早一天产生,这也是形势所迫,我们实施的水利项目,中央、省有工期目标要求,地方政府也有目标要求,作为工程建设局为了完成各级下达的任务指标,也要确定一个提前的工期目标,细化到施工企业的各环节、各班组,工期目标又要提前,这样形成了一种既定的工期控制,同时,在有限的工期中,还要面对降雨、严寒、酷暑、农忙、节日等不利因素,尽管是层层提前、多重制约,似乎感到节奏有些快、困难有些多,但是在多种情况之下,只要组织得当,工期目标是可以实现的,甚至可以争取提前实现。
在墙夼水库除险加固工程中,溢洪道工程于2008年12月8日开工,闸室底板冬季施工我们采取了热水拌合、搭建大棚、棚内点火炉保温并用电热毯保温来确保质量、加快工期,当时用大油桶加工成火炉,一天烧一吨大同块煤。
2009年1月5日省水利厅曹金萍副厅长带队到工地督导检查时非常满意。
在防汛路建设中,3.4公里防汛路砼浇筑,昼夜连续奋战七天七夜168小时,至2010年中秋节阳历9月22日晚上2点,全面完成建设任务。
保证了省水利厅9月26日理论学习中心组扩大读书会现场参观的通行需要。
当时9月13日接到通知,全省理论学习中心组扩大会议来墙夼,是会议看的唯一一个除险加固的现场。
14日诸城市委书记检查路线,一看防汛路没用砼浇筑,就提出了要求,打上砼防止下雨没法走。
当天我们就同监理施工企业一起召开会议研究措施,从16日开始,分四组昼夜不停7天干完,凝固3天半,铺上保水棉,临时通车,全部改用商砼,22日完成,25日下了中雨,26日保证了通车。
第三个是造价。
造价的控制在某种意义上说决定着我们这个项目能不能在有限的资金条件下顺利完成,所以造价的控制非常重要。
质量、工期、造价这三者还有一个有机的关系:
你要保证质量,就要在时段上牺牲一点工期,甚至要加大一些投入,这就会影响工期和造价;你要保证工期,甚至希望能够早日完成,就要在投入上做点工作,在时段上增加一点投资;如果你要控制造价,就要采取很多的措施把造价控制住,甚至可能影响另两者的控制。
可见,这三者相互协调的过程中会遇到一些复杂的情况。
作为项目法人,这就是我们项目组织者在项目实施过程中要解决的主要问题。
我们最终的目的不是简单追求一个工程质量怎么好,追求工程工期提前了多少、造价降低了多少等等。
最后必须是以三者都达到一个最佳状况来判断,才可以认为它是一个一流工程。
墙夼水库除险加固工程,比计划工期提前半年完成任务,资金结余1000多万,原省水利厅杜厅长2010年9月26日在现场评价工程质量和艺术风格说“皇家园林也不过如此”。
2009年10月15日亚行项目咨询专家组负责人国际大坝专家文络特,中国大坝协会副秘书长,国际大坝委员会大坝安全专委会委员徐泽平教授一起实际考察时,文洛特先生评价说:
“溢洪道工程虽然亚行不投资,但我要录下来作为样板介绍。
”作为项目法人,在项目实施中一定要注意安全,安全在某种意义上讲是属于质量范畴,有不少项目由于组织管理得好,安全措施采取的得当,没有发生事故,安全是保证项目实施的一个重要问题。
项目法人应把质量与安全管理放在精细化管理的首位,在保障安全的前提下促进工程建设。
我没有讲“四控制”,是在讲“三控制”,是把安全纳入质量的范畴,纳入到我们项目管理的日常工作。
所以三项控制虽然是一个传统的提法,但对指导我们组织项目特别重要,无论是在项目规划阶段、控制建设的阶段,还是在最后评价阶段都离不开质量、工期、造价三项基本要素的控制。
“四”是四项基本制度,或称四项基本运作机制。
项目法人负责制、建设监理制、招标投标制和合同管理制,这四项制度的提出和实施实际是回答和解决两个问题:
一是项目法人负责制是回答为谁负责。
作为项目法人,你要对投资者负责。
水利建设大都是使用中央、省财政资金和地方政府配套资金,这些都属于国家政策,保障的是一定区域人民的利益,从某种意义上讲,维护的是国家利益,就是为国家负责、为国家的资金负责。
二是后面的三制主要是解决一个项目法人如何组织建设的问题。
引入竞争机制、招投标制,看似是手段,实际上是市场运作、市场竞争的最基本的工具。
招投标不是目的,而是通过招投标形成一个好的建设格局,使我们在质量、进度、造价的控制上面能够有一个好的前景。
