人资行政规划书.docx
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人资行政规划书
KSF人资行政运作白皮书
目录
第一部分KSF人力资源战略目标
第一节人力资源战略目标
第二节人力资源战略九大策略原则
第三节人资行政部权责
第二部分KSF人力资源规划
第一节人力资源战略规划的内容
第二节人力资源规划流程
第三节人力资源管理费用预算
第四节人力资源年度整体计划
第三部分招聘和配置
第一节KSF岗位说明书和职位评价
第二节KSF招聘、面试
第三节KSF使用和配置
第四节KSF人事晋升
第四部分培训与开发
第一节KSF培训原则和方法
第二节KSF管理人员的开发
第三节KSF培训管理
第五部分薪酬福利
第一节KSF薪酬策略
第二节KSF工资制度
第三节KSF企业福利策略
第六部分绩效考核
第一节KSF绩效管理策略
第二节KSF利润分享策略
第七部分KSF职业生涯规划
第八部分企业文化建设
第九部分学习型组织的创建
第一部分KSF人力资源战略目标
人才资源规划的主要内容是制定人才开发战略,人才开发战略的主要内容包括:
战略思想、战略目标、战略重点和战略步骤
第一节KSF人力资源战略目标
(一)KSF战略体系
①KSF的企业愿景
Ⅰ)KSF公司要成为珠三角家具五金市场的品牌企业
Ⅱ)成为一个优质的资产结构合理的企业-资产、利润、现金流均良好
Ⅲ)受员工热爱的企业
②KSF企业核心价值观
与客户合作双赢,为股东创造财富,与员工共谋富裕,为社会增进和谐
③KSF企业精神
求实奋进和谐
④KSF企业口号
唯一、荣誉、卓越
⑤KSF企业总体战略
KSF在未来的3~5年或更长一点时间内的总体发展战略是:
以客户为导向,业务领先,以技术为核心,打造核心竞争力,走差异化战
略路线;以制度为纲,以企业文化为要,以人为本,持续学习,资源整合,
稳健运营,品牌经营,用六年的时间构建一个与外部环境动态适应的生态
型企业,实现优强大久的KSF品牌企业。
(二)KSF人力资源战略思想
战略思想是战略的灵魂与核心,是战略制定成功与否的关键。
KSF战略思想
是:
“昂头取势、强基固本、构筑高地、张网引才”。
战略性人力资源管理的出发点和归宿都在于打造企业未来的核心竞争力,核心在于如何从企业现有人力资源存量中培养、锻炼一支具有核心竞争力的员工队伍。
人力资源规划服务于企业的总体发展战略,规定着企业人力资源开发、使用和激励的大政方针,为企业发展提供所需的人力支持,实现人力资源的供需平衡和最佳配置,保持企业智力资本竞争的优势,保证企业战略目标的实现。
(三)KSF人力资源战略目标(详见##)
战略目标是战略的指向和落脚点。
战略目标应该适中,既不是无所作为,也不是好高骛远。
战略目标包括总量目标、结构目标、素质目标、效益目标和体制目标等五个具体的任务指标。
①总量目标
规划年段所要达到的人才资源的总量目标。
②结构目标:
包括年龄结构、性别结构、学历结构、专业结构、能级结构、解决人才
合理布局和整体配置问题。
③素质目标:
提出人才道德素质、科学文化素质、技术技能素质和身体素质的标准。
④效益目标:
人才的个体效益(人才能位匹配,创造力得到充分发挥);人才的群体效益
(群体配置合理,形成较强的人才群体合力)。
⑤体制目标:
建立起一个人才资源基本由市场配置的新的机制。
第二节人力资源战略十大策略原则
在人力资源战略思想和人力资源战略目标的指导下,开展的人力资源管理活
动,遵循以下策略原则:
(一)KSF人力资源战略的目标原则:
培育高素质的第一战略资源
(二)KSF人力资源战略的核心人才定位原则:
根据企业战略,确定企业核心人才
(三))KSF人力资源战略的管理模式原则:
建立三维人力资源规划管理模式
