企业高级人力资源管理师复习考点时勘.docx
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企业高级人力资源管理师复习考点时勘
2010年企业高级人力资源管理师复习考点(时勘)
第一章人力资源规划
1.战略性人力资源管理,是“把人力资源实践活动与业务战略联系起来的过程”,它包括识别实施(业务战略)所需配备的(人力资源能力)和保障这些能力而专门设计的(政策和实践做法)。
2.以泰勒为代表的科学管理理论和管理制度,通过系统训练使工人掌握(标准化操作方法),实现工具、设备、材料以及作业环境的(标准化)。
3.泰勒所提出的(构建激励性工资报酬制度、实行职能制或直线职能制、坚持例外原则、进行有效的监督控制、劳资双方建立融洽的协作关系)等论述,也成为早期企业人事管理理论的基本范畴。
4.哈佛大学教授梅奥以著名的(霍桑试验)为基础,开创性地探索了员工在企业生产中的(人群关系),系统研究了作为(社会人)的员工及其社会需要的满足问题,最终创立了(人际关系学说)。
5.集当代(多学科)、(多种理论研究)的最新成果于一身,从而极大地提升和丰富了战略性人力资源管理的基本原理和基本方法。
归纳起来,战略性人力资源管理基于以下五种理论:
①一般系统理论。
②行为角色理论。
③人力资本理论。
④交易成本理论。
⑤资源基础理论。
6.一般系统理论认为人力资源管理是一个组织中的(子系统),它通过人才的(获得、使用、留任和替换)等功能,提升(组织绩效)。
这个子系统是(完全开放性的),并且在组织竞争力的管理模型中,员工的(知识技能)是(投入),员工的(行为)是(转换),员工的(满意度和绩效)是(产出)。
7.资源基础理论认为,组织存在三种基本资源,即(物质资源、人力资源、组织资源)。
战略性性人力资源管理是建立在(理性选择和用户基础)两种理论基础之上的,理性选择理论包括行为角色、资源基础、人力资本、交易成本理论以及代理理论。
代理理论认为,人力资源管理采用战略管理模式会给公司带来巨额利益,如在薪酬策略上,采用以绩效为基础的计酬办法,提倡3P(岗位、绩效、报酬)管理模式。
用户基础理论包括制度管理和资源依赖理论。
8.图1-3是三张不同时期的企业组织结构图,可以清晰地说明人力资源管理部门(性质和功能的转变)。
9.近几年来,国外的一些人力资源管理专家,从(管理程序、管理对象、管理期限、管理性质)四个维度上,剖析了战略性人力资源管理在企业经营管理中的(角色转变和新的定位),如从短期战略性的角色(行政管理专家、构建人力资源基础、员工薪酬与绩效评估)转变为战略伙伴、战略结合、战略实施。
10.战略性人力资源管理职能的扩展,不但表现在纵向上,还表现在横向上,纵向的扩展是以经营性职能为起点,逐步转换到系统性、方向性、全局性和长期性职能方面。
横向的扩展是由过去强调(提升员工职业生活质量,注重员工的劳动安全卫生和身体健康),发展到(企业社会性职能,即企业的社会责任方面)。
11.战略性人力资源管理实现了从(交易性实务管理)到(方向性战略管理)的转变。
12.在企业战略的管理范畴内,一般将战略区分为:
总体战略、业务战略、职能战略。
13.业务战略也称竞争战略、经营战略,是公司的(二级战略或属于事业部层次)的战略。
它一般是指在(单一生产经营的企业)中,为了生存发展和赢利,实现总体战略目标,围绕企业的生产经营模式、增强市场竞争优势、提高整体性绩效等问题所作出的战略决策。
14.按照企业战略学的观点,企业战略基本上可以区分为两类:
外部导向战略和内部导向战略。
内部导向的战略具有两个特点:
一是建立在内部资源而不是外部约束条件的基础上,二是建立在不确定性资源而不是确定性资源的基础上。
15.在美国康奈尔大学的一份研究报告中,提出了与之对应的三种人力资源管理策略:
吸引策略、投资策略、参与策略。
16.当企业采取(创新性产品竞争策略)时,宜采用IBM(投资策略模式),其特点是:
