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采购知识
采购基本知识
1...采购与货源决策
1.1.案例分析预备知识
1.1.1货源决策
企业所需要的原材料或零部件是自制还是外购即是企业的货源决策。
1.1.2货源决策影响因素
1)企业发展战略
货源决策应该与企业的整体发展战略相适应;
2)现有产品研发能力和工艺水平
货源决策需要考虑企业现有产品研发能力和工艺水平,如果企业技术水平、研发能力和工艺条件达不到要求,则需要考虑外购。
3)企业质量体系
货源决策的制定要确保企业的质量体系能满足自治产品中相应的要求。
4)供应市场情况、企业监控供应商能力及环境不确定性
如果供应市场竞争激烈、企业监控供应商能力强及环境不确定性低,则企业倾向于采购。
5)成本因素
企业进行货源决策时要对自制和外购的成本构成进行权衡。
1.1.3采购/自制选择原因及其优势、劣势
1)自制的原因
(1)需求量少且少有供应商供应该产品(生产过程的特殊件);
(2)质量要求高/特别、要求特别加工,供应商难以满足;
(3)内部供应有保障;
(4)保护专利或专有技术
(5)自制成本低;
(6)为确保公司自有设备稳定运行的一些产品;
(7)避免对单一供应商的依赖;
(8)竞争、政治、社会或环境等因素迫使企业选择自治。
2)自制的优势
(1)自制可以提高企业对其运营的控制能力;
(2)自制可以使企业监控到全部采购流程,如果企业能够达到规模经济所要求的产出量,还能够为企业节约成本;
(3)自制还有助于企业形成核心竞争力。
3)自制的劣势:
(1)自制需要高额的投资,在产品生命周期不断缩短的情况下,这种高额投资就会有很高的风险,同时也会降低企业战略的柔性;
(2)如果企业决定自制,就不能得到潜在供应商的优质产品和服务。
4)采购原因
(1)企业缺乏管理或技术经验,无法自制产品或自行提供所需服务;
(2)固定供应商有足够的信誉,使最终用户更容易接受由其组装而成的产品;
(3)长期维护非核心能力的非经济性。
5)采购的优势
(1)采购不仅可以使企业战略具有高度的柔性,而且使企业易于接受现代化的产品和生产流程;
(2)采购使企业只需要很少的投资就可以获得显著的效益,降低投资风险的同时又得到外部供应商的优质产品或服务。
6)采购劣势:
(1)企业可能无法找到优秀的供应商,供应商可能虚报其生产能力;
(2)控制和协作也是企业面临的挑战。
1.2.采购定义与原则
1.2.1.采购的定义
采购的定义:
包括狭义的采购和广义的采购。
狭义的采购指的是公司购买产品和服务的行为;广义的采购除了购买方式外,还包括租赁、借贷、交换等以获取企业需要的物品。
1.2.2.采购的原则
采购的原则如下:
质量第一
企业采购一定要保证采购物品的质量达到要求;
(2)价格合理
在保证质量和性能的前提下,价格合理;
(3)程序科学
对采购的流程和行为进行监督管理,要求科学合理;
(4)信誉最佳
采购要考虑信誉好的供应商,并与之建立长期合作伙伴关系;
(5)集中采购
集中采购有利于获得采购的规模经济和范围经济,进而获得采购战略和竞争优势。
1.3采购对运营管理的影响
1.3.1采购可以降低运营成本
一般来说,采购成本占企业总成本比例较大,是企业成本控制的核心,降低采购成本可以降低企业运营成本,使企业获得更多的利润和更高的资产回报率。