(四)KSF人力资源战略的规划原则:
前瞻性的弹性的人力资源规划
(五)KSF人力资源战略的选人用人原则:
德才兼备,竞争选拔
(六)KSF人力资源战略的团队建设原则:
高低搭配的“四队”建设
(七)KSF人力资源战略的人才培养原则:
个人目标与企业目标现结合
(八)KSF人力资源战略的培训原则:
在职期间的终身教育
(九)KSF人力资源战略的激励协同原则:
薪酬体系与绩效管理体系的战略协同
(十)KSF人力资源战略的变革创新原则:
开放人资系统,吸取新思想新方法新技术
第三节人资行政部权责
(一)人资行政部部门职能与权责
Ø人力资源管理方面
①人力资源规章制度管理
②人力资源规划管理
③招聘与配置管理
④培训与开发管理
⑤绩效考核管理
⑥薪酬福利管理
⑦劳动关系管理
Ø行政管理方面
①行政人事管理
②前台接待管理
③办公事务管理
④工业安全管理
⑤车辆设备管理
⑥总务后勤管理
⑦公关事务管理
Ø企业文化建设方面
①企业文化建设方案策划
②企业文化建设方案启动
③企业文化方案的推广及实施指导
④方案跟踪完善
Ø企业战略管理方面
①战略发动、修订
②战略计划起草
③战略运作跟踪
④战略的控制与评估
(二)人资行政部各岗位工作目标
详见《KSF各部门KPI绩效指标》
第二部分KSF人力资源战略规划策略
为实现KSF战略目标和整体经营目标,根据企业发展需要的内外部环境,运用科学有效的方法,进行人力资源预测、投资和控制,在此基础上制定职务编置、人员配置、教育训练、薪酬分配、职务发展和人力资源投资方面的人力资源管理方案的全局性计划,使企业在持续发展中获得竞争优势,为企业整体发展战略提供人力资源管理方面的保证和服务。
第一节人力资源战略规划的内容
人力资源战略规划的内容很多,在KSF现阶段规划如下内容:
规划项目
主要内容
预算内容
总体规划
人力资源管理的总体目标和配套政策
预算总额
配备计划
中长期内不同职务、部门或工作类型的人员分布状况
人员总体规模变化而引起的费用变化
释放计划
因各种原因离职的人员情况及所在岗位情况
补充计划
需要补充的人员岗位数量和任职资格,获取人员的途径
招募选拔费用
使用计划
人员晋升政策、晋升时间
职位变化引起的薪酬福利等支出的变化
培训开发计划
培训的对象、目的、内容、地点、教员等
培训总投入、脱产人员工资及脱产损失
职业规划计划
骨干人员使用和培养方案
(含在上项)
绩效计划
个人及部门的绩效标准衡量方法,实现绩效目标的措施
薪酬福利计划
薪资结构、薪酬总额、福利、保险及绩效与报酬的协同关系等
薪酬福利的变动额
劳动关系
减少和预防劳动争议、改进劳动关系的目标和措施
诉讼费和可能的赔偿
第二节人力资源规划流程
KSF人力资源战略规划流程:
(一)分析企业战略规则
了解KSF战略规划内容,分析企业价值体系、企业战略目标、核心竞争力选择、业务重点及人力资源战略原则等,明确企业优势劣势机会和挑战。
(二)KSF现有人力资源核查
A.针对战略分析的结果,评估人力资源管理问题。
B.通过调查、统计等方式、了解组织、营运、财务状况及现有人力资源状
况,作为制定人力资源规划的基础。
(三)人力资源需求预测
采用适当方法进行人力资源预测,包括现实人力资源预测、未来人力资源需求预测,未来流失人力资源需求预测,编制《KSF人力资源需求预测报告》。
(四)人力资源供给预测
通过对企业内外环境分析,预测KSF内外部供给状况,编制《人力资源供给报告》。
(五)确定人力资源净需求
通过KSF人力资源需求的预测和在同期内企业内部可供给的人力资源预测数据的对比分析,测算出各类人员净需求数,并从整体上把握KSF各类人员的净需求状况。
(六)制定目标及匹配制度
根据人力资源的净需求,制定KSF人力资源规划目标及一些具体计划、政策,如晋升、补充、招聘和培训等。
