设计类采购管理流程.docx
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设计类采购管理流程.docx
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设计类采购管理流程
设计类采购管理流程
(2013修订版)
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修订内容
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审核人
审批人
1目的
规范集团内设计采购;选择优秀设计单位;有效控制工程造价及设计成本。
2适用范围
适用于集团及集团下属子公司(以下简称一线公司)设计类(含建筑、景观、室内及各专项设计等)采购管理。
3术语与定义
3.1设计采购:
从外部获取设计资源及服务的整个过程。
3.2采购方式包括:
招标、议标、直接委托。
3.2.1招标:
以招标公告或投标邀请书的方式邀请法人或者其他组织投标,按照本流程选定中标人的方式。
3.2.2议标:
因市场技术垄断,或标的金额较小,通过密封比价、议价、审价等价格比对方式,确定中标人的方式。
3.2.3直接委托:
指受技术及行业垄断影响或工程项目开发其它特殊条件的限制,不能通过招标确选的情况下,采用直接与设计供应商洽谈确选的方式。
3.3【某知名房地产经营管理关键事项权责手册】以下简称【集团权责手册】。
4管理原则
4.1整体招标原则
4.1.1同一工程项目的设计任务,一般须整体招标,若需划分标段,标段划分应在招标前确定。
4.1.2招标工作完成后,原则上在招标范围内实施委托设计工作,确有需要改变时,应根据【集团权责手册】设计特殊事项流程,报审批后实施。
4.2按金额分级管理原则
4.2.1预计标的金额>20万元的项目设计服务,原则上采用招标方式确定中标人。
4.2.2预计标的金额≤20万元的项目设计服务,原则上采用议标方式确定中标人,受特殊条件限制时可采用直接委托确定中标人。
4.3评定标分离原则
4.3.1按【集团权责手册】,对集团主导的采购项目:
集团设计评标小组和集团设计分管领导、集团招标领导小组工作分离,集团设计分管领导、集团招标领导小组人员原则上不参与评标,评标小组仅评审商务、技术等投标文件,发表专业评审意见,向集团设计分管领导(≤20万元时)或集团招标领导小组(>20万元时)提交书面评标报告。
4.3.2按【集团权责手册】,对综合体等重要采购项目中属一线主导的采购项:
一线公司评标小组和集团招标领导小组工作分离,集团招标领导小组人员不参与评标,一线公司评标小组仅评审商务、技术等投标文件,发表专业评审意见,向集团招标领导小组提交书面评标报告。
4.3.3按【集团权责手册】,对一线公司主导除综合体等重要项目外的采购项目:
一线公司评标小组和一线公司定标小组工作分离,一线公司定标小组人员不参与评标,一线公司评标小组仅评审商务、技术等投标文件,发表专业评审意见,向一线公司定标小组提交书面评标报告,评定标结果报集团招标领导小组备案。
5职责
5.1定标机构
5.1.1集团主导的采购项目(含概念、方案设计,景观、装饰、展示区扩初与施工图设计),按【集团权责手册】,≤20万元由集团设计分管领导定标;>20万元及一线主导的综合体等重要项目,由集团招标领导小组定标,并按【集团权责手册】进行定标审批。
5.1.2除5.1.1外,其余一线公司主导的采购项目,含初步、施工图设计(除景观、装饰、展示区扩初与施工图设计外),由一线公司定标小组定标,并按【集团权责手册】进行定标审批。
5.2集团招标领导小组(设计类)
5.2.1人员组成:
组长:
首席运营官或其授权人
副组长:
集团分管成本副总裁
秘书机构:
集团成本管理部
会议秘书:
集团设计管理部
组员:
集团设计分管领导、集团成本管理部负责人、集团设计管理部负责人、集团财务部负责人、集团审计部负责人、集团法务部负责人、相关一线公司总经理、相关一线委派成本负责人、相关一线设计负责人,另可根据具体议程,由组长或副组长安排相关人员参加。
5.2.2管理职责
1)按【集团权责手册】,审议集团主导且>20万元采购项目的招标异常处理、定标及异议等;
2)按【集团权责手册】,对于综合体等重要项目,审议一线公司主导需集团审批定标项及特殊、异常事项。
5.2.3运行机制
集团成本部主责会议组织,集团设计管理部配合。
集团设计管理部负责集团及一线设计类采购会议记录工作,定稿后发集团成本部汇总、统一报批,各一线公司需于会前3个工作日,将需上会审议决策事项汇报资料整理齐,报集团设计管理部审核、汇总。
于会前1个工作日,集团设计管理部统一将设计类上会资料书面发集团成本管理部;
集团招标领导小组初定以双周例会形式,集中审议定标及其他相关事宜。
5.3集团设计评标小组
5.3.1集团设计评标小组人员组成
组长:
集团设计部负责人
组员:
组长指定集团设计部1-2人,一线公司总经理或授权人,一线公司成本负责人或授权人。
5.3.2管理职责
1)按【集团权责手册】,对集团主导的采购项目(含概念、方案设计,景观、装饰、展示区扩初与施工图设计)和综合体等重要项目施工图设计单位的入围、评定标方案进行评审,向设计分管领导提交评审意见;
2)按【集团权责手册】,对集团主导的采购项目(含概念、方案设计,景观、装饰、展示区扩初与施工图设计)的投标文件进行评审。
集团设计负责人或授权人组织技术评审。
一线公司成本部1-2人,负责商务标评审;若一线公司成本部未成立,属集团代管的项目前期设计采购,集团成本部1-2人,负责商务标评审。
在评标小组向设计分管领导(≤20万元时)或定标机构(>20万元时)汇报评标结果时,商务标评审人员负责解释说明商务标评审情况,技术标评审人员负责解释说明技术标评审情况。
5.4一线公司,定标小组
5.4.1人员组成:
组长:
一线公司总经理
组员:
集团委派财务负责人、集团委派成本负责人、一线公司设计负责人。
另可根据具体议程,由组长安排相关人员参加。
5.4.2秘书部门:
一线公司设计管理部
5.4.3管理职责:
1)按【集团权责手册】,审议一线主导的除综合体等重要项目外的采购项目关键事项;如入围单位确定、评标方案审定、招标异常处理、评定标及异议、≤20万元的议标、直接委托等。
2)审议一线主导除综合体等重要项目外的设计采购及费用合同类特殊、异常事项。
5.4.4小组成员需参加相关决策会议。
若因故不能参加会议,需履行请假手续,认同会议结果。
5.5一线公司设计评标小组
5.5.1组长:
一线设计负责人。
5.5.2组员:
集团设计管理部1-2人、一线公司设计管理部2人及以上,一线公司成本部1-2人
5.5.3职责:
1)按【集团权责手册】,对一线公司主导除综合体等重要项目外的施工图设计单位招标的入围、评定标方案、投标文件以及直接委托事项进行评审,向一线公司定标小组提交评审意见,将评标结果报集团招标领导小组备案;
2)对一线公司主导除综合体等重要项目外的施工图设计单位定标进行评审,其中商务标评审:
一线公司成本部1-2人,负责商务标评审。
若一线公司成本部未成立,属集团代管的项目前期设计采购,集团成本部1-2人,负责商务标评审。
集团设计管理部和一线公司设计管理部进行技术标评审,综合评审后向一线公司定标小组提交评审意见,汇报评标结果。
5.6集团设计管理部
5.6.1对集团主导设计采购项目,负责投标单位的收集、组织考察、入围单位报批;对一线公司主导设计采购项目,按【集团权责手册】,负责权限内入围、招标文件、定标、合同等相关事项审核;参加集团招标领导小组评定标会议。