1.3.2采购可以优化供应链
一方面企业依靠采购力量,通过选择恰当的供应商可提高其供应的可靠性和灵活性、缩短交货周期、增加供货频率,进而可以帮助企业缩短生产周期、提高生产率、降低成本(恰当供应商对企业的好处);
另一方面,企业将供应商视为自身供应链的一部分有利于加快物流、信息流在整个供应链中的流动、降低供应链成本、更好地满足顾客需要(恰当对待供应商对供应链的好处)。
1.4采购效应分析
1.4.1利润杠杆效应
通过改进采购方法节省采购成本可以直接提升公司的利润率。
采购部门成本企业为开发的一个“利润源”。
1.4.2资产收益效应
采购部门可以通过降低采购成本进而降低公司资产成本和提高公司利润率的方式间接提高企业资产收益。
1.4.3信息传递效应
采购部门与市场的接触可以为企业各部门提供有用的各类信息;
1.4.4企业运营效应
采购部门的运营效应可以反映在其他部门运营状况上,如采购合适的原材料、零部件以降低生产部门的废品率,保证供应以稳定生产等。
1.4.5市场竞争和顾客价值效应
采购部门能否保证企业获得合适质量和价格的原材料/零部件供应直接关系着企业的竞争力以及企业能够为顾客提供有价值的服务。
1.4.6企业形象效应
采购部门的行为直接关系着企业的地位和形象,采购部门恰当地对待供应商不仅有利于和供应商保持良好的关系,也会增加顾客的好感。
1.4.7沟通培训效应
采购部门是一个良好的培训基地,通过工作轮换制可以使员工了解企业和顾客的需求,对员工个人发展也很有好处。
1.5案例分析
案例1WW公司零售商品货源采购(全球化采购)
1.WW公司全球采购特点
(1)WW公司全球采购,主要是根据商品分部(玩具、家庭必需品和童装)进行采购的。
(2)WW公司全球采购,其中部分来自于从法国进口商购买,更多的是直接从远东采购。
(3)采购方式多元化:
国内采购与国际采购相结合,国际采购为主;直接采购与间接采购相结合,则重于直接采购
(4)全球采购,但结合自己所需产品的特点,则重于亚洲(45%)
(5)不是仅仅为库存而采购,而是则重于为订单而采购
(6)采购商品的管理与对供应商外部资源的管理并重
(7)采购方式既有传统采购,更有电子商务采购
零售业采购与制造业采购的区别:
(1)从采购标的看,零售业采购主要采购的是产成品,而制造业采购主要采购的是原材料和零部件等。
(2)零售业采购注重高效、降低成本,而制造业采购为的是确保及时供应和稳定。
(3)零售业采购追求价格,而制造业采购倾向于质量。
(4)从采购目的看,制造业采购的原料是用于生产,而零售业采购的成品是用于销售
(5)从采购后果看,零售业采购的成品直接面对市场,要求更好的控制其采购质量。
2.WW公司采购人员在采购中存在的问题:
(1)由于采购人员不了解清关时间,是交付周期漫长;
(2)由于采购的质量控制完全由质量保证部门事先检查,产品交付则由配送中心进行抽样检验,而采购人员难以获得对采购质量的有效信息。
(3)流程比较混乱
(4)各部门间的衔接和配合不够流畅
(5)采购周期太长,效率不高
3.WW公司各部门衔接,该如何改进?
(1)进一步改进组织机构设置
(2)设立专门的协调机构或设置
(3)提高沟通的积极性与沟通机制
(4)采用系统化的管理软件,把各部门纳入统一的管理系统。
4.WW公司所用的国际贸易术语该如何改进?