(七)编制人力资源战略规划书
人力资源根据上述步骤的工作结果编制《KSF人力资源战略规划书》
第三节KSF人力资源管理费用预算
为促进KSF各类资源的有效配置,提高资源利用率,加强对费用支出的控制,并有效降低人力资源管理成本,人资行政部配合财务部做好人力资源管理费用的预算与执行工作。
具体工作流程:
(一)上一年度费用预算结算比较
在编制人力资源费用预算之前,人力资源部首先考察上一年度费用结算情况,进行比较以计算差额。
(二)当年费用预算与已发生费用结算比较
人资行政部对比分析当年费用预算与已发生费用情况,掌握预算与实际发生费用的差额及费用分配情况。
(三)分析费用使用趋势
根据当年费用预算结算的分析比较结果,参考历史相关数据,人资行政部分析费用的使用趋势,得出费用使用分配的状况。
(四)生产经营状况分析
人资行政部会同业务部和财务部对KSF当前生产经营状况进行分析,了解公司规模状况、生产能力、员工结构和薪酬状况。
(五)费用影响因素分析
人资行政部会同财务部调查影响人力成本的因素及费用支出方向,包括政府最低工作标准、物价水平和公司业绩达成状况等,预测招聘、培训等各项工作的费用情况。
(六)下一年度经营状况预测
人资行政部会同业务部和财务部根据企业发展目标及上一年经营状况,预测下一年度的经营状况。
(七)各种费用项目预算汇总
根据对企业生产状况的预测得出下一年度工资增长额等费用项目;根据本部门年度工作计划,对各项工作的费用增长额等进行预测;将各项费用预测情况汇总。
(八)下一年度费用预算报告
人资行政部将各项费用预算汇总,形成企业下一年度《人资行政部费用预算报告》。
第四节KSF人力资源年度整体计划
为便于未来一年周期内的人力资源工作有据可依,便于实现工作目标,还需
制定年度工作计划,年度工作计划制定的流程包括:
①KSF现状和发展环境评估
②人力资源工作现状分析
③人力资源工作改进方案
④改进方案汇总
⑤编制年度工作计划
⑥形成《年度工作计划书》
第三部分招聘和配置策略
第一节岗位说明书和职位评价
科学的管理必须建立在详尽分析的基础上,工作分析是人力资源管理的一个最基本环节,而岗位说明书是工作分析的书面化结果,对岗位价值作出评价则以岗位说明书和工作分析为重要依据。
(一)工作分析要解决的六个重要问题
①该项工作包括的体力和脑力劳动;
②工作在何时、什么节奏下完成;
③工作在哪里、什么环境下完成;
④如何完成这项工作;
⑤为什么要完成这项工作;
⑥完成这项工作需要具备哪些条件。
(二)工作分析与岗位说明书编制流程
①制定总体实施方案
取得高层领导支持和认可后制定实施方案,方案包括:
实施步骤及时间安排;所需收集的信息及收集方法;收集的渠道及分析的结果。
②组建工作分析小组
以人资行政部牵头,发动各部门主管及经理协同进行。
③清岗
清岗是指为企业中所有的岗位定义一个标准的名称,该名称充分而精炼地反映该岗位的职责、内容及任职资格要求上的特性。
④确定应收集、分析的资料及收集方法
人资行政部应收集、分析的资料包括:
组织结构图、部门工作流程及作业指导书、原岗位说明书。
收集的方法以问卷调查、访谈和观察法为主。
⑤审核资料,提取相关内容
按计划进行信息收集后,对资料进行筛选、核实、确认并转化成正式书面文件经任职者及上级审核。
⑥编制岗位说明书
人资行政部制定《KSF岗位说明书》,内容包括:
岗位基本信息;工作目标和职责;工作内容;工作时间特征;工作完成结果集建议考核标准;教育背景;工作经历;专业技能、证书与其他能力;专门培训;体能要求。
(三)工作分析与岗位说明书的用途
①人力资源规划;②招聘和甄选;③教育培训;
④薪酬;⑤考核;⑥劳动关系。
(四)职位评价
职位评价则是在对所有职位进行科学分析之后,来评定企业内各个职位之间的相对价值大小,以此来作为薪酬支付和利润分享的依据。