5.6.2对集团主导的设计采购,是采购工作的组织部门,负责编制项目招标及供应商考察计划、招标文件、评定标方案、合同,组织发标、接标、澄清、开评技术标,组织及协助成本部商务谈判,负责技术洽商,控制招标工作进度,收集、整理、归档、保存招投标资料,组织安排评、定标小组会务。
负责汇总整理技术标、商务标评标报告,代表评标小组,向集团招标领导小组汇报评标结果,解释说明技术标评审情况。
5.6.3负责集团招标领导小组设计类会议纪要的记录、整理。
5.6.4对集团主导的设计采购,组织合同签订,监督合同执行。
5.6.5对一线公司主导的设计采购,参加入围单位考察及评标。
5.7集团成本管理部
5.7.1若一线公司成本部未成立,属集团代管项目前期的设计采购:
参与集团主导设计采购的入围单位考察及评定标会议;参与编制招标文件中商务报价表单,审核招标文件;参与评定标方案制定;负责商务标的开标、评审,编制商务评标报告;参与商务谈判、议价;负责向定标机构解释说明商务标评审情况。
5.7.2负责协调一线公司商务评审及洽商,必要时,参与价格谈判。
5.8一线公司,设计管理部
5.8.1对一线主导设计采购项目,负责投标单位的收集、组织考察、入围单位报批;参加集团招标领导小组评定标会议,组织一线公司定标小组评定标会议。
5.8.2对一线公司主导设计采购,是采购工作的组织部门,负责编制项目招标及供应商考察计划、招标文件、评定标方案、合同,组织发标、接标、澄清、开评技术标,组织及协助成本部商务谈判,负责技术洽商,控制招标工作进度,收集、整理、归档、保存招投标资料,组织安排评、定标小组会务。
负责汇总整理技术标、商务标评标报告,代表评标小组,向定标机购汇报评标结果,解释说明技术标评审情况。
5.8.3负责一线公司定标小组设计类会议纪要的记录、整理。
5.8.4对一线公司主导的设计采购,组织合同签订,监督合同执行。
5.8.5对集团主导的设计采购,参加投标入围单位考察及评标工作。
5.9一线公司,成本管理部
5.9.1参与设计采购的入围单位考察及评定标会议。
5.9.2参与编制招标文件中商务报价表单、按设计阶段提出本阶段工程成本控制建议书;审核招标文件;参与评定标方案制定;参加评定标会议;负责商务标的开标、评审,编制商务评标报告;参与商务谈判,负责洽商议价,并向定标机构解释说明商务标评审情况。
带方案的设计评标时,需对各方案进行成本测算,提出成本优化建议。
5.10招标工作决策权限,按照【集团权责手册】执行。
6招标
6.1设计单位信息收集
6.1.1集团及一线公司设计管理部通过各种渠道,例如:
网上搜索、内部公告、内部相关部门或人员推荐、设计单位自荐、同行推荐等方式收集设计单位信息。
6.1.2设计单位的基础信息收集,包括但不限于:
1)设计单位基本情况、设计专长、业务状况、设计业绩、财务状况、资信情况;
2)设计单位能提供的服务;设计单位符合本项目要求的设计团队基本情况及其业绩
3)设计单位资质满足项目需求(含政府要求),证照齐全、重合同、守信用,信誉良好、管
理规范;
4)设计单位与公司合作情况、与其他合作方合作情况;
5)其他补充信息。
6.2设计单位考察
6.2.1考察时间:
考察需在正式确定入围单位前完成。
6.2.2考察对象:
2年以内的己合作单视情况可免除考察,预计标的金额20万以上新进设计单位或距上次考察时长己达2年以上的己合作单位必须对其进行考察。
6.2.3考察组织:
考察按权限由集团设计管理部或一线公司设计管理部组织。
6.2.4考察小组人员组成:
1)预计金额≤20万的采购,按【集团权责手册】,由集团或一线公司设计管理部根据需要安排。
2)预计金额>20万的采购,按【集团权责手册】,由集团设计管理部分管领导或一线公司总经理,根据项目实际情况安排集团或一线公司设计管理部、成本部、营销部、商管公司或其它相关单位进行考察。
6.3投标入围单位
6.3.1投标入围单位直接影响招标工作质量。
