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适合领导干部学习的10篇文章
适合领导干部学习的10篇文章
文章1
《管理就是开会,但开会不一定是管理》
对于很多人来说,管理就是开会。
大部分管理者的大部分时间用在开会上。
层级越高,管理者的会议就越多。
你要找一个人?
“领导在开会”。
你想换一个时间找他?
“日程这一周已经安排满了”。
你有急事?
“对不起,领导开的就是紧急会议”。
如果说不吃饭会饿死人,那么开会就是企业管理的家常便饭,不开会企业就无法正常管理。
想想历史上有名的“遵义会议”,“古田会议”,“庐山会议”等等,我们便明白开会有多么重要。
管理就是开会,但开会不一定是管理。
下面是我经常见到的一些开会场景,想必您也似曾相识。
A公司的月度销售例会上,各地分公司的经理分别用各自发明的表格表述着自己的业绩。
对整体业绩不满的销售总监等不及区域经理结束发言,就迫不及待地告诉各个经理他应该干什么,不应该干什么。
本来就不自信的下属更加不知道自己要说什么,会议也就慢慢变成了总监一个人的自说自话。
最后总监很沮丧,因为没有人理解他的苦心。
经理们也很沮丧,因为总监没有理解他们的辛苦。
B公司的一个部门周例会上,部门里的12个员工一个接一个发言。
每个人都认真叙述了上周自己做了什么,像在念一本流水账。
没有一个人关心别人在说什么,每个人都在盘算自己如何说自己的事情。
最后轮到部门领导总结发言,他也和其他人一样,给大家报告了自己上周做了什么事情。
两个小时过去了,大家都觉得这样的会议实在无聊,但又没有一个人觉得能改变什么。
C公司的跨部门协调会议上,销售部的经理和生产部的经理在争论如何解决产品质量问题和交货期问题。
每个人都振振有词,每个人都头头是道。
总经理听着大家越来越激烈的言辞,越来越不知道该怎么办。
想想两个部门的“头儿”都很关键,谁也不能伤害,就说我们这次无法作出决定,大家回去再想想,另定时间再开会讨论吧。
已经讨论了很多次,该作的决定,就又给放下了。
你会开会吗?
我相信大部分人认为自己会,就像每个人都认为自己会吃饭一样。
但并不是每个人都会吃出健康。
我们大部分人在开会,但大部分会议并没有效率,大部分会议也达不到会议组织者期望的效果。
我相信会议是一个管理者最重要也是最常用的管理工具,每个人都应该学会这个管理工具。
如何开有效的会,让会议帮您做好管理?
我相信坚持下面的“会议五不原则”是重要的。
1、不开没有主持人的会议。
会议一定要设主持人,主持人一定要管理会议,主持人不能随便让别人替代,也不能形同虚设。
2、不开没有议题的会议。
主持人会前要准备好议题,给参
会者足够的时间作准备,会中要保证会议不跑题。
3、不开没有争论的会议。
会议中主持人要引导讨论和争论,让每个不同意见都有发表的机会。
4、不开没有时限的会议。
主持人要管理会议时间,要果断打断和会议无关的发言,要提醒发言者不跑题。
5、不开不作决定的会议。
主持人要尽量逼迫大家按一定规则在这次会议上作出决定,而不是延后决策。
管理就是开会,但开会不一定就是管理。
只有掌握了一些根本原则,你才能充分利用开会实现有效管理。
宋新宇博士
文章2
《“罗伯特议事规则”的南塘试验》
●翟明磊吴达
袁天鹏留学美国时,曾任阿拉斯加大学学生议会议员。
回国后,针对一些中国人在开会上的无能,他成立了一家公司专门推广“罗伯特议事规则”。
此次到安徽阜阳南塘村,是应南塘村兴农合作社的负责人杨云标邀请。
杨云标总结:
“农村开会难,难在三大问题。
一是跑题,讨论常常言不及义;二是‘一言堂’,话语权多被村领导和几个话多的人垄断;三是野蛮争论,抓住人家言语中的一个词不放,甚至打起来。
”他请来袁天鹏,就是为了让村民学习“罗伯特议事规则”,学会民主辩论与表决。
这个时不时冒点英文出来的“海龟”,刚开口介绍“罗伯特议事规则”时,就有大爷大娘一时脑子绕不过弯来:
“啥原则?
罗伯,萝卜白菜?
”他的学员中百分之八十是六七十岁的老人。
南塘村和安徽所有的农村一样,青壮年都外出打工了,留下的是老弱病残。
而这些年龄段的人是农村里学习能力最低、思想最保守的一群。
“南塘十三条”
——乡村版议事规则
学习会拉的横幅是“合作社能力建设培训”,没有任何“罗伯特议事规则”的字样,袁天鹏也绝口不提。
为了让村民们能理解厚厚一本的《罗伯特议事规则》。
袁天鹏将一整本书压缩成50多条,但村民们仍然记不住。
跟合作社负责人杨云标讨价还价后,582页的一本书被删成了“南塘十三条”。
学习会的开场节目时经志愿者们精心设计、排练的3个小品。
演的是村里合作社开理事会,讨论该上秸秆项目还是奶牛项目。
分别展现了“跑题”“一言堂”“野蛮争论”3个场景,看得村民哈哈大笑。
当村民笑成一片完全放松时,袁天鹏才登场讲述他的“南塘十三条”。
他首先用投影仪打出一幅画,告诉大家画上持火钳械斗的场景发生在早年的美国议会,“野蛮争论”并不是一些中国村里开会独有的。
袁天鹏开始条分缕析地介绍,“罗伯特议事规则”有一整套避免“野蛮争论”的方法:
它规定主持人中立,人人有机会发言,并且规定了每人的发言次数;它要求辩论双方发言前举手起立,向主持人陈述,而不得互相质疑。
规则还禁止延时拖堂、强行要求发言和在别人发言时插嘴。
为避免“野蛮争论”,最重要的一条规则是,不能以道德的名义去怀疑别人的动机。
这背后有深刻的哲学理念,一来动机不可证实;二来会议要审议的是某件事情,不是某个人,对动机的怀疑和揭露是对议题的偏移;第三,利己是人类共性,在不损害他人利益的前提下,追求利益最大化并不为过。
村民们默默地听着,会场气氛有些沉闷。
志愿者们为了活跃气氛,频频提问,没想到这样做大家反而更怯场了。
第一次上课后,教员们开了碰头会,讨论怎样改进讲课效果。
第二天,会场经过重新布置,座位摆成马蹄铁形。
志愿者悉数退到外围,并尽量少发问。
袁天鹏坐到村民中,摆出一副聊天的架势,将话筒朝周围一塞:
“大爷,你给说说。
”这些做法一下子拉近了他与村民的距离。
这一天的主题是“顺大流”。
杨云标先上台说:
在南塘村开会开会表决是个大难题,一种情况是一人提议,众人碍于面子,怕得罪人,不反对也不支持,所以弃权者众;另一种一人发言,底下两三人支持,众人就爱顺大流,会议表决一面倒,少有人能坚持己见。
一位老大爷用土话说:
“这不是抱粗腿嘛。
。
。
。
”这一说,底下的村民笑倒一片。
袁天鹏介绍了“罗伯特议事规则”中为防“顺大流”的设计,比如9个人开会,一人提议(另一人附议),只有一人赞成,无人反对,则其他8人算做弃权。
那么该提案也能获得通过。
这样一来,与会者就明白沉默于己不利。
因为弃权越多,自己不喜欢的提案被通过的可能性也越大,所以一定要表明赞同或反对的态度。
杨云标嫌袁说得抽象,补充了一个例子:
“我提议,谁偷国家的东西,合作社就奖谁50元,如果大家碍于我的面子没人反对,这种荒唐的规定就会通过。
”
洋规则VS土习惯
在“罗伯特议事规则”中有“动议”一词,指的是提出的议题要包括时间、地点、人物、方法、效果和资金来源等6要素,可村民们很难理解个中含义,为此教员们想了许多办法。
志愿者们先是表演了一个小品。
村委会主任传达市里的会议精神,要大力开展精神文明建设,让大家议一议,结果是村民一致同意要把精神文明搞上去。
“这不是喊口号嘛!
”“挠不着痒痒!
”底下有村民起哄。
主持人杨云标说:
“对!
这和我们开过的许多会一样,空洞热闹,啥也解决不了。
要解决这个问题,就要用‘动议’。
”
接着,由袁天鹏趁热打铁讲述“动议”的特点:
一是“针对性”,议题必须具体明确,例如“如何完善个税制度”是不够格的,要讲明“应该把个税起征点调整到3000元”;二是“建设性”,一个时间段内只许讨论一个议题,每个议题要有一个代表多数人意见的表决结果;三是“深入性”,通过修改机制,让大家真正深入和务实地讨论问题。
在学习过程中,最让村民们难以理解的是,为什么主持人不总结?
在农村的习惯中,领导主持会议,最后要做总结性的发言。
教员们向村民解释,“罗伯特议事规则”里的主持人是不发表自己意见的,如果不影响结果,甚至不用参加表决。
为了说明公共会议中主持人的真正作用,袁天鹏给村民举了香港立法会主席范徐丽泰的例子。
有记者问她:
“你高居议会之巅是什么感受?
”她回答:
“有口难言。
”记者又问她“你解决争议的原则是什么?
”她回答:
“议事规则。
凡是符合议事规则的,必须让他说下去;凡是违反议事规则的,就要阻止。
我的职责就是让会议顺利进行。
”
短短几天后,村民们在讨论中,已经完全适应了没有领导的公共会议。
“来真格的了”
“主持人”问题之后,“附议”成了一个新的难题。
村民们不明白一人提出“动议”后,为什么还要有另一人同意才能启动讨论。
第四天的学习班上,首先由志愿者表演小品,展示附议的精妙之处。
第一段小品的剧情是讲一个自私的村民,提议用合作社的钱在自家门口盖一个公共厕所,并且要求公厕所有的粪肥归他所有。
结果无人附议,会议就不讨论这个话题。
村民们看过后,懂得了附议的作用之一----可以不动声色地将公认为自私或无聊的话题压制下去,既得偿所愿,又不伤和气。
后一个小品演的是,一位村民提议雇佣北大学生管理南塘合作社的图书馆,月薪两千。
另一村民附议,但附议后立即表示反对,认为大材小用,合作社也没有这个闲钱。
最后大家一致否决了这个议题。
这个小品让村民清楚了附议不等于同意,即便不同意一个议案,也可采取附议而让“动议”进入讨论,尽快用讨论来否决。
会议练习越来越热闹,这时袁天鹏要求大家讨论村里真实的议题。
平日里寡言少语的村民们各抒己见,试图通过辩论让自己的意见占上风。
“我提议”“我附议”“我反对”“我支持”“表决开始”。
。
。
这些生僻的词汇被村民大声说出。
当谈到村里的养牛计划,因为事关各家收入,而且涉及国家补贴和基金会支持,村民们分外认真。
学习班结束后,合作社理事会要开下一个阶段的工作会议。
杨云标提议,就用刚学的“罗伯特议事规则”开一次真格的理事会,大家一致赞同,还公推了一位女志愿者主持会议。
会议进行时,女主持有点漫不经心,想用一句“同意的举手”混过程序。
有人提醒说:
“建议主持人明确告知现在表决开始,同意的请举手,不同意的请举手,再宣布决议通过或没通过。
”
女主持人认为没有必要如此较真,随便一开即可。
这时候,几乎所有农民理事都着急了,脸红脖子粗地挨个表态,坚持让她遵守规则,按照会议程序走流程。
他们认真的劲头出乎所有教员的意料。
主持人表示服众,接下来的理事会进展顺利,大家讨