WW公司所用的国际贸易术语不太合适。
因为WW公司采用的是C&F报价,而C&F报价中交付费用占了多达15%,可见C&F不合适。
最好采用FOB,从而带来运输和交付费用的减少。
案例2PX集团公司集中采购管理
1.PX集团和各分公司的集中采购和分散采购
PX集团各分公司自行采购主材,原因有二,一则是为了满足各分公司的不同客户的不同需求;二来则是灵活采购,快速采购,从而确保采购的时效性。
PX集团统一采购基础材料和施工工具,原因在于集中采购可以实现规模采购,从而降低采购成本。
(也可以先论述集中采购和分散采购各自的优缺点-见上课记录-2011)
2.PX集团物流管理问题根本原因
根本原因是物流运作机制不合理
(1)组织结构和管理体制、运作机制不能适应建材物流的管理特点;
(2)信息共享和沟通不够流畅;
(3)物流管理流程和策略错位。
3.建材行业物流管理特点
建材企业采购的商品包括主材、基础资料和施工工具。
建材物流是指包含建材的废弃与还原,连接建材供应商(供给主体)与建筑工程(需要主体),克服时间与空间距离并且创造一部分形质效果的物理性经济活动。
具体包括:
采购、运输、保管、装卸搬运、流通加工等活动以及有关的信息活动。
建材行业物流管理特点:
(1)建材种类繁多,性质各异,一般包括钢材、水泥、木料、砖瓦沙石等,具有体积笨、质量大、占地广等特点,有些建材还具有保持期短、易破损等特点,有些建材需要大型物流设施、设备完成装卸搬运,有些建材需要较大的空间和特殊的环境完成保管和仓储,这无疑对建材物流服务提出了更高的要求。
(2)由于建筑工程具有个异性、时间性和一次性的特点,产品的形成属单件生产方式,因此建材物流有其自身特有的多样性和复杂性等特点:
供应物流占主导、物流流程长、结点多、物流量的不稳定性、物流服务场所的变动性、物流服务方式的灵活性等。
(3)建筑业投资巨大,通常是数亿元以上或者百亿元以上,一般认为,工程建设项目中材料成本占工程项目造价的60%~70%,而物流费用占材料成本的17%左右,也就是说,物流费用约占工程项目造价的11%左右。
可见,物流费用在建筑业的造价中占有很高的比重,而且物流效率的高低还会影响建材占用资金的数量和施工效率。
4.招标的问题
通过招标选择承运商,会过于看重招标商报价,即价格,而忽视物流承运商的物流服务,更加不能满足履行原有的承诺。
招标的优点:
(1)公平;
(2)价格合理;(3)改进品质;(4)减少徇私舞弊;(5)了解来源。
公开招标的缺点:
(1)采购费用较高;
(2)手续繁琐;(3)可能产生串通投标;(4)可能造成抢标。
案例3W公司全球采购
1.实施全球化采购过程中可能或遇到如下问题
(1)采购组织
(2)海外供应商的选择
(3)采购制度
(4)采购流程/环节多
(5)容易出现文化冲突
(6)采购时间长
对策:
(1)提高采购的地位,改进采购组织结构;
(2)建立统一的供应商资格认证体系
(3)采取适合全球采购的采购方式;
(4)实施全球采购流程管理;
该部分也可参考全球化/国际采购优缺点,见上课记录。
该部分也可参考程名望讲义。
2.最关键是哪个环节?
该部分我有独特见解。
或者…..或者(不同背景下分析)
W公司全球采购流程最重要的是第一环节,原因在于根据案例可知实施全球采购策略的关键是开发国外供应商,所以需要建立起全球采购的供应商资格认证体系尤为重要。
3.采购流程是否合理?
根据案例,WW公司采购流程有一定的合理性,其流程有利于WW全球采购策略的实施,有利于达到其全球采购的目的,降低企业的采购成本,从而取得了竞争优势。
基本合理,但也有需要改进之处。
符合科学化的采购流程,改进之处:
增进部门之间的沟通和协作,增强供应商之间的比较。
第2章采购谈判
2.1案例分析预备知识
2.1.1采购谈判
1.采购谈判的定义
谈判是指谈判参与方为了满足自身需求,通过协调而争取达成一致意见的行为和过程。
采购谈判是买方与卖方之间通过商谈或讨论以达成协议的过程,或者说是一种买方与卖方之间经过计划、讨论以及分析而达成相互接受的协议或折中方案的过程。
2.采购谈判的性质
(1)双方具有采购谈判的动力源