重视人才储备和人力资本投资,企业与员工建立长期工作关系,重视发挥管理人员和技术人员的作用。
17.当企业采取(高品质产品竞争策略)时,宜采用日本企业的参与管理模式,其特点是:
企业决策权下放,员工参与管理,使员工具有归属感,注重发挥绝大多数员工的积极性、主动性和创造性。
18.(技能)当企业采取吸引策略时,①岗位分析应详尽、具体、明确,②员工招聘来源以外部劳动力市场为主,③职位晋升阶梯非常狭窄,不易转换,④绩效考评目标注重短线目标,⑤行为、结果导向注重实际成果,⑥个人、小组导向以个人为主,⑦培训内容是应用范围有限的知识和技能,⑧薪酬原则采取对外公平的原则,⑨基本薪酬水平较低,(10)员工的归属感较低,(11)雇佣保障也低。
19.人力资源战略规划的主要影响因素,企业外部环境:
①本行业发展状况与趋势。
②劳动力市场的发育情况。
③国家劳动人事法律规章。
④工会组织健全完善程度。
20.美国的一位学者按照企业的内向性和外向性、灵活性和稳定性,将企业文化区分为家族式、发展式、市场式、官僚式四种类型。
21.(技能)家族式企业文化,强调人际关系,企业如同一个大家庭,彼此关心爱护,衷心敬业,发扬企业良好传统。
22.发展式企业文化,强调市场导向,以产品为中心,强调员工按时按质按量完成工作任务和经营目标。
23.官僚式企业文化,规章至上,凡事循规蹈矩,要求员工有章可循,有法可依,企业强调组织结构的正规化,企业管理追求稳定性和持久性。
24.企业文化的中间层是企业制度文化层(企业领导制度、人际关系、各项生产经营管理制度),它是企业物质文化与精神文化的中介,企业精神通过中介转化为物质文化。
25.(技能)企业竞争策略、人力资源策略与企业文化的相互关系:
廉价竞争策略,企业文化采取(官僚式+市场式),人力资源策略采取(吸引策略);优质竞争策略,企业文化采取(家族式+市场式),人力资源策略采取(参与策略);创新产品竞争策略,企业文化采取(发展式+市场式),人力资源策略采取(投资策略)。
26.SWOT会计人才竞争战略的四种模型,外部环境的机会:
①更加广阔的舞台。
②直接参与会计奥运会。
③转变观念,提高会计地位。
外部环境威胁:
①国际人才竞争,优胜劣汰。
②国际竞争风险。
③知识爆炸,信息爆炸。
27(技能)企业集团的基本特征:
①由多个法人企业组成的企业联合体。
②以产权为主要联接纽带。
③以母子公司为主体。
④具有多层次结构。
28.(技能)企业集团的作用和优势,企业集团的独特优势:
①规模经济的优势。
②分工协作的优势。
③集团的舰队优势。
④垄断优势。
⑤无形资产资源共享优势。
⑥战略上的优势。
⑦迅速扩大组织规模的优势。
⑧技术创新的优势。
29.(技能)企业集团的产权结构,产权结构设计的目的有两个:
一是为了对公司进行控制,二是为了选择公司的治理结构。
公司制企业的基本特征是所有权和经营权的分离。
当所有者作为直接经营者时,会为自己的利益而竭尽全力地工作,期望通过努力使其资产获得最大的增值。
但是,当所有者将其资产委托给代理人——经理或经理班子去经营管理时,由于资产不归经理人员所有,经理人员如果能力不足或失职造成的损失则要由资产所有者——股东来承担。
由于存在着这种区别和利益冲突,就存在着经理人员通过牺牲股东利益而追求个人效用最大化的可能性。
为了减少这种代理成本,企业内部必须建立一种恰当的机制来激励和约束经理人员,使其为股东的利益而行动。
这种机制就体现在由股东大会、董事会、监事会和经理班子所组成的法人治理结构上。
股东大会。
股东大会是最高权力机构。
但是,由于股东大会为非常设机构,股东大会经常、直接监督和干预公司不现实,在股东大会闭会期间,将权力交给董事会行使。
监事会。
为了防止董事会、经理人员滥用权力,立法规定了监事会与董事会在公司中具有同样的地位,并强化了监事会的监督权力。
这样,董事会、监事会、经理班子在公司内部就形成了三权分立,各司其职,各负其责,相互制衡的法人治理结构。
30.(技能)国外企业集团管理体制按期内容可分为两大类型,即欧美型、日本型。
