完整人力资源管理师二级上海 复习整理.docx
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完整人力资源管理师二级上海复习整理
人力资源战略:
成本领先、质量领先、差异化
企业一般战略过程:
战略计划、经营计划、预算方案。
企业人力资源规划的质量取决于:
战略目标的明确程度、企业结构、财务预算、生产规划
人力资源规划的原则:
1、充分考虑企业内部和外部环境变化。
内部变化:
销售的变化、开发的变化、企业发展战略的变化;外部变化:
消费市场变化、政府政策变化、人才市场变化
2、确保企业的人力资源保障:
核心问题.流入预测、流出预测、人员的内部流动预测、社会人力资源供给状况分析、人员流动的损益分析
3、是企业和员工都得到长期的利益。
人力资源规划的功能:
5大功能
1、是企业战略规划的重要组成部分。
是发展战略总规划的核心内容。
2、是实现人力资源管理职能的保证。
3、是企业管理的重要依据。
4、节约人工成本。
5、调动员工积极性.
人力资源规划的实施程序:
9步骤
1、编制企业人员配置计划。
描述未来人员数量和素质构成
2、编制职务计划。
描述企业未来组织职能规模和模式
3、合理预测各部门人员需求.最困难、最重要
4、确定人员供给计划。
内部提升,外部招聘
5、编制培训计划。
有时间进度、可操作
6、制定人力资源管理政策调整计划。
是人力资源规划的先决条件
7、编制人力资源费用预算。
招聘、员工培训、工资、社保和福利费用
8、风险分析
9、上下沟通,取得认同
人力资源规划制定的影响因素:
2方面
1、企业发展战略
2、企业管理状况:
生产规模、研究发展水平和管理水平、企业的财务情况
人力资源规划的实施原则:
5个原则
1、系统性原则:
各环节相互联系、相互影响
2、适应性原则:
内外部环境变化
3、目的性原则:
核心问题是人力资源保障问题
4、发展型原则:
兼顾企业和员工发展
5、协作性原则:
非仅靠人力资源部完成
人力资源规划实施步骤:
5步骤
1、人力资源战略环境分析:
内外部环境分析.外部:
政治、经济、社会、技术。
内部:
资源、生命周期和发展阶段、战略、文化、员工现状与期望。
2、企业人力资源现状评价。
通过人力资源调查、工作分析完成.人力资源调查:
档案资料、发放问卷、访谈,了解人员数量、质量、结构.
3、企业人力资源的供需预测
4、企业人力资源供需平衡。
是人力资源规划化的目标
5、人力资源规划实施的监控。
人力资本组成3部分:
员工工薪、福利、开发费用
人力资源规划干扰因素:
4大因素
1、外部环境的巨大变化
2、组织员工对自身价值观的重塑、对工作生活质量的关注、积极去寻求职业的稳定发展
3、组织战略、人力资源战略的主动调整
4、国家法律法规的不断完善和调整
人力资源规划评价与控制原则:
经济、有效、可行
人力资源规划评价与控制的内容:
1、基础层面
1)形成过程是否充分酝酿
2)内外环境评价是否充分客观
3)是否具有战略规划概念及资金保障
4)管理、实施能力是否有保障
5)战略战术目标是否可测量,是否人人知晓
6)是否能有效地、持续地理解和实施
7)结构和规划是否支持和匹配
8)文化和规划是否冲突
9)评价、奖励、控制机制是否有效
10)规划和战略目标关联度
11)手段、意识能否达成统一
2、实施层面
1)是否有任务分配
2)职责是否描述清楚
3)实际与预测的差距
4)各方面的目标是否一致
5)规划目标是否均达到
6)实施成本、规划预算,成本与收益
7)关键任务支持是否得力
8)信息是否齐全
9)是否需要培训
10)工作的熟悉和重视程度
11)高层的重视
12)在管理者心中的地位
3、技术层面
1)能否针对企业实际情况
2)控制力度和频度的合理范围
3)实用性与有效性
评价与控制的过程:
4
1、制定人力资源规划效益标准
2、衡量分析实际人力资源规划效益
3、定性定量评价实际人力资源规划效益状况
4、采取修正措施和应变手段.3种应变手段:
常规方式、专题解决方式、专家模型方式
组织设计的影响因素:
1、环境的影响。
外部环境:
政治、经济、文化.特定环境:
政府、顾客、竞争对手
2、战略的影响。
钱德勒战略发展4阶段:
1)数量扩大阶段:
扩大组织规模
2)地区开拓阶段:
建立新组织、协调各业务单元
3)纵向联合发展
4)产品多样阶段
4种组织结构:
1)防御者型:
环境稳定,集权、严密层级、分工差异性
2)探险者型:
环境动荡,需要创新,柔性分权架构
3)分析者型:
环境动荡、目标灵活,规范化和灵活性并举
4)反映者型:
被动反应
3、技术的影响
多变性:
出现意外的概率
可分析性:
固定程序完成工作的可能性
1)常规型:
变小、分析大
2)工艺型:
变小、分析小
3)工程型:
变大、分析大
4)非常规型:
变大、分析小
4、组织规模与生命周期的的影响
1)创业阶段:
小规模,非官僚
2)集合阶段:
权利集中,需及时放权
3)规范化阶段:
出现官僚化
4)精细阶段:
庞大的官僚体系
组织设计的实施:
1、准备阶段
2、实施阶段
3、评估阶段:
结果评价、过程评价
组织分析的内容4方面:
职能分析、决策分析、关系分析、运行分析
组织诊断原则5原则:
健康标准原则、调查原则、系统原则、非系统原则、动态跟踪原则。
组织诊断的实施3阶段:
预备诊断阶段、正式诊断阶段、总结报告阶段
工作在再设计的方法:
1、工作轮换:
交叉培训
2、工作扩大化:
横向扩展
3、工作丰富化:
纵向扩展,垂直深化
4、工作专业化:
垂直深化
遵循5条原则:
增加工作要求;赋予员工更多的责任,赋予员工工作自主权,反馈,培训
工作再设计的3个层面:
1、组织层次-企业重组:
业务重组、财务重组、组织重组
2、经营单位层次=企业流程再造:
过程创新、过程改善、过程再设计
3、实施层次—缓解工作压力:
可供选择的工作时间、现实可行的目标、提高员工参与度
人力资源流程再造团队:
领导者、流程主任及其再造团队、咨询委员会.
人力资源费用2方面:
1、人工成本:
工资、保险福利、其他(其它社会费用、非奖励基金的奖金、其它退休费用)
2、人力资源管理费用:
招聘费用、培训费用、劳动争议处理费用
人力资源费用预算原则4:
合法合理原则、客观准确原则、整体兼顾原则、严肃认真原则
人力资源费用预算审核的基本要求3:
确保人力资源费用预算的合理性、准确性、可比性
人力资源费用支出控制的原则4:
及时性原则、节约性原则、适应性原则、权责利相结合原则
EHR解决3个层次问题:
提高效率、优化业务流程、提供决策支持
人力资源信息化优势3:
降低成本、畅通信息传递、促进变革
人力资源管理信息系统类型:
资料库类型、独立功能类型、功能整合类型、系统整合类型
建立系统步骤:
1、了解企业需求
2、建立项目团队
3、选择并实施一套合适的系统
4、对相关人员培训
5、实施解决方案
6、确保系统安全
建立系统的原则:
1、根据实际情况选择系统管理手段
2、系统要能为管理服务
3、系统要适应企业的发展变化
胜任素质分类3:
门槛素质、差异素质、转化素质
胜任素质模型5:
统一素质模型、岗位素质模型、职级素质模型、通用素质模型、职簇素质模型
胜任素质模型在招聘中的应用3:
工作分析、录用决策、招聘录用流程图
人才吸引策略6:
高工资和高福利、良好的组织形象、组织和职位的稳定性和安全感、工作本身的成就感、更大的责任或权力、工作和生活之间的平衡
人才选聘策略4:
保留核心员工、降低流失率
1、关注人才的文化、、价值追求
2、关注人才与团队的融合度
3、关注选聘与培训开发的结合度
4、关注“心灵契约”:
强调人与组织的关系而不是交换
招聘备选策略4:
人力资源派遣、员工租赁、加班加点、应急工
内部招聘方法:
1、内部晋升或岗位轮换
2、内部竞聘
基本原则4:
公平、公正、公开、权威
实施流程:
岗位分析及人员的胜任模型、建立竞聘工作团队(高层、部门领导、工会、人事部、外部机构)、发布竞聘公告、接受申请、对竞聘者评价、对确定的竞聘者考察、根据评价报告和考察报告做聘用决策、签订聘任合同。