应该说随着国家一些法规的完善,随着我们多年项目实践经验的不断积累,招投标已运用的很广泛。
但作为项目法人一定要选一个好招标代理机构,按照省有关规定,水利建设项目进入统一规划的市级以上公共资源市场进行交易。
其中由国家和省负责审批且项目总投资在2000万元以上的项目需进入省级市场进行交易,我建议水利项目最好全部到省级市场进行交易。
但还存在两个问题:
一个是招投标不够规范,有时有暗箱、幕后操作和借用资质的现象。
如何规范,我认为关键措施是加强监管,对工程建设名称、期限、中标单位项目经理等内容进行网上公示,增加透明度。
严格执行执业证书暂存保管、考勤、签字签章和公示这四项基本制度,再可以探讨举报奖励制度,重奖之下必有勇士,查实后上黑名单重罚,一年内不得参加投标。
一年后写出整改报告,审查批准后,重新进入市场。
第二种情况是在评标的过程中,往往在商务和技术的权重和判断上出现一些偏颇,有的把造价看的重一点,有的把技术稍微看得重一点。
怎么使它形成一个合理的比例,能够有一个综合最优的结果,这些是需要我们在实践当中不断摸索的。
投标者对我们项目建设单位的公关也是很厉害的,在这个环节上面,廉政建设这一警戒线要随时放在心里。
你只要运作得规范,你只要堵住投标者的不规范做法,你就能够赢得公平公正,否则就得出问题。
合同管理是最重要的基础工作,我们要把合同作为我们基本建设战线市场运作的规则。
市场没有规则不行,基本建设市场运作的规则是什么?
运作的规则就是合同,是受法律保护的合同,不是无效的合同。
用合同规定双方的职责,用合同规范各方的行为,用合同来仲裁、诉讼,解决项目合同实施过程中发生的纠纷。
这“四制”现在水利系统应该说都已普遍开展。
现在有很多项目都采用“小业主、大监理”,而水利工程未来的走向应该定位在“大业主、大监理”的新格局,因为我们作为项目法人、作为业主,是要直接对各级政府负责的,一方面是资金来自中央、省财政,或者是地方政府财政,不是一个单纯的企业行为,更不是一个企业的市场买卖关系。
二是用国家资金建设的水利工程,是为一个区域百姓造福,是为保障一个区域经济社会发展,不单纯是为了某一个工程管理单位积累工程资产,所以说,业主要有一个比较完善的运作机制。
不同的项目选择合适的、不同的监理单位,然后界定清楚业主的配置和监理单位之间的相互职责。
现在有很多的项目适合“小业主、大监理”,那么就按照“小业主、大监理”来运作,尽可能地选择优质的、对工程非常熟悉的、认真负责的监理单位去进行现场管理。
而业主呢可以稍微超脱一点,管一点重大的问题,这是目前推行的一种方法,我们也是基本上按照这个思路来往前推进的。
但是随着2011年中央一号文件出台,从全国的水利发展趋势来看,分类建设治理已是水利建设的新特点,比如说,中小河流治理,国家出台三年规划,一治就是几条几十公里,小的涉及一个县市的几个乡镇,大的涉及几个县市甚至几个地市。
大中型水库灌区和一些比较大的流域性河流灌区,也是这个特点。
小农水重点县建设,以一个县市区为单位,水利、农业、农业综合开发、国土等部门的项目,统一规划、成方连片、相互融合、各负其责。
目前开展的农村饮水安全和水生态文明城市创建工作,普遍实行的是全域一体、城乡统筹、集中建设、长期受益,根本不是一个村、一个镇自己能办到的,就拿县域格局来说,必须有一个总体的规划,一个总体的政策,一个总体的部署,一个总体的推进时间表,从这些趋向来看,未来的项目管理,更需要一类项目一个总体的项目法人。
当然,现阶段也实际上在实行项目法人负责制,只是他是以政府或者部门的领导小组和工作班子的形式存在的,只是履行项目法人的一部分职责,或者说完成一个部门完成不了的指挥、协调、调度工作。
在下步的水利项目管理中,肯定会出现大法人、大业主这个新格局的。
当然这仅仅是个人的观点,支撑的理由是国家对水利的重视、水利建设规模和层次的不断提高、省水利厅对项目管理的不断改革完善,必然会催生一些大的思路上的改变。
“五”是控制、协调和管理工程的五种手段。
这五种手段我认为顺序可以这么排,第一是计划手段,第二是技术手段,第三是经济手段,第四是行政手段,第五是法律手段。
作为项目法人应合理运用这五种手段,多管齐下,去协调、管理和控制工程。