欧美型主要出现于欧洲各国和美国的企业集团以及日本的独立系企业集团中,实行(母公司-子公司/事业部-工厂)三级组织结构形式。
日本型主要是指日本、韩国等国家一些大的企业集团所采取的一种管理模式,实行(经理会-公司-工厂)三级组织结构形式。
31.集团本部控制事业部的措施主要有:
①资金控制。
②计划控制。
③分配控制。
④人事控制。
32.事业部获得的利润,首先要交付集团本部的经营管理费、科研费等,余下的一半还要上缴集团本部,各项合计,大约利润的60%上缴集团本部,剩下的40%由事业部自己支配。
33.(技能)企业集团职能机构的设计。
独立型的职能机构。
是在各成员企业之上,建立一套独立的、专门的企业集团的职能机构,负责集团的管理工作,指导并协调各成员企业的生产经营活动。
这种管理体制适用于由行政性公司或企业型公司转变而来的企业集团,或者由若干实力大体相同的企业组成核心层的企业集团。
股份制企业集团也采用这种独立型职能机构的管理体制为好。
其优点是:
各职能部门职责明确,层次清楚,一般不会发生偏袒某个成员企业的现象。
缺点是:
难以在短期内形成一个指挥灵活、效率高、强有力的集团管理体系。
34.控股分为绝对控股和相对控股。
绝对控股是指投资企业在被投资企业中的持股比例超过50%;相对控股是指投资企业在被投资企业中为最大股东,一般持股比例超过30%。
35.对各级组织机构的工作效率进行评定的具体考评指标有:
①决策机构的反应速度。
②决策机构的效率与效果。
③机构的执行能力与执行效率。
④公文的审批效率。
⑤公文的传递效率。
36.人力资本具有以下基本特征:
①是一种无形资本。
②具有时效性。
③具有收益递增性。
④具有累积性。
⑤具有无限创造性。
⑥具有能动性。
⑦具有个体差异性。
37.人力资本收益的份额具有递增性,即人力资本投资的收益率会越来越高。
38.企业人力资本是指企业全体员工投入到企业中的能够为企业现在或未来创造收益的人的知识、技能和体能等投入量的价值。
39.(简答)人力资本管理与人力资源管理的关系。
①人力资源管理是经理人员对员工的管理,而人力资本管理是物质资本所有者与人力资本所有者的有效合作方式。
②人力资本既包括经理人员对员工的管理——人力资源管理,也包括物质资本所有者与人力资本所有者之间合作关系的治理结构的制度安排。
③人力资本管理主要强调的是对那些拥有较高人力资本存量的员工及其拥有的知识、技能和体能的管理。
人力资本管理就是对人力资本的激励和约束。
④与人力资源管理不同的是,人力资本管理更强调人的价值大小的差异。
⑤人力资本管理对人力资本在企业中地位的看法与人力资源管理不同。
人力资源管理认为,员工是物质资本的被雇佣者,而人力资本管理认为,人力资本所有者是企业的投资者。
40.企业集团人力资本战略实施模式:
①指令型。
②变革型。
③合作型。
④文化型。
强调企业集团的所有员工都参与战略的制定与实施,使集团上下、各成员企业的所有员工达成共识,形成具有共同愿景和价值观的企业文化,使集团战略实施迅速,风险小,集团发展迅速。
⑤增长型。
其制定与实施的过程是自下而上的过程,对总经理要求高。
41.在设计企业集团组织结构时,应坚持以下原则:
①专业化分工。
②统一指挥。
③分层授权,集权与分权相结合。
④责、权、利、能相结合。
⑤弹性原则。
第二章招聘与配置
1.胜任特征冰山模型中,可见表现有知识(基本、专业、相关)、技能(将事情做好的能力),深藏内涵有社会角色(在他人面前自我形象的表现欲)、自我概念(自我评估、自我认识、自我教育)、自身特质(自身特有的典型行为方式)、动机(决定外显行为、自然稳定思想)。
2.胜任特征是指确保劳动者能顺利完成任务或达到目标,并能区分绩优者和绩劣者的潜在的、深层次的各种特质。
3.按运用情境的不同,胜任特征可分为技术、人际、概念、政治四种类型。
4.按主体不同,胜任特征可分为个人、组织、国家三种。
个人胜任特征是指单个自然人身上所具有的,能够令个人取得成功的潜在特征。
