可视管理入门.docx
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可视管理入门.docx
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可视管理入门
可视经管
可视经管一:
让问题看得出来现场里,每天都会发生各种不同的异常问题。
现场里有两种可能的情况存在:
流程在控制状态下,或是在控制状态之外。
前者意谓着生产顺利,后者表示出了问题。
可视经管的运作包含以现物、图例、表单及绩效记录,清楚地展示出来,以便经管人员及作业人员,能经常记住那些影响质量、成本及交期(QCD)成功与否的要素。
这此要素包括了从企业整体策略的展现,以至生产绩效数字、最近的员工提案建议一览表。
所以,可视经管为现场之屋不可或缺的基础之一。
让问题看得出来
现场的问题要让它能看得出来。
假使无法检测出异常的话,就无法经管好整个流程了。
所以,可视经管的第一个原则,就是要使问题曝光。
如果冲床上的模具坏了,生产出不合格品又无人知道的话,那不久就会生产出堆积如山的不合格品,然而,附有“自动化”装置的机器,只要一有不合格品发生,即能自动停止生产。
当机器自动停止,问题即能看得出来。
旅馆的房客来到前台,要求一颗阿斯匹林或邻近好吃的餐馆名单,旅馆方面若无法满足房客的这些需求,也算构成异常现象。
列出房客最经常要求的事项,旅馆的经管部门即能获知服务不佳的地方,然后加以处置;这就是可视经管:
使任何员工、经理、督导及作业员,都能看得见异常之处,以便能立即采取矫正行动。
大部分从现场产生的信息,经过许多经管阶层的传达,最后才送到最高经管人员,因此在往上级呈报途中,信息就愈来愈抽象而还远离了事实。
然而,在实施可视经管的场所,经管人员只要一走入现场,一眼即可看出问题的所在,而且可以在当时、当场下达指示。
可视经管的技法,使得现场的员工得以解决这些问题。
制造业的现场,最好要做成:
一旦检测到异常之处,生产线即能停止生产。
大野耐一曾说过,一条绝不会停止的生产线,不是太完美了(当然,这是不可能的),要不就是极端地差劲。
当生产线一旦停止,每一个人都能认识到发生了问题,然后会追求确保此生产线,不会再因相同的原因停止下来。
“能停止的生产线”,是现场可视经管最好的例子之一。
可视经管二:
接触事实
如果可视经管存在的第一个理由,是要使问题能看得出来的说,那么第二个理由,就是要使作业人员及督导人员能当场直接地接触到现场的事实。
可视经管是一种很可行的方法,用以判定每件事是否在控制状态之下,以及异常发生的时刻,即能发送警告的信息。
当可视经管发挥功能时,现场每个人就能做好流程经管及改善现场,实现QCD的目标。
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可视经管三:
5M
现场里,经管人员必须经管5个M:
人员(Manpower)
机器(Machines)
材料(Materials)
方法(Methods)
测量(Measurements)。
任何与5M有关的异常问题,都必须以可视化呈现出来,以下是在这5个范围里,需详细视察使之可视化。
1、人员方面(作业员)
作业员的士气如何呢?
可由提案建议件数、质量圈参与率及缺勤次数来衡量。
你如何知道生产线上,今天谁缺席,由谁替代他的工作?
这些事项要在现场做成“可视化”。
你如何知道作业员的技能?
现场里的公布栏,可以张贴出谁已接受过何种工作训练,谁还需要再施以其他的训练。
你如何知道作业员的工作方法是正确的呢?
“规范化”即是用来规定正确的工作方法之用,例如:
作业要领书及作业规范书都必须陈列出来。
2、机器方面
你如何知道机器正在制造良好质量的产品?
是否附有自动化及防错装置:
一有错误发生时,机器能立即自动停止下来。
当经管人员看到一部停下来的机器时,我们必须知道为什么。
是否是计划性的停机?
因换模设置而停机?
因质量问题而停机?
因机器故障而停机?
因预防保养而停机?
润滑油的液位、更换的频率和润滑油的类别,都必须标示出来。
金属外盖应改为透明式外盖,当机器内部发生故障时,才能使作业员能够看得见。
3、材料方面
你如何知道物料的流动是否顺畅?