3、临时人员转正
内部招聘优点:
1、为组织内部员工提供发展计划
2、为组织节约大量的费用
3、简化了招聘程序
4、能够使组织获得大量自我认知能力强的应聘者
内部招聘缺点:
1、人员选择面狭小
2、会使被拒绝的申请者感到不公平
3、导致组织内部近亲繁殖
4、造成内部部门之间的矛盾
外部招聘的优点:
1、选择余地大
2、带来不能的价值观和新观点、新方法、新思路
3、给组织原有员工施加压力、形成良性竞争
4、缓和平息内部竞争者之间的紧张关系
5、很有效的信息交流方式
外部招聘的缺点:
1、信息不对称
2、需要花费较长的时间进行培训和定位
3、需要一定时间适应新的组织文化
4、可能使组织成为一些频繁变化外聘员工的“中转站"
招聘甄选的内容:
1、个性心理甄别;2、知识与技能;3、工作经验;4、能力素质;5、身体素质
人员甄选流程:
1、筹备阶段:
明确甄选目的、组建考官团队(高层、人力资源部、用人部门、外部专家)
2、策划阶段:
确定甄选指标体系、选择测评方法组合、设计甄选实施方案、开发测试甄选试题、培训考官团队
3、实施阶段(核心部分):
进行测评说明、测评实施
4、评估阶段
甄选指标体系设计原则4:
针对性原则、明确性原则、合理性原则、精炼性原则
常用甄选方法:
简历和申请表分析、心理测验、面试、评价中心技术
甄选方法选择的原则5:
1、了解各种甄选方法的特点、内容以及适用范围
2、确保甄选方法的可靠性
3、确保甄选方法的公平度
4、确保甄选方法的可用性
5、选用甄选方法时应考虑成本
甄选方法组合设计的原则4:
针对性、重点性、经济性、顺序性
影响测评信度的误差来源:
1、应聘者本身特征的影响
2、考官的影响
3、测试内容的影响
4、实际测试环境的影响
5、其他干扰因素
影响测评效度误差的来源:
1、测评构成方面的影响
2、测评实施过程中干扰因素的影响
3、应聘者反映方面的影响
评价中心的特点:
技术运用综合性、评价来源多样性、测评情景仿真性、测评过程动态性、测评内容全面性
评价中心优点:
高可靠性、高预测性、高公正性
评价中心缺点:
组织过程复杂、实施周期长、测评费用高、评价主观性强
评价中心考察内容:
管理技能、人际能力、领导能力、认知能力、工作与职业动机、个性特征
评价中心实施流程:
1、确定评价指标:
6—8个
2、设计方案
3、组建考官团队、培训
4、管理测评过程
5、进行结果评价
评价中心的主要方法:
文件筐测验、无领导小组讨论、角色扮演、管理游戏、案例分析、演讲
招聘评估类型:
1、招聘结果评估:
招聘效果的评估(评估的核心要素,难度大,周期长),招聘效率的评估(体现性价比)
2、招聘流程的评估
3、招聘部门的评估:
对高层管理者的评估、对人力资源部门的评估、对用人部门的评估
4、招聘资源效果的评估:
人力资源效率、财力资源效率
招聘评估的标准:
准确性、可靠性、客观性、全面性、适合性
招聘评估流程:
评估准备、评估实施(评审会、调研法)、撰写招聘评估报告
招聘成本结构:
招聘成本、甄选成本、录用成本、安置成本、适应性培训成本、离职成本与重置成本
人力资源派遣类型:
全程派遣、转接派遣、减员派遣、试用派遣、
派遣员工有效管理的3大障碍:
1、缺乏组织归属感、游离于组织文化之外
2、缺乏职业发展目标和发展空间
3、薪资体系缺少激励性和公平性
培训制度体系内容:
1、制定培训制度的依据
2、实施培训制度的目的和宗旨
3、培训制度实施的办法
4、培训制度的核准与实行
5、制度的解释与修订
培训制度体系的类型:
1、培训服务制度2、入职培训制度3、培训激励制度4、培训考核评估制度5、培训风险管理制度
培训制度建立与修订原则3:
与组织战略相匹配原则、稳定与灵活相结合原则、一般和具体相结合原则
培训管理工作的职责层次5类人:
高层提供政策支持,培训部提供方法资源、各级管理者推动、讲师组织培训、员工积极参与。
罗杰·贝尔特5角色理论:
培训者、设计者、创新者、顾问、管理者.