KSF首先完成经理和主管岗位价值的评价。
第二节招聘、面试
(一)招聘决策原则
招聘决策是指高层管理者关于重要工作岗位的招聘和大量工作岗位的招聘的决定过程。
KSF招聘决策二原则:
①少而精原则
可招可不招的尽量不招,可多招可少招的尽量少招。
招聘来的人一定发挥其作用,企业是创造效益的集合体,不是福利单位。
②宁缺毋滥原则
一个岗位宁愿暂时空缺,不合适的人占据。
(二)招聘
人力资源计划和职位说明书是招聘的依据,KSF人资计划决定了招聘的时间、人数和岗位等,职位说明书则明确招聘人员的要求。
1.1招聘的原则
①因事择人:
公司要依据人资计划进行招聘;
②公开原则:
公开招聘信息内外周知;
③竞争原则;
④平等原则;
⑤全面原则:
注重情商等非智力因素,德重于才;
⑥择优原则;
⑦能级原则:
适合的才是最好的。
1.2招聘流程
①招聘需求分析
用人部门将招聘申请单送人资行政部,人资行政部分析人员需求后予以确定是否增招。
②招聘职位分析
人资行政部进一步向各部门确定招聘对象、职权和任职资格。
③选择招聘方式或渠道
人资行政部根据招聘的实际需要,选择合适的招聘方式和渠道。
④招聘费用预算
行政部根据整体人力规划和年度招聘计划确定招聘费用预算。
⑤确定日期时间
⑥确定招聘人员
⑦组织执行
行政部进行招聘前的资料准备:
招聘相关资料文件及面试评价表等;发布招聘广告、现场招聘,组织面试录用。
⑧招聘记录、评估、总结
每次面试做记录,每月评估总结。
(三)面试
2.1KSF面试官应具备的条件:
①良好的个人品质和修养;
②掌握相关的专业知识,至少在一个面试考官小组的组合上不应该存有缺口。
③熟练运用各种面试技巧,达到准确敏捷地对应聘人员作出判断的目的;
④客观公正地评价应聘者,不能因某些非评价因素而影响对应聘者客观评价。
⑤掌握相关人员的评测技术;
⑥了解企业状况及职位要求;
⑦面试者必须了解相关职位的工作职责和必须具备的学历、工作经验等要求。
2.2人才测评
人才测评就是采用科学方法,收集被测评者在主要活动领域中的表征信息,针对某一素质目标系作出量值或价值的判断的过程,或者直接从表征信息中引发与推断某些素质特性的过程。
①笔试
笔试主要用来测试应聘者的知识、能力、性格和兴趣。
②面试
③心理测验
心理测试包括:
成就测验、性向测验、智力测验、人格测验和能力测验。
④工作模拟(情景模拟)
工作模拟是模拟实际工作情景,使应聘者参与,从而对其作出评价的一类测试方法。
常用的有三种方法:
文件篓测试法、商业游戏和无首领小组讨论法。
为掌握应试者更多的信息,个人简历筛选、体检、背景调查也是选拔人才的常用方法,根据必要性会采用这些方法的一种或多种,不同方法的使用方式大致有三种:
多级障碍式;补偿式和结合式。
2.3面试的规范化
①面试的分类:
结构化面试和非结构化面试;一对一面试;连续性面试与一次性面试;电话面试与面对面面试。
②面试准备的资料:
岗位说明书;面试问题;评分表与应聘资料。
2.3影响面试的因素
①第一印象;
②对比效应;
③晕轮效应;
④负面效应;
⑤面试者不了解岗位要求或缺乏面试经验;
⑥雇佣的压力:
当上级对招聘结果有定额指标时,面试者对候选人的评价会偏高。
⑦非语言行为的影响。
第三节使用和配置
(一)人员使用的基本原则
KSF人员使用遵循的基本原则:
①事得其人
所谓事得其人,是指企业中的每项工作和每个岗位都找到合适的员工来担当。
②人适其事
所谓人适其事,是指每个人都有适合自己能力和特长的岗位和具体工作。
③人尽其才
即使上述两项工作都做好,也未必人尽其才,这与人力资源管理的大环境有直接关系。
④事竟其功
所谓事竟其功,就是使工作完成到最好,或者说在现有条件下最好的效果。