5.元胜任特征属于(低任务具体性、非公司具体性、非行业具体性)的胜任特征。
6.行业通用胜任特征属于(低任务具体性、低公司具体性、高行业具体性)的胜任特征。
7.按建立思路不同,胜任特征模型可分为(层级式、簇型、盒型、锚型)四种模型。
8.层级式模型是(先收集数据),找出某个岗位或职业的关键胜任特征,然后对每个胜任特征(进行行为描述),根据其相对重要程度(进行排序),确定每个胜任特征的排名和重要性。
该模型对于识别某个胜任水平的(工作要求或角色要求)很有效,有助于(人与工作更好地匹配)。
9.锚型模型,分别对每个胜任特征维度给出一个基本定义,同时对每个胜任特征的不同水平层次给出相应的行为锚,即明确描述相应的行为标准。
该模型的操作类似建立编码字典,但它产生于(最后一个环节),实用性强,适用于(具体的工作模块),如培训和发展需求评价。
10.构建岗位胜任特征模型的基本程序和步骤:
①定义绩效标准。
②选取效标分析样本。
③获取效标样本有关胜任特征的数据资料。
④建立岗位胜任特征模型。
⑤验证岗位胜任特征模型。
13.建立岗位胜任特征模型步骤:
①进行高层访谈,了解公司战略方向、组织结构、主要业务流程等。
同时,专家小组围绕岗位的工作职责、绩效目标、行为表现进行深入讨论。
②一是对行为事件访谈报告内容进行编码、分析,记录各项胜任特征出现的频次。
二是找出优秀组和普通组的共性和差异特征。
三是根据不同的主题进行归类,估计各类特征组的大致权重。
③得出胜任特征初稿。
对收集的数据、信息、意见等进行分类、归纳和整理。
参考相关行业的胜任特征数据库并基于建模经验,得出胜任特征模型。
④建立模型时既要考虑企业的实际情况和特点,又要遵循胜任特征层级“不重叠、能区分、易理解”的建模原则,最大限度提高胜任特征模型的准确性和可行性。
11.可采用①行为事件访谈法、②专家小组法、③问卷调查法、④全方位评价法、专家系统数据库、⑤观察法等来获取效标样本有关胜任特征的数据资料,但一般应以(行为事件访谈法)为主。
12.行为事件访谈法是一种开放式的行为回顾调查技术,它要求被访谈者列出在管理工作中发生的关键事例,包括成功事件、不成功事件、负面事件各三件。
一般采用问卷与面谈相结合的方式。
应尽量让访谈对象用自己的语言详尽描述其成功或失败的工作经历。
访谈时间一般需要1-3小时。
14.属于定性研究的主要有:
①编码字典法、②专家评分法、③频次选拔法,进行定量研究的主要方法有:
①t检验分析、②相关分析、③聚类分析、④因子分析、⑤回归分析。
15.专家根据经验列出胜任特征清单,并对各项胜任特征进行分级和界定的方法是指编码字典法。
建立编码字典是构建岗位胜任特征模型的重要前提,其具体步骤:
①组建开发小组。
②建立能力清单。
③能力指标的删减。
④能力指标的概念界定。
⑤能力指标的分级定义。
16.在胜任特征研究中,相关分析可以分为简单相关分析与偏相关分析。
简单相关多用于多变量之间相关关系的分析,在研究胜任特征指标的重叠性问题时能起到一定作用;偏相关分析则可用于选定岗位胜任特征。
17.聚类分析的原理很简单,在数学上就是将各个点放在坐标体系内,根据各个点彼此距离的远近,将这些点划分为类。
聚类分析通过把一些分散的胜任特征指标聚为几类,实质是对具有相近含义的特征指标进行归并。
18.一般情况下,回归分析要放在(因子分析)之后,原因是不进行因子分析,很难找到科学的量化数据。
19.早期的沙盘游戏是用于(儿童心理疾病的治疗)。
20.沙盘推演测评法特点:
①场景能激发被试的兴趣。
②被试之间可以实现互动。
③直观展示被试的真实水平。
④能使被试获得身临其境的体验。
⑤能考察被试的综合能力。
21.公文筐测试法的不足:
①评分比较困难。
②不够经济。
③被试能力发挥受书面表达能力限制。
④试题对被试能力发挥影响较大。
22.心理测试无法做到对个体心理特征的各个方面进行全面测定,它只是通过测查少数经过科学选择的(代表性)样本行为,来推断个体整体的心理特征。