第一种是计划手段。
计划作为基础性工作来说非常重要,在实施过程中根据实际情况如何控制风险和进行必要的微调,是业主的基本管理手段。
在整个项目组织运作当中,不管招标还是合同,要围绕网络计划来运作,网络计划运作的情况如何,如何做必要的合理的调整,在我们协调管理的过程当中就堪称一个最重要的手段,通过计划的调整、计划的实施、检查和落实,来管理工程,去协调各方。
第二是技术手段。
在项目管理过程中,特别对一些技术含量比较高的工程,技术管理的份量必须要加大加重。
在项目管理的过程当中技术管理无非是抓两头,一是促使设计单位把好技术关,而且进行必要的、有利于工程的优化设计,出好的作品。
这是技术管理手段中非常重要的一条,另一方面是如何激励施工单位、检查施工单位,用它的施工组织措施来保证设计目标、计划目标的落实。
一个是对设计单位,一个是对施工单位,有了这两个方面,围绕着我们要实现的指标,在技术手段上面的应用就比较全面和灵活了。
很多单位在项目实施中,都非常重视设计的优化,而且能够尽快见到实效,它动一条线,动一动笔,可能就是几十万、数百万的节省。
作为我们项目法人,就是设计和施工两个环节的连接点,需要自己动脑子、勤钻研、常调度、搞对比,在设计方案优化上做文章,在具体施工中下功夫,总方向就是既保证设计标准的实现,设计出一个好的作品,又要节约资金,这才是一个优秀项目法人应该达到的境界和水平。
第三是经济手段。
主要依赖合同,用经济的办法,用经济这个杠杆去协调、组织各方严格执行合同,而且按照业主的意图促使合同各方在合同范围内,甚至有时候在合同范围外(当然是通过计划和合同的合理微调后),促动我们工程向着有利的方向变化和发展。
在除险加固工程中我们会同监理对施工企业制定了按期完成每周计划的合同,对不能按期完成的每次交工程拖延补偿费2000元,补偿费用于表彰干的好的企业。
第四是行政手段。
对于一个项目,项目法人负有行政协调的职能。
好的组织协调能够使建设项目的法人方、设计方、施工方、监理方及至地方政府和有关的各方齐心协力、步调一致,往往可以起到经济手段和计划手段起不到的作用。
第五是法律手段。
因为既然是市场经济,既然有规则,既然不同的主体有各自的权益,因此在合同执行过程中出现纠纷和分歧是必然的,好的业主通过一些合理的协调以及采取上述的四种手段就可以化解。
但有时候就要诉诸法律,按照合同的规定,要么仲裁、要么打官司。
如果真要发展到打官司这个阶段,无论谁胜诉,两败俱伤的结果是避免不了的,项目法人就应检查一下你到底是如何管理的、如何协调的。
即使是万不得已打官司,最后也胜诉了,但作为项目法人来说,也是不光彩的,因为有些问题在前期工作中是本可避免的。
在协调管理工程的过程中,项目法人怎么能够针对不同的情况把这五种手段进行合理的、综合的利用,同志们可以考虑一下,只要协调合理,手段运用得当,就可以既按照一个市场的竞争规则来运作,又能形成一个融洽的气氛,从而把项目推向前进。
这就是聪明的业主——项目法人应当做的事。
第二方面:
项目法人应该处理好的六种关系
作为项目法人,负责项目建设的全面工作,是整个项目建设的核心与灵魂,在项目组织上,重点要搭建好的工作班子、选择好的施工队伍、处理好各方关系、创造好的施工环境。
班子建设要选精兵强将,施工队伍要好中选优,施工环境要安全整齐,各方关系要团结和谐。
抓班子关键靠合理搭配、优势互补;选队伍关键要靠招标评标,施工环境关键要靠精细化管理,这些内部管理都能通过一些常规的措施来实现,并且都能做到各有特色。
但在各方关系协调处理上,却是影响整个项目进展的重要因素。
下面我重点就如何处理各方关系,与大家探讨。
一是正确处理好与参建各方的关系。
在项目的内部管理上,千万不要摆甲方的架子,耍业主的脾气,搞大嗓门、冷面孔、对立面,更千万不能仅仅是业务往来,一见面咱们首先说合同,除严格执行合同外,其它的一律不谈。
这样的项目法人是不聪明的。
要摆正和处理好甲方乙方的平等关系,通过一种纽带关系,把各方的积极性很好的融合到一起。
单一的合同观念、计划观念、技术
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