集团及一线设计管理部应深入了解供方市场,审查拟入围单位的综合实力、技术力量、管理水平、资信状况,结合公司工程管理水平、招标工程项目的特点,选择投标入围单位,需保证入围单位的设计水平与综合实力在同一档次,境外单位的招标,还应重点关注其设计周期与沟通服务的能力与方便程度。
6.3.2投标入围单位基本要求
1)具备独立法人主体资格;
2)企业资信状况、资质、技术实力、质量、服务满足招标项目要求;
3)选择入围投标单位,需保证其设计水平与综合实力在同一档次,应注意保证有充分的竞争,避免有关联关系;
4)能提供符合公司要求的设计团队或能提供公司指定的设计团队服务本项目
5)法律、行政法规规定的其它资格条件。
6.3.3投标入围单位来源介绍
集团或一线公司设计管理部应对入围供应商的来源进行说明。
6.3.4投标入围单位数量
1)单位数量应满足以下要求:
收集单位数量≥考察单位数量≥入围单位数量。
2)采用招标方式,投标单位数量不得少于3家,否则,须申报《特殊事项审批表》,经集团批准后才能进行招标。
鼓励每次招标邀请1家以上新的单位参加投标。
6.3.5投标入围单位的确定
按【集团权责手册】,报集团设计分管领导或一线公司定标小组通过会议讨论确定最终投标入围单位。
6.4标段划分
6.4.1设计管理部应综合考虑项目的体量、复杂程度、技术要求、标段造价,结合拟投标单位技术实力,确定标段划分。
6.4.2标段划分应在招标文件中明确。
6.5招标文件
6.5.1设计招标文件按权限由集团或一线公司设计管理部组织编写,集团成本管理部或一线公司成本管理部按权限参与。
6.5.2拟签的合同文本应作为招标文件的一部分。
招标文件经审批后定稿。
招标文件需约定样板报送、招标澄清次数,原则上送样不超过三次,澄清不超过两次。
6.5.3招标文件中报价格式需含【设计商务标报价表】,模板见附件,要求投标单位按统一表单进行组价分析和报价。
6.6发标与招标答疑
6.6.1招标文件的发放按权限,由集团或一线公司设计管理部直接发放给投标单位。
6.6.2集团或一线公司设计管理部应收集投标单位疑问,若投标疑问需采用会议形式现场答疑的,由设计管理部组织,成本部参加。
应注意把招标工程概况、技术要求、产品业态、设计深度、报价要求、及招标中的非常规做法,向所有投标方进行交底,避免理解差异。
需要召开答疑会的,由设计管理部组织答疑,成本部参与,邀请所有投标人召开答疑会议。
6.6.3答疑纪要由集团或一线公司设计管理部整理,经相关部门会签后,作为招标文件的附件,由设计管理部发给所有投标单位。
6.6.4如有必要组织现场踏勘的,由集团或一线公司设计管理部统一组织,投标单位对施工现场提出的疑问视同投标疑问,按照投标答疑统一处理。
6.7投标文件的接收
6.7.1设计管理部安排专人接收投标文件,并做好相关记录。
6.8评定标方案确定
6.8.1评定标方案,需按【集团权责手册】入围事项,报集团设计分管领导或一线公司定标小组确定。
6.8.2需报集团设计分管领导确定项:
按【集团权责手册】,所有集团主导设计采购项(含概念、方案设计,景观、装饰、展示区扩初与施工图设计)、综合体等重要项目施工图单位采购项。
其余设计类采购项评定标方案,由一线公司定标小组确定。
6.9开标、评标
6.9.1开标由设计管理部组织,按既定方案,技术和商务标,分别开标。
评定标方案,需按6.8于开标前确定。
6.9.2开标参与人员:
技术标由设计管理部组织开标、评审,结果以分值体现,设计类带方案招标项,技术标评审需设置方案经济性评审环节;商务标由成本部组织开标,财务、审计(若有)参与;成本部负责商务评审。
6.9.3开标过程,除开标记录表登记商务报价结果外,不允许其他书面记录。
6.9.4评标按初步评审和详细评审、并分技术和商务分别进行。
技术标打分结果及商务标内容需由专人负责、保管,待定标后资料整体移交存档,严格保密。
6.9.5对标书评审结论达不成一致的,按【集团权责手册】,上报集团招标领导小组或一线定标小组进行决策。