(2)双赢性
(3)利益界定性
3.采购谈判的构成要素
(1)主体:
参与采购谈判活动的供给方和需求方
(2)客体:
采购谈判的标的和议题,供需双方共同关注和期待顺利解决的问题
(3)目的
2.1.2采购谈判过程与技巧
1.采购谈判的准备工作
(1)采购谈判人员准备
(2)采购谈判小组规模
(3)采购谈判人员素质
2.正式谈判过程
(1)开局阶段
(2)试探阶段
(3)报价阶段
(4)议价与磋商阶段
(5)让步阶段
(6)成交与签约
3.语言技巧
(1)陈述技巧
1)入题技巧
2)阐述技巧
(2)提问技巧
(3)答复技巧
(4)说服技巧
2.2案例分析
案例1S厂采购谈判案例
1.谈判的主、客体、目标与类型
谈判主体:
S制冷设备厂和日本某株式会社
谈判客体:
生产制造技术与装备
谈判目标:
S制冷设备厂获取生产制造技术与装备,日本某株式会社获取利润。
对于S制冷设备厂以较低的价格取得所需的生产制造技术与设备及其测试仪器;而对于日本株式会社则想以较高的价格出售其技术和装备。
谈判类型:
设备采购谈判
2.谈判的各个阶段
参考28页的谈判各个阶段,对案例进行具体分析。
3.关于准备工作
准备工作:
收集信息,索要报价;组成谈判小组并确定规模和分工。
没有做的:
没有考察谈判组成员的素质,谈判队伍以政府官员、工厂领导及技术人员,缺乏商务谈判的主谈人员。
没有了解对方国家的习惯、法律等谈判环境;对对方的情况了解不透;没有制定详细的谈判方案和策略。
4.新旧设备采购不同
相同点:
无论是新设备还是旧设备都涉及到设备的出口许可证问题;而且都能满足企业对设备的技术需求;都要遵循采购的5个基本原理。
新旧设备采购不同点:
旧设备需要进行技术翻新,较新设备相对来说麻烦些。
则新设备价格较高
旧设备质量难以界定
新设备谈判重点是价格,旧设备谈判重点是质量
注意事项:
出口许可证问题;②设备翻新问题;
案例2W公司采购谈判案例
1.德方的技巧
先发制人(刚谈判就提出报价提高8%)
硬式谈判法(态度强硬)
黑脸战略(说“不能接受就回国”;“声誉不值钱”等)
顺手牵羊(坚持信用证格式列入合同)
2.如何使礼貌的接待不被误解?
坚持原则,不卑不亢;
按商务礼仪接待,而不能把对方奉为“上宾”或“贵宾”;
态度要谦和,脸蛋要微笑,人格要保证;
必要时直接说出来;
接待的时候可以礼貌点,谈判的时候则要有自己的立场,谈判必须双方公平。
3.如何部署保持一致?
制定统一的谈判方案
制定一致的谈判策略
确定主谈判手
增强内部沟通
4.处长之道?
应用了后发制人策略
坚持以理服人
找对方的破绽
5.如何使用说服技巧?
建立良好的人际关系
赢得对方的信任
分析你的意见可能导致的意见
简化说服对方的程序(事实说话;多谈自己的让步或损失,多谈对对方的好处)
6.如果不否定对方条件可以吗?
不行
不破不立,不否定对方,何以让对方接受你的意见
恐怕不行,只有先否定对方,给对方以最后通牒,让对方感觉到压力,进而会妥协。
7.调解人身份的好处?
作为调解人,对双方来说,比较客观、公正;不偏袒任何一方,让双方都能接受;使之处于中立状态,利于R公司接受其建议,利于谈判的进行。
8.R公司的态度不管不顾对中方如何?
没有好处,谈判是共赢,解决问题则共赢,不解决问题则共输
9.几个回合?
什么理由?
如何化解?
6个回合,结合课本讲解
有的,可以采取更好的谈判策略。
案例3HT公司采购谈判与采购管理
1.采购谈判环节
⑴确定谈判目标;⑵分析谈判各方优势与劣势;⑶收集相关信息;⑷识别实际问题;⑸设定问题达成限度;⑹开发谈判战略与策略;⑺介绍谈判内容;⑻谈判预演;⑼彼此熟悉阶段⑽实质性谈判阶段;⑾就是结束阶段。
考察基本知识,罗列基本环节,依次分析其对采购绩效的影响即可。
2.分类管理意义
分类管理,使得管理更加有序,管理重点突出,提高了采购效率。
回答该问题,可以先把如何分类的描述一下。
进而指出分类解决了案例中的某些问题。
3.哪些技巧?
考察基本知识,技巧很多,要结合案例罗列出来
例如:
要有充分的准备;只于有决策权的人谈;对等原则等。
4.通过谈判提高绩效?