培训课程目标3要素:
操作目标、操作条件、操作标准
课程类型:
学科课程、合科课程、活动课程、核心课程、模块课程
课程设计原则4:
符合现代社会学习者的需求、符合成人学习认知规律、用系统的方法设计培训课程、用最优化原则指导培训课程体系设计
培训课程设计3要素:
教师、学习者、培训教材
培训内容选择3方面:
相关性、有效性、价值性
现代迁移理论:
认知转化理论、自我管理理论
认知结构3因素:
可利用性、可辨别性、稳定性
培训成果转化的3因素:
员工个人特征、转化氛围、组织特征
个人特征:
自我效能、认知能力、动机、学习方式、已有的经验背景及智力水平
人的4种学习方式:
反思型、理论型、活动型、应用型
培训转化氛围2个主要因素:
情景线索(目标线索、社会线索、任务线索、自我控制线索)、结果(积极反馈、消极反馈、惩罚、零反馈)
培训成果转化方法:
建立学习小组、制定行动计划、实施多阶段培训方案、应用表单、营造支持性的工作环境。
培训评估的内容3方面:
培训者、培训本身、培训效果(最重要)
评估分类:
定性(培训效果调查表)、定量(成本-收益评价法、假设检验法、机会成本法、边际分析法)
培训评估的方法:
访谈法、对比法、自我评估法、行为观察法
培训评估的注意事项:
1、培训评估的起点应是培训和组织战略目标之间的联系
2、及时反馈
3、把评估放到培训过程中去进行,可适当降低事后评估的重复性
4、应按照培训内容对实现学习目标的重要程度来确定评估的优先次序
5、评估应是长期的和连续的
培训评估的程序:
评估决定的做出、评估规划、评估操作、数据的分析与整理、评估报告的撰写
评估规划的内容:
选定评估者、选定评估对象、完善评估数据库、评估形式的选择(非正式评估、正式评估、建设性评估、总结性评估)、确定评估层次(反应层、学习层、行为层、结果层)、选择评估方案及测试工具。
培训评估的模型:
1、柯克帕特里克模型:
反应、知识、行为、效果
2、CIRO评估模型:
情景评估、输入评估、反应评估、输出评估
3、CIPP评估模型:
情景、输入、过程、成果
培训收益的衡量指标:
劳动生产率的提高、产品质量的改进、产品销售量的增加、成本的降低、事故的减少、利润的增长、服务质量的提高
职业生涯的三维策划:
主动策划、组织策划、社会策划
职业生涯规划的地位:
导向、基础、支持
职业生涯规划的作用:
1、能帮助个人确定职业发展方向;2、能鞭策个人努力工作;3、有助于个人抓住重点;4、能引导个人发挥潜能;5、能评估目前的工作成绩
职业生涯5个阶段:
1、职业准备阶段(<25)
2、进入组织阶段(25~30),对工作组织的选择
3、职业早期阶段(30~40),在组织中塑造自我,胜任现实工作,力求在选定领域获得成功
4、职业中期阶段(4-~55),对早期的生活方式进行重新确认,提炼新的生活结构
5、职业晚期阶段(55以后),要为组织继续发挥余热,准备退出工作。
制定职业生涯规划的原则10:
清晰性原则、变动性原则、一致性原则、挑战性原则、激励性原则、合作性原则、全程性原则、具体性原则、实际性原则、可评量原则。
影响员工职业生涯选择的因素:
个人因素、社会环境因素、组织环境
个人因素:
能力、个人特征、生理因素、职业锚、职业发展阶段
社会环境因素:
经济因素、政治环境因素、社会文化环境因素
组织环境:
职业文化、管理制度、领导者素质和价值观
员工职业生涯规划的设计7阶段:
自我评估、职业生涯发展机会评估、选择职业、设定职业生涯目标、职业生涯路线的选择、制定行动计划与措施、评估和调整
绩效管理制度的内容:
管理制度、评估制度
绩效管理制度的设计要求7方面:
1、全面性和完整性;2、相关性和有效性;3、明确性与具体性;4、可操作性与精确性;5原则一致性与可靠性;6、公正性与客观性;7、民主性与透明度