6.9.6商务标评审应包含以下内容:
1)目标成本与投标报价的关系;
2)投标价与市场价格比对;
3)投标价与历史同类项目价格比对;
4)各投标单位的报价差异,应分析出报价差异的主要子项;
5)投标单位各子目综合单价是否合理;
6)如投标单位报价均超出目标成本(相对目标成本超出10%或绝对值50万元以上)时,应认真分析超出原因,分析应包含以下几个方面:
●目标成本与招标项目的设计范围与设计深度是否一致;
●投标时的相应资源价格与目标成本审批时的资源价格水平比较。
6.10澄清
6.10.1如发现投标人技术或商务标书内容表述不清、理解存在歧义,对评标结果会产生明显影响的,可要求投标单位对标书进行书面澄清。
澄清范围主要包括:
有明显文字和计算错误的内容、不平衡报价、重复、漏项、隐含风险项。
6.10.2设计管理部收集整理需澄清事项,向需澄清的投标人分别书面发函,要求投标单位针对函件中所列事项进行书面澄清,于同一截止时间,密封报送,开标要求同商务标开标;技术标澄清内容可与商务标澄清同时进行,技术标澄清内容以承诺函形式,作为合同附件。
6.10.3投标报价及澄清尽量采用纸质文档,避免邮箱发送。
若时间紧急需采用邮箱发送时,用集团招标统一邮箱进行,避免个人邮箱。
邮箱报送的盖公章扫描电子文档,需后续补充纸质进行确认。
投标人的澄清、说明文件经法定代表人签字并加盖公章方为有效。
6.10.4投标单位对标书的澄清仅对招标单位所发函件中需澄清事项进行,并非重新报价,不得对原投标文件构成实质性修改。
投标单位书面澄清后,需结合澄清文件对报价书进行调整完善,经成本管理部复审通过后,复审后的报价书作为合同附件。
6.10.5澄清由设计管理部组织。
涉及商务澄清,由成本部参与。
澄清需于上集团工程招标领导小组会或上一线公司定标会前完成。
6.11商务谈判、议价
6.11.1组织及参与人员:
由设计管理部联系、组织、协助。
成本部组成2人以上洽谈小组,作商务洽商议价。
若有与技术方案有关,需作技术洽商事项,可由设计管理部派人参与,仅作技术洽商,除特殊情况外,设计管理部原则上不参与商务洽商议价。
6.11.2议价时间:
技术、商务澄清完成后,根据澄清及招标情况,作专业判断,若有必要议价,由设计部联系、组织实施。
议价,需于评审会前完成。
6.11.3议价顺序:
优先与技术标排名前2-3名进行议价,具体按确定的评定标方案实施。
6.11.4议价原则:
议价后总价≤前一轮总价。
议价后需投标方书面确认,并将最终价格调整至综合单价及合价内。
最终价格调整完成后并经一线公司定标小组会议、集团设计分管领导或集团招标领导小组会议确定,再发中标通知书。
议价次数,原则上不超过两次。
6.12定标
6.12.1原则上按确定的评定标方案,采用两阶段评审(综合评定)法定标,具体按第5.1执行。
6.12.2集团或一线公司设计管理部根据集团招标领导小组、集团设计分管领导审批意见或一线公司定标小组讨论会议纪要向中标单位发出中标通知书,并将中标结果以书面形式通知其它投标单位。
6.12.3下列情况须重新招标:
1)投标单位相互串通投标;
2)经商务标评审,最低投标价明显高于市场价;
3)合格技术标、商务标不足三家。
7议标、直接委托
7.1适用范围:
7.1.1政府或行业垄断工程设计任务:
在项目实施前,对项目所在城市政府及行业垄断工程实施调研,根据调研结果,报集团审批后可不招标。
一个项目统一审批一次;与调研结果有偏差的,可单独审批;
7.1.2标的金额≤20万,原则上采用议标方式确定中标人,受特殊条件限制时可采用直接委托确定中标人。
7.1.3除7.1.2规定以外,其余或有需采用直接委托方式确定供方的,需按【集团权责手册】申报,经集团招标领导小组会议审议,报《特殊事项审批表》,经审批同意后方可实施。