你如何知道材料是否超出所能掌握的数量,以及是否生产过多的数量。
将附有证明最少库存数量的看板附挂于在产品的批量上,作为前后流程之间生产指令的沟通工具,就可使异常现象看得见。
物料储存的位置要标示出来,并且要标明库存数量水准及料号。
可以用不同颜色做区分,用以防止失误。
可以利用信号灯或蜂鸣器,突显异常现象,例如供料短缺。
4、方法
督导人员如何知道作业员的工作方式是否正确?
将作业规范书张贴在每一个工作站上就清楚了。
这些规范书上要注明工作的顺序、周期时间、安全注意事项、质量查核点,以及变异发生时,要如何处置。
5、测量
你如何检查流程是否正常运转?
量规上必须清楚标示出正常的作业范围。
感温贴纸要贴在发动机上,以感测出是否产生过热的现象。
你如何知道改善是否完成了,以及是否未达成目标,仍在改善进行中?
你如何发觉精密的设计是否已经正确地被校正过了?
现场里要挂出趋势图、提案建议件数、生产进度、质量改善目标、生产力改进、换模时间缩短,以及工业意外事故的降低。
可视经管四:
5S
读者或许也明了,可视经管在厂房环境维持方面,也有许多可以应用的地方。
当我们从事5S时,我们会发现做了5S之后经管就更容易可视化了。
良好的厂房环境维持,有助于日常的可视化,以便能予以矫正。
可视经管也可以用5S的方法来构筑:
整理(去除不需要的东西):
现场仅能放置一些现在及近期内要使用的每一项物品。
当你接近现场时,是否发现不使用的在制品、物料、机器、工具、模具、架子、台车、箱子、文件,或没有使用的私人物品?
把这些东西丢弃掉,仅留下需要之物。
整顿(将要的东西摆放成有秩序的样子):
在现场每一项物品都必须放置在正确的地方,在需要的时候随即可取用。
每项物品应有一个特定的位置,而且必须放在该位置。
地面上的标线,是否正确地标示出来?
通道上没有障碍物吗?
整顿做得好的话,任何物品没有定位,就很容易看得出来。
清扫(将机器及工作区域打扫干净):
机器地面及墙壁是否干净?
你能否检查出机器上的异常之处(震动、漏油等)?
清扫做得好的话,任何的异常之处,就立即变为很明显可见了。
清洁(保持个人的干净以及每天做上述三个S):
员工是否正确地穿着工作服?
他们使用安全眼镜及手套吗?
他们是否持续在做整理、整顿及清扫,并且有否当做他们每日例行工作的一部分?
教养(自律):
每一个人的5S职责要明确规定下来。
是否可看得见?
你为他们设定了规范吗?
作业员遵守这些规范吗?
工人必须将数据记录下来,写在图表上,并且依据要求做每小时、每天或每周的点检列表工作。
经管阶层可以要求作业员,在下班前每天将数据资料填妥,作为养成自律习惯的手段。
良好的5S,意谓着只要机器一运转,即能生产出良好质量的产品。
可视经管五:
公布规范
当我们走入现场,可视经管即能显现出现场绩效的成果。
我们看到生产线旁,有多余供应物料的箱子;装载物料的台车没有放在指定的格位内;通道上放满了箱子、绳子、不合格品及地毯时,就知道发生异常了(通道就其意是供通行之用,不是一个储存场所)。
将作业规范张贴在工作站的正前方,就是可视经管。
这些作业规范,不仅是用来提醒作业员工作的正确做法,而且更重要的是,使经管人员得以判定工作是否依据规范在进行。
当作业员离开了他们的工作岗位时,我们就知道有了异常现象,因为,挂在工作站正前方的规范作业表,明确规定了在工作时间内作业员应在哪儿工作。
当作业员无法在周期时间内完成他们的工作,我们就不能期望今天能达成生产目标。
虽然“规范”记述了作业员该如何做好他们的工作,却经常没有明确记录,在异常发生时该如何处置。
规范首先应当记述如何确认异常,然后再列出应如何处置的步骤。
每日的生产目标也应当要可视化。
每小时及每天的目标,要陈列在公告栏上,其旁边记录实际产量数值。
此项信息能给督导人员预警,以采取必要的对策,以达成目标,例如调动人员支援进度落后的生产线。