结合案例回答
确定目标等标题内容
第3章采购流程分析
3.1案例分析预备知识
3.1.1采购决策
1.采购决策作用
(1)优化采购活动
采购决策有助于实现采购方式、采购渠道和采购过程的最优化,提高采购资源的的最佳配置;
(2)实现准时化采购
合理的采购决策使准时化采购成为可能;
(3)提高经济效益
合理的采购决策有助于降低采购成本、企业库存及各项费用的支出,以提高企业经济效益。
2.采购决策程序
(1)确定采购目标
(2)收集有关信息(含企业内部信息和企业外部信息)
(3)拟定若干可行方案
(4)选择满意的可行性方案
(5)实施与反馈
3.1.2采购流程以及环节分析
12项采购流程程序不能搞反了、搞错了
(1)确定需求
(2)描述需求
(3)自制、采购决策
(4)确定采购类型
(5)市场分析
(6)确定可能的供应商
(7)供应商识别与评估
(8)选择供应商
(9)订货准备
(10)验货、收货
(11)开发票、付款
(12)采购记录维护
3.2案例分析
案例1QW公司的建设项目采购
案例2某烟草公司采购流程
案例3M公司采购流程
第4章采购管理
4.1案例分析预备知识
4.1.1采购管理的目标
1.成本目标
成本目标
直接采购采购成本与采购数量有关;
间接采购采购成本与采购频率有关。
在保证供应和质量的前提下,降低采购成本;在某一采购成本下,提高供应保证、质量和效益。
2.效益目标
采购管理的效益指的是因成功采购而增加的盈利额。
效益目标要求在实际创造的效益与预定的效益保持一致的情况下,使固定效益和成本之间的差额最大化。
4.1.2采购管理的过程
1.采购管理过程
(1)采购计划编制
(2)询价计划编制
(3)询价
(4)供应商选择
(5)合同管理
(6)合同收尾
2.采购管理分析
4.2案例分析
案例1幻影空客公司采购管理案例
案例2XA飞机制造有限公司采购管理案例
案例3A公司与B公司采购管理分析
第5章采购绩效管理
5.1案例分析预备知识
5.1.1采购绩效评定
采购绩效评定指的是对采购流程和结果进行绩效考核。
采购绩效评定的作用:
(1)采购绩效衡量标准为修订或重新制定采购决策奠定基础
(2)采购绩效衡量支持有效沟通
(3)提供采购绩效反馈
(4)激励和指导采购行为
(5)采购绩效评估的战略调整作用
采购绩效评估可以为企业高层管理部门提供信息,认识到企业组织结构和战略调整的方向。
5.1.2采购绩效标准
1.KPI指标
(1)采购计划完成率
(2)物资成套采购完成率
(3)采购物资质量合格率
(4)物资采购料价差异率
(5)采购资金周转率
(6)物资采购费用率
2.采购绩效平衡量体系
(1)基于效率导向的采购绩效衡量体系(采购成本、经营成本、采购时间)
(2)基于实效导向的采购绩效衡量体系(对利润的贡献、与供应商关系的质量、顾客满意度)
注意:
基于效率导向的采购绩效衡量体系强调降低采购材料的价格;而基于实效导向的采购绩效衡量体系强调采购对利润的直接或间接贡献。
(3)基于综合目标的采购绩效衡量体系(同时考虑采购效率和采购效果两方面)
采购效果指标:
采购物料成本、采购产品质量、采购流程;
采购效率指标:
采购组织如人员、系统等指标
5.1.3采购绩效评估
1.采购绩效评估的目的
(1)确保采购目标实现
(2)提供绩效改进依据
(3)作为绩效奖惩参考
(4)人员调整参考
(5)优化部门协作
(6)提高人员士气
2.采购绩效评估的人员和方式
(1)采购绩效评估人员组成(采购主管、会计及财务部门、工程部门和生产部门、供应商、外界专家与管理顾问)
(2)方式(结合企业自身特点采用360度全方位绩效评估;自上而下评估;平衡计分卡等方式)
5.1.2采购绩效改进
1.标杆管理(基准化)前提条件
2.标杆管理(基准化)过程
(1)计划(企业需要确定哪些产品/部门需要标杆管理,选谁作为标杆)