7.2设计类议标、直接委托的商务洽谈,由设计管理部联系、组织,成本管理部参与,成本管理部组成2人以上洽谈小组,作商务洽商议价。
若有与技术方案有关,需作技术洽商事项,可由设计管理部派人参与,仅作技术洽商,除特殊情况外,原则上不参与商务洽商议价,洽谈记录作为《定标审批表》附件报批。
8资料整理
8.1采购期间会议应有记录,形成会议纪要,并会签。
8.2采购工作结束后,设计管理部经办人负责总结采购过程、分析结果,登记、保存采购过程资料,并按集团档案管理要求办理归档。
8.3采购过程资料存档要求:
1)采购资料目录;
2)入围单位审批表【附:
考察单位确定会议纪要(若有)、考察报告、入围单位确定会议纪要(若有)】;
3)采购文件及答疑会议纪要(若有);
4)投标单位商务标(含价格澄清文件)及中标单位技术标;
5)开标记录表、商务标及技术标评审报告、定标审批表;
6)与投标单位间的往来文件(问卷、澄清等);
7)评、定标小组会议纪要及其他采购过程资料;
8)采购文件及答疑会议纪要、中标单位投标书、与投标单位间的往来文件(问卷、澄清等)应作为合同文件的一部分,与合同一起装订成册。
9)合同签署完成后7个日历天内,经办人需将以上采购过程全套资料原件,移交部门专职或兼职档案人员存档。
9合同管理
9.1管理原则
9.1.1书面原则:
对外订立的正式设计合同,一律采用集团发布的标准合同格式。
9.1.2事前签订原则:
应签订书面合同并有款项收付内容的需事先签订合同,然后开始履行。
特殊紧急情况下,经有审批权限领导确认(纸质、电邮、传真等形式)后可开始履行,但在随后二周内需按审批程序签订书面合同。
9.1.3问责制原则:
合同管理实行权责统一,有错必究,过错与责任相适应的原则。
对不履行或者不正确履行本制度职责的行为,应追究相关人员的责任。
9.2合同文本拟定
9.2.1设计管理部负责合同的草拟,成本、法务、财务部等应参与编写相关内容,集团有标准合同文本的应采用集团标准文本。
若签约双方有特殊约定,可以在专用条款中约定或增加补充条款。
9.2.2合同条款文字的表达必须准确、清晰,各方当事人权利和义务的规定必须明确、具体,内容包括但不限于:
签约各方的基本信息,合同标的,设计深度、成果及技术标准要求,价款及计价办法,合同付款、合同价格清单,各方权责,履约期限,地点和方式,违约责任,解决争议的规定,合同生效、终止及解除,各方认为必须明确的其他条款、合同编号和签约日期等。
9.2.3招标文件及答疑会议纪要、中标单位投标书、与投标单位间的往来文件(问卷、澄清等)
根据需要应作为合同文件的一部分。
9.2.4合同签署完成后7个日历天内,招标经办人需将以上招标过程全套资料原件,移交部门
专职或兼职档案人员存档。
9.3合同审核、审批
按集团正式下发的【集团权责手册】执行。
9.4合同签署
9.4.1所有合同均应在对方盖章后方可提交某知名房地产国际印鉴管理人盖章,重要合同还需签字确认,同时按规定存档。
合同内容在一页以上的,须加盖骑缝章。
9.4.2合作方的签约人必须是法定代表人或授权代表,若是授权代表签约的,合作方须提供法人代表证明书及委托书原件,授权代表须在授权范围内行使签约权,签署重要的合同时,可以要求对方提供公证的委托书。
9.4.3其他涉及合同管理事宜,按需要参照《工程合同管理作业指引》执行。
10其他规定
10.1评、定标小组人员及其他相关人员应严格遵守公司员工守则和职业道德,不得与投标单位私下接触,不得接受投标单位的财物或其他好处,不得透露有关评标的任何情况,否则,按集团有关制度进行处罚,触犯国家法律者移送公安机关。
10.2采购过程中的特殊及异常事项,需报集团招标领导小组审议或报《特殊事项审批表》,经审批通过后实施。
10.3在执行过程中,各公司可根据实际情况编写具体工作指引文件,并不得
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