现场所有的墙壁,可以转变为可视经管的工具。
下列的信息,应张贴在墙上及工作本上,让每一个人知道QCD的现状:
质量的信息:
每日、每周及每月的不合格品数值和趋势图,以及改善的目标。
不合格品的现物应当陈列出来,给所有的员工看(这些现物,有时称之为“斩首示众台”,此词是从中古时代,将罪犯斩首陈列于村中广场而来)。
这些不合格品,经常被用来当做训练之用。
成本的信息:
生产能力数值、趋势图及目标。
工时(参见第10章)。
交期的信息:
每日生产图表。
机器故障数值、趋势图及目标。
设备总合效率(OverallEquipmentEfficiency,OEE)。
提案建议件数。
质量圈活动。
对每一特定的流程,也许需要再公布其他的信息工程。
可视经管六:
设定目标
可视经管的第三个目的,是使改善的目标能清晰化。
假想有一家工厂,受到外界的要求必须在6个月内降低某一特定冲床的换模时间。
在此例中,我们就在机器旁边,设立一块布告栏。
首先,将现在的换模时间(举例来说,在1月份为6小时)画在图上。
其次,再画上目标值(在6月份为1.5小时)。
然后在此两点之间连接成一条直线,表示出每个月所需达成的目标值。
每一次换模时,就测定时间,然后标在图上。
为协助作业人员达成目标,便必须给予他们特别的训练。
一段时间后,难以置信的事情发生了。
图上的实际换模时间,开始沿着目标直线走!
此乃因为作业员对目标有了认识,而且了解到经管部门期望他们达成目标。
无论何时,一旦换模时间数值跳到目标线之上,他们就知道有异常(工具遗失等)发生了,然后采取行动,以避免往后再次发生这样的错误,这就是可视经管很有功效的作用之一。
数字本身并不足以激励员工。
缺少了目标值,数字就是死的。
松下电气公司的前任质量经管中心的处长伊藤让,对目标值能激励员工的效力做了以下的注解
这是我在一家电视机工厂,观察焊锡工人有关的工作时,很有趣味的经验之一。
平均来说,我们的每一位工人,每个产品要焊10个焊点,每天要做400个产品,一天总共要焊4000个焊点。
假设一个月工作20天,那么一个月就要焊80000个焊点。
一部彩色电视机大约需1000个焊点。
当然现在都用自动焊锡机了。
而焊锡工人被要求缺点率要维持在很低的水平,每500000个至1000000个焊点中,不得超过1个以上的缺点。
到我们工厂参观的访客,经常会对我们从事如此单调的工作,而又不会发生严重的失误而感到惊讶!
但是,让我们想想看,人类所做的另一种单调的工作,以走路为例吧,我们终生都在走路,一而再、再而三重复相同的动作。
这是一种极度单调的动作;但是仍然有些人,像是奥林匹克运动会的选手,他们致力于追求打破记录。
这可以拿来比喻在工厂里,我们是如何来达成质量控制的目标。
有些工作可以是很单调的,但是假使我们能够给予工人,有执行任务的感觉,或是一个目标去追求,则即使在单调的工作中,也能保持着工作的兴趣。
改善的终极目标,就是要实现最高经管部门的方针。
最高经管部门的职责之一,就是要设定公司的长期和中期方针,以及年度方针,并且要以可视化陈列给员工知道。
通常这些方针,都是陈列在工厂的大门口处、餐厅以及现场。
当这些方针逐层往下一个经管阶层展开时,最后就会展开至现场的层级,每一个人就知道,为何必须要从事改善的活动。
当现场的员工了解到,他们改善活动与公司的经营策略相关时,以及存有执行任务的感觉时,改善活动在现场员工的心目中,才能变得有意义了。
可视经管有助于认定问题,突显出目标与现状之间的差异。
换言之,它是一种稳定流程(维持的功能)以及改进流程(改善的功能)的一种工具。
可视经管是鼓舞现场员工达成经管目标很有效的工具。
将达成的目标及向目标前进的趋势,以可视化的方式表现出来,可使作业人员发掘许多的改善机会,增强他们自己的工作绩效。
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