制度建立的方法:
小范围试点法、管理人员动员法、引入第三方法
绩效管理制度设计步骤;
1、制度设计前调查
2、成立制度设计工作组:
高层管理人员、人力资源部、部门经理
3、设计绩效管理制度
4、征求员工意见、修改
5、修改后吧管理制度方案提交相关部门备案
6、企业内推进管理制度
绩效管理制度的配套制度:
1、完善公司治理结构,理顺权责关系
2、奖惩分配机制以绩效为导向
3、以绩效为导向的业务工作流程
4、建立预算评估机制
5、其他配套环节,如信息平台
绩效管理制度的执行步骤:
告知、解释、修订
绩效管理制度告知的原则3:
清楚准确性、及时性、覆盖人员全面性
绩效管理制度告知的内容3:
决定、权力、其他事项
告知途径:
邮件、员工签收、张贴布告
绩效管理制度解释的原则3:
系统解释原则、目标统一原则、长期发展原则
绩效管理制度解释的途径:
作为制度附件、集中培训
绩效管理制度修订条件:
内外部环境或者某项生产流程发生变化、制度操作性不够强或不完善、国家法律法规变化
绩效管理团队角色分工:
总经理—-推动者
人力资源经理——专家:
绩效管理专家、业务流程的熟练掌握者、直线经理的合作伙伴、企业老总的沟通联络员、绩效管理的宣传员、直线经理的培训员、绩效运行的跟踪员
直线经理——直接责任人:
员工的合作伙伴、员工的教练员、员工的绩效记录员、绩效公证员、绩效诊断专家、职业咨询顾问
员工—-拥有发言权的重要参与人
绩效培训需求分析涉及3方面:
组织、工作、人员
绩效管理人员的培训内容:
评价者误区培训、收集绩效信息方法、评价指标、如何确定绩效标准、评价方法、绩效反馈
绩效评估的风险:
大量要素是主观的、大量指标是预测的、信息是不全面的、工具都是有缺陷的、指标体系总是局部的
企业绩效管理中的误区4:
将绩效管理等同于绩效评估(完整的绩效管理包括绩效计划、绩效评估、绩效分析、绩效沟通与改进)、绩效管理缺乏沟通与反馈机制、与战略目标脱节、评估定位模糊
常见的评估者主观错误:
晕轮效应、严格或宽松错误、趋中错误(可使用强制分布)、近因效应、个人偏见、马太效应、偏见/定式错误、暗示/压力效应
改进措施:
多收集信息、培训、重点放在被评估人的工作上、选择有效的评估主体、重点是员工的行动、选择有效的评估工具、取消“极差”项、一个评估人不要一次评估太多员工、评估前复查前一次或前几次的绩效评估
评估技术上的问题4:
指标缺乏科学性、指标设计不合理、评估标准界定不清、评估指标过于单一。
评估结果误差原因3:
评估者能力、水平、经验差异,评估方法本身的误差,信息收集的渠道与可靠度差异
误差调整:
1、评估者“宽”“严”的调整:
标准得分法、两两比较法
2、部门间的调整;在生产型工作、技术性工作和事务性工作之间进行调整、不同部门等级差异的调整
领导情境理论:
领导:
任务、关系维度
关系行为
S3:
参与
S2:
推销
S4:
授权
S1:
指示
工作行为
下属:
能力、意愿维度
意愿
R2
推销型风格领导
R4
授权
R1
适合指示性领导
R3
参与型
能力
路径-目标理论:
指示型领导、支持型领导、参与型领导、成就导向型领导
绩效辅导注意的问题:
1、信任员工
2、辅导是经常性的
3、表现出色时也要进行辅导,认可、鼓励
4、创造和启发相结合
5、给员工独立工作的机会
6、注重提升员工的能力
绩效目标变更的原因4:
国家宏观政策调整、企业战略方向转变、企业组织架构变化、重要人员的流失
绩效评估的方法
标杆管理法的优势:
竞争性学习、模仿性创新、追踪性目标、速度性优势、战略性战术
标杆管理四部曲:
标杆准备、标杆规划、标杆比较、标杆实施
标杆管理中的误区:
标杆管理目标不明确、标杆小组不得支持、不重视标杆管理计划、过分重视运营指标、缺少竞争情报系统、没有致力于与顾客要求相关的核心职能改善的能力、注重绩效数据,但对数据来源不重视、没有能力将日常运作与未来最佳实践紧密结合、没有致力于持续的标杆管理、等到执行时才想到员工,造成员工情绪偏差
建立关键绩效指标体系的原则5:
定量化和标准化是基本特征,建立要点是计划性、系统性、流程性
体现企业战略、注重工作质量、可操作性、强调输入和输出过程的控制原则、SMART原则
建立关键绩效指标的步骤:
罗列指标、筛选指标、设置权重、修改确认
筛选指标:
确定关键指标的原则是SMART原则,经过2~3轮筛选,获得5~10个指标
设置权重的方法:
专家判定法、排序法、权责因子判断法
设置权重考虑3方面因素:
对经济效益的影响、可控性、可测性
实施关键绩效指标的要点:
1、个人和部门目标与公司战略目标联系起来
2、指标一般应当比较稳定
3、指标应该是可控的、可达到的
4、指标应简单明了,易被执行者接受和理解
5、要进行规范定义
平衡计分卡的内容:
财务、客户、内部业务流程、学习与成长
平衡计分卡特点:
1、为企业战略管理提供强有力的支持
2、可以提高企业整体管理效率
3、注重团队合作,防止企业管理机能失调
4、提高企业激励作用,扩大员工的参与意识
5、可以使企业信息负担降到最小
平衡计分卡流程:
1、明确目标与战略设计初步的指标评价体系
2、与企业相关方进行沟通和联系
3、确定各项评价指标
4、指标评价体系的实施与控制
运用平衡计分卡的注意事项:
1、要了解其应用的必要条件:
企业要以战略为导向,具有民主管理风格及较高的成本管理水平
2、要符合企业实际
3、要理顺平衡计分卡指标体系之间的关系
4、执行要与奖励制度结合
选择绩效评估方法的原则5:
适应性原则、成本最优原则、高信度和高效度原则、易于操作原则和精度原则、制度保障原则
原则评估方法的影响因素:
考核目的、考核对象、考核预算、企业所处发展阶段(快速成长期:
目标管理,成熟期:
KPI)、管理层的能力和态度
薪酬体系设计原则:
1、效率原则:
用适当的薪酬成本给企业带来最大的价值
2、公平原则:
分配公平(自我公平、内部公平、外部公平)、过程公平(程序公平、标准明确、过程公开)、机会公平
3、合法原则
薪酬结构策略3:
弹性薪酬模式、稳定薪酬模式、折中薪酬模式
薪酬水平策略3:
领先、滞后、跟随
薪酬体系设计模式:
1、基于参与主体和决定机制的薪酬体系设计模式4:
企业领导拍板模式、民主协商模式、专家咨询模式、个案谈判模式
2、基于不同关注点的薪酬体系设计模式5:
岗位工资制、能力/技能工资制、绩效工资制、市场工资制、年功序列工资制
薪酬制度制定目的:
1、确定组织内部的公平、合理,确定各岗位的相对价值
2、吸引外部优秀人才进入企业
3、充分激励、发挥员工的能力,提高企业战略发展所需要的核心竞争力
薪酬制度制定原则:
公平性、有效性、合法性、激励
岗位薪酬体系:
岗位技能工资制、岗位薪点工资制、结构工资制、谈判工资制
岗位技能工资制
四大劳动基本要素;劳动技能、劳动责任、劳动强度、劳动条件
结构体系:
基本工资、特殊行业工资、辅助工资
主要特点:
遵循按劳分配、调整员工的收入结构、适用正常的运行机制、调整劳动力结构
不足:
工作年限对工资影响过大、不太符合效率优先原则
实施要点:
1、调整组织结构,建立有效的运行机制
2、科学合理地进行岗位测评,建立岗位劳动评价体系
3、确定岗位技能工资标准
4、建立、健全岗位工资制的正常运行机制
5、建立岗位技能工资的动态管理机制
岗位薪点工资制
结构体系:
基本生活费、积累贡献、津贴、岗位工资
主要特点:
1、使工资分配直接与企业效益和员工个人劳动成果挂钩,体现效率优先原则,符合市场取向
2、能客观反映工人的劳动差别
3
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