22+心理测试是指在控制情境的情况下,向被试提供一组标准化刺激,以所引起的反应作为代表行为的样本,从而对个人行为作出评价。
23.职业兴趣测试。
①SCII,斯特朗-坎贝尔兴趣调查。
②COPS,加利福尼亚职业爱好系统问卷。
③库德职业爱好调查表。
24.职业能力测试。
①GABT,一般能力倾向成套测试。
②DAT,特殊能力倾向成套测试。
③MAT,机械倾向测试。
④CAT,文书倾向测试。
25.1.职业人格测试。
常用的测试方法有:
自陈量表、投射技术。
自陈量表有:
①16PFQ,卡特尔16种人格因素问卷。
②MBTI,梅耶尔斯-布雷格斯人格特质量表。
③SDS,职业自我探索量表。
投射测试有:
①RIT,罗夏墨渍测试。
②TAT,主题统觉测试。
25.2.个性的基本特征:
①独特性。
②一致性。
③稳定性。
④特征性。
个性差异主要取决于三个因素:
遗传因素、环境因素、重大生活经历。
26.1.心理测试的标准化是指测试的编制、施测、评分和测试分数解释必须遵循严格的、统一的科学程序,以保证对所有被试来说都是公平的。
26.2.心理测试的特点:
①代表性。
②间接性。
③相对性。
27.1.心理测试的设计标准和要求:
①标准化(题目、施测、评分、解释)。
②信度(重测、同质性、评分者)。
③效度(结构、内容、效标关联)。
④常模(集中趋势——用平均数表示,离散趋势——用标准差表示)。
27.2.心理测试的信度是衡量测试结果是否稳定、可靠的指标,其特点为:
①重测信度高。
②同质性信度高。
③评分者信度高。
28.心理测试的效度是衡量测试有效性的指标。
证明测试效度的方法主要有:
①结构效度。
②内容效度。
③效标关联效度。
29.投射测试的构造法是指要被试根据看到的图片,讲述一段含有过去、现在、将来等发展过程的故事。
典型方法有主题统觉测试。
测试过程为:
先将图片向被试呈现几秒钟,然后让其描述自己看到的场景,结果,不同个体描述的场景往往会大相径庭。
30.1.制订招聘规划的原则:
①充分考虑内外部环境的变化。
②确保企业员工的合理使用。
③组织和员工共同长期受益。
30.2.招聘规划的分工与协作。
(1)高层管理者。
全局和整体上把握招聘规划的指导思想和总体原则,审核工作分析,制定招聘的总体政策,批准招聘规划,确定招聘录用的标准。
(2)部门经理。
掌握有关用人需求的信息,向人力资源管理部门提供本部门空缺岗位的数量、类型和要求,参加对本部门应聘者的面试、甄选工作。
(3)人力资源经理。
①同有关部门负责人一起研究员工需求情况。
②分析内外部因素对招聘的影响和制约。
③制定具体的招聘策略和招聘程序。
④进行具体的招聘初选工作。
31.企业人员招聘的外部环境分析。
①技术的变换。
②产品、服务市场状况分析。
③劳动力市场。
④竞争对手的分析。
32.劳动力市场分析。
(1)市场的供求关系。
在需求约束型劳动力市场上,劳动力需求方处于有利地位,掌握了压低工资、降低劳动条件的主动权。
在资源约束型劳动力市场上,失业率低,劳动者的工资收入、劳动条件较好,招聘周期相应较长。
(2)市场的地域环境。
劳动力市场的地域范围取决于劳动者愿意居住的地方或愿意经常往返的距离,而流动倾向又取决于经济环境和企业支付的工资水平。
33.企业吸引人才的因素分析。
①良好的组织形象和企业文化。
②增强员工工作岗位的成就感。
③赋予更多、更大的责任和权限。
④提高岗位的稳定性和安全感。
⑤保持工作、学习、生活的平衡。
34.1.一个成熟的组织,虽然不像新兴企业那样充满新奇和挑战,但它所带来的(稳定性和安全感),也是吸引求职者的条件之一。
34.2.筛选申请资料应关注的问题:
①学历、经验和技能水平。
②职业生涯发展趋势。
③履历的真实可信度。
④自我评价的适度性。
⑤推荐人的资格审定,及评价内容的事实依据。
⑥书写格式的规范化。
⑦求职者联系方式的自由度。
35.预备性面试要关注的问题:
①对简历内容进行简要审核。