这是衡量人员是否合理利用的标准。
(二)人员调配的基本原则
人事调配指经相关部门决定而改变人员的工作岗位职务、工作单位或隶属关系的变动。
人事调配的目的和作用,从根本上讲是促使人与事的配合和人与人的协调,充分开发人力资源,实现组织目标。
KSF人员调配的基本原则:
①因事设人
因事设人是根据职位职务对人员素质、能力的需要,挑选合适的人去担当;而因人设事则离开了“事”的需要,也偏离了组织目标。
②用人所长
用人所长,容人所短,管理者不要只盯员工的短处,而应发现、发挥其长处或核心能力为企业所用。
③协商一致
人员调配会牵涉工作连锁变动,深入细致的思想工作是必要的。
④照顾差异
人在生理、心理、能力等各方面存在较大差异,适当考虑和细心照顾这些差异是搞好因材施教、人才调配工作的重要方面。
第四节人事晋升
(一)KSF职务晋升遵循以下基本原则
①德才兼备原则
德才兼备,以德为主原则是晋升的首要原则。
②机会均等原则
KSF每个人都有晋升的通道,不强调资历学历,唯德才是举。
③因事设职,一人一职
因事设职、因事择人是避免人浮于事、机构臃肿的重要手段。
④用人所长,整体优势
坚车能载重,渡河不如舟;舍长以就短,智者难为谋;生财贵适用,慎勿多渴求。
⑤“阶梯晋升”和“破格提拔”相结合的原则
对多数管理者而言实行“阶梯晋升”,对非常之才、特殊之才则考虑“破格提拔”。
⑥替补和晋升计划性原则
(二)KSF职务晋升方式
①考任制
通过公开考试后。
②委任制
由上层管理者直接任命,非外聘或特别情况下不建议直接委任·。
③选任制
通过民主选举的办法来确定干部。
第四部分培训与开发策略
第一节KSF培训原则和方法
(一)人员培训的原则
①理论联系实际,学用一致原则
培训要有明确的针对性,从实际出发,与职务特点紧密结合,与培训对象的年龄、知识结构、能力结构、认知水准、思维水平等紧密结合,才能收到实效。
②知识技能培训和组织文化培训兼顾原则
培训内容应该与岗位职责相衔接,掌握与岗位动态匹配的知识技能;同时还有兼顾观念、心态、思维的培训。
③全员培训和重点提高相结合的原则
有计划有步骤的全员培训是提高全员素质的必由之路,为提高培训回报率,还要重点培训对KSF公司有重大影响的管理骨干和技术骨干。
④严格考核和择优奖励的原则
严格考核是保证培训质量的必要措施,也是检验培训质量的重要手段。
(二)人员培训的方式/方法
2.1培训的方式
①在职培训②脱产培训③半脱产培训
⑴岗前培训⑵上岗后培训⑶转岗培训
2.2人员培训的方法
①授课
②学徒制(主要用于培训新员工。
指导的内容不仅包括技术、工艺、操作、技巧、流程等,还包括观念、态度、作风、伦理等)
③讨论会④案例研究⑤头脑风暴
⑥角色扮演⑦模拟训练⑧参观访问
⑨工作轮换⑩影视
⒒自学
(三)培训计划制定流程
①分析确定培训需求
a.人资行政部根据KSF发展需要,进行培训需求调查,或者由各部门根据工作需要定期向行政部提出培训需求。
b.行政部根据调查结果及各部门提供的情况,确定是否需要培训,培训哪些内容。
②确定培训目标
行政部根据调查结果及各部门提供的情况,确定培训目标。
③规划培训内容
行政部根据培训需求内容,规划培训内容。
④制定培训计划
培训计划包括:
培训内容、培训时间、培训地点、培训方式、培训师及受训者等。
⑤培训计划评价
各部门对培训计划提出建议
⑥编写培训计划书
第二节KSF管理人员的开发
(一)管理人员开发的误区
KSF对管理人员开发的存在两个误区:
一是迷信个人经验,不把管理当科学,误以为这些被任命的主管的人以及晋升到管理职位的人,即使缺乏领导,也可以通过工作获得所需要的技能,并可以凭个人经验行事;
二是不了解管理者和被管理者在素质和能力结构上的要求差别很大,常常把精通技术的人员选拔到管理岗位上,因而缺乏决策能力、组织协调能力或情商控制能力。