(2)分析(分析标杆哪些产品/部门做得好,原因,与我们的差距有多大)
(3)整合(让企业内部认可选定的标杆,根据对标杆的分析结果制定目标)
(4)实施(具体落实标杆管理的实施计划,如确定责任人,制定实施时间表,计划实施等)
(5)成熟(当标杆管理设定的目标实现、被广泛接受的时候,标杆管理就到了成熟阶段)。
注意:
采购绩效评定的作用;目的;怎么做-设定标准;如何进行-评估,测定实际做的和设定目标之间的差距;改进和提高-设定一个基准,来确定我们和基准之间的差距,从而去提高我们的绩效。
5.2案例分析
案例1W公司采购绩效管理
案例2HB公司采购绩效管理
案例3AI公司采购优化与采购绩效案例
第6章供应链管理概述
6.1案例分析预备知识
6.1.1供应链管理
1.供应链定义
供应链是围绕核心企业,通过对商流、物流、信息流和资金流的控制,从采购原材料开始,制成中间产品以及最终产品,最后由销售网络把产品送抵消费者手中,将供应商、分销商、零售商,直到最终用户连成一个整体的功能网络链结构模式。
2.供应链结构:
供应链由所有加盟的节点企业构成,其中有一个核心企业。
供应链是一个网络结构,每个企业都是供应链上的一个节点,节点企业之间是一种需求与供应的关系。
3.供应链特征
复杂性、动态性、交叉性、需求导向性;
4.供应链类型:
(1)稳定型和动态型
(2)平衡型和倾斜型
(3)有效型和反应型
5.供应链管理概念的含义
6.1.2供应链管理的发展过程
6.1.3供应链管理的意义
1.供应链管理职能
(1)客户关系管理职能
(2)综合物流职能
(3)价值转移和增值职能
(4)供应链协同管理职能
2.供应链竞争优势
(1)反应回报
(2)关系回报
(3)重组回报
3.供应链管理的意义
(1)供应链管理可以降低整体成本、提高顾客满意度,从而获得竞争优势;
(2)供应链的合作伙伴关系有助于构建利益共享和风险共担的价值体系;
(3)基于信息技术的供应链集成管理有助于提高运营效率
(4)有效的供应链管理可以降低交易成本
(5)供应链集成管理能够整合资源,增进福利
6.2案例分析
案例1SHV公司的供应链管理
案例2天籁音乐公司供应链管理案例
案例3戴尔供应链管理
第7章采购与供应链管理
7.1案例分析预备知识
7.1.1采购的特征及其在供应链管理中的作用
1.采购的特征
(1)基于系统协调,供应链价值最大;
(2)基于流程优化,实现供求双方无缝连接;
(3)基于订单驱动,力求信息共享
2.采购的作用
(1)充当低成本供求关系的媒介
(2)充当战略联盟关系的媒介
(3)充当信息沟通的媒介
(4)充当企业内部与企业之间沟通交流的媒介
7.1.2技术进步对采购与供应链管理的影响
(1)信息技术提高了信息传递速度和准确率,增强了物流、商流、信息流和资金流的协调;
(2)信息技术有助于提高有效高效营销渠道、建设新型顾客关系,使得基于顾客需求的供应链构建成为可能;
(3)信息技术改变了单个企业相互竞争的模式,使得基于价值链的竞争成为可能;
(4)信息技术突破了企业经营的国界和区域市场的限制,使得全球经营和跨国服务成为可能。
7.1.3现代技术(信息技术)在采购与供应链管理中的应用
1.基础信息技术的应用
标识代码(条形码)技术、自动识别与数据采集技术、电子数据交换技术、互联网技术等。
2.各种专业的、集成的软件系统的应用
销售时点信息系统(POS)、电子自动订货系统(EOS)、企业资源计划(ERP)、客户关系管理(CRM)、电子商务、Internet/Intranet的信息传递技术。
7.2案例分析
案例1H公司采购管理分析
案例2LeapFrog公司的采购与供应链管理
案例3沃尔玛采购与供应链管理分析
案例4国美采购与
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