②注意求职者仪表、气质特征是否符合岗位要求,服饰是否职业化。
③通过谈话考察求职者概括化的(思维水平)。
④注意求职者的非语言行为。
⑤与岗位要求的符合性。
36.评价中心测试是企业经常采用的一种高级人才测评技术,其主要特点是(情境模拟性)。
测试方法有:
①职业心理测试。
②公文筐测试。
③结构化面试。
④无领导小组讨论。
⑤情境评价。
⑥角色扮演。
⑦演讲。
37.组织在运用背景调查时须遵循以下原则:
①只调查与工作有关的情况,并以书面形式记录。
②重点调查核实客观内容。
③慎重选择第三者。
④评估调查材料的可靠程度。
⑤利用结构化表格,不遗漏重要问题。
38.按照员工流出企业的意愿来划分,可分为:
①自愿流出。
②非自愿流出。
③自然流出。
39.(技能)内部晋升制的作用。
①能够减少雇佣新员工所耗费的人力、物力、财力,可以节约时间和管理成本。
②可以构建和完善员工正常的晋升机制,调动员工的积极性、主动性、创造性。
③可以使各类人才的晋升路线保持顺畅通达,避免各类专门人才的流失。
④有利于保持企业工作的连续性和稳定性。
40.1.员工晋升策略的选择:
①以实际绩效为依据。
②以竞争能力为依据。
③以综合实力为依据。
40.2.实施晋升策略应采取的措施。
①应强调企业的内部晋升策略。
②鼓励直线经理允许有能力的员工离开自己所负责的部门。
③建立完善工作岗位分析、评价与分类制度。
④定期公布内部岗位空缺情况。
⑤克服晋升中的歧视行为。
⑥晋升过程的规范化。
41.选择晋升候选人的方法。
①配对比较法。
②主管评定法。
③评价中心法。
④升等考试法。
⑤综合选拔法。
42.配对比较法列出考核项目,如资格经历、文化程度、工作表现、工作态度、专业能力等指标,将相关候选人逐一进行比较,评出优胜者,确定晋升人选。
43.评价中心法主要适用于管理人员,特别是高层管理者的晋升考评,其特点是:
先综合利用多种测评技术,对候选人的个性、兴趣、职业倾向、能力、特长、管理能力等进行综合测评,以全面了解候选人的素质状况,最后通过比较测评结果,挑选出适当的晋升人选。
44.(简答)工作转换的作用。
①单一的工作内容时间久了令人厌倦,导致士气低落,效率下降,岗位轮换可避免这一现象,唤起员工工作热情。
②作为一个学习过程,增进对其他岗位的了解,能增强合作意识。
③增加员工就业的安全性。
④是员工获得评价自己资质和偏好的良好机会,利于寻找适合自己的岗位。
⑤改善团队小环境的组织氛围。
⑥降低职业伤害和各种职业病的发生率。
45.(惩戒性调动和降职)都是实质性的处罚措施。
46.员工流动率统计调查的基本内容有:
①企业工作环境和工作条件。
②员工家庭生活因素。
③员工个人发展因素。
④其他影响员工流动的因素。
47.员工对企业外其他工作机会的预期和评价。
一是企业可以通过直接访谈、问卷调查、委托中介机构等方式,了解外部人力资源市场的信息,用以完善本企业薪酬管理制度,真正体现“对外具有竞争力,对内具有公平性,对员工具有激励性”的基本原则。
二是薪酬并不是留住员工的最根本条件,员工更看重工作内容更有意义、晋升机会更多、工作时间更有弹性、上司更支持员工工作、更好的工作环境。
48.1.(对流出者进行访谈)是获得员工流动原因的重要信息来源。
48.2.(群体批次分析法)可以从员工的感性认识、工作满意度、个人发展预期等方面对员工流动意向和实际情况作出动态描述和比较分析。
48.3.员工流动最准确的预报器是员工流动的行为倾向,即员工对自身离开或留下来的意图的陈述。
48.4.员工工作满意度是检验员工资源流动态度最好的工具。
49.岗位胜任特征在工作分析中的意义:
①可以引导工作分析的价值导向,实现从任务型到结果型的转化。
②可以弥补传统工作分析限于与岗位短期匹配的缺陷。
③以优秀员工的行为作为衡量标准,使工作分析更为具体,更有目标性。
50.沙盘推演评测法的内容:
①在沙盘上,
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