(二)管理人员开发的目标
管理人员的开发除了具有一般培训的传递信息、知识认知、技能提高的目标外,尤其特殊和重要的是:
一是更新观念
管理者要了解已经或将要影响KSF企业实践的新的管理思想和管理理念,了解优秀企业的实践经验、外部环境形势和社会价值趋向,只有这样,才能保持环境和人的敏感性,在需要变革的时积极顺应变革。
一是传承企业文化
管理人员是KSF企业长期稳定发展最重要的力量,企业文化的传播者和实践者,通过对管理人员的培训使其对企业文化有深刻理解并高度认同。
(三)管理人员开发的形式
KSF管理人员开发有一些特殊形式:
①替补训练
把一些工作较为出色的管理人员指定为替补训练者,除原有责任外,要求他们熟悉本部门上级的职责,一旦上级离任,替补者即可按预先准备接替其工作。
②基层主管开发计划
⑴班组长开发计划:
在车间专人指导被训练班组长3个月的学习,促使其掌握和运用管理原则、管理技能及沟通协调技巧,然后作为贮备人员。
⑵提高素质的阅读计划:
这是一种以自学为主的方法,但要进行必要的测验来确定阅读的数量和质量。
⑶改善上下级关系计划:
定期召集基层主管干部开会、听课,并同KSF高级高级管理人员座谈,畅所欲言地讨论公司管理上存在的问题,并共同制定对策,以此来建立KSF高层领导与基层主管之间的友好合作关系。
③决策训练
决策训练也叫“解决核处理问题方法的训练”。
在训练中让管理人员正确地掌握决策步骤,例如明确问题、提出假设、收集数据、分析方案、选择方案和测定结果。
④敏感性训练
这种方法是直接训练管理人员对其他人员的敏感性。
管理人员要实现目标,必须意识到自己的上级、下级、同事的情感、态度和需要,既提高个人的敏感性。
第三节KSF培训管理
(一)培训工作流程
KSF培训工作流程包括四个阶段:
1.1分析培训需求
①培训组织者应该把参加者视为自己的顾客,培训课程则是产品,了解需求对培训质量起着决定性的作用。
②决定培训需求的因素主要有:
企业战略、企业文化、企业经营计划、岗位要求的观念、技能、员工个人发展目标、员工现有的观念和技能。
③培训分析的主要方法:
⑴KSF组织整体分析法:
这种分析方法通常是前瞻性的,即从KSF企业战略、企业文化、企业整体经营计划出发,分析这些方面对人员观念和技能的要求,然后把这种要求与KSF企业的观念和技能现状进行对比,根据差距制定对策。
由此形成的对策可能是引进新的人员,也可能是培训现有人员。
⑵调查分析法:
通过访谈或问卷调查直接了解他们对培训的要求。
普遍性的问题和非普遍性的问题采取不同的策略。
⑶绩效分析法:
通过绩效考核发现员工个人或部门在绩效上的差距,分析绩效差距的原因,然后检讨解决问题的方法。
不是所有的问题通过培训能够解决的。
1.2制定培训目标
培训需求确定后,还应据此制定培训目标,培训目标一般有三个层次:
①知识目标:
培训后受训者将知道什么;
②行为目标:
培训后受训者能做什么;
③结果目标:
通过培训企业要获得什么最终结果。
举例,一个安全培训项目的目标可以阐述为:
a知识目标:
使学员能准确地描述把货物吊离地面的正确程序;
b行为目标:
观察到的违法安全程序的情况发生频率应低于1%;
c结果目标:
公司中造成时间浪费的事故减少30%。
1.3策划培训方案
培训法案主要完成两方面的任务:
培训内容设计和培训方法设计。
1.4实施培训
培训实施是培训组织者和参与者共同实现培训目标的过程。
在这一过程中,双方都要定期回顾培训目标,对目标达成予以评估,培训组织者应根据评估的结果以及受训人员的反馈对培训方案作出必要调整。
1.5培训评估
KSF对培训评估的作用
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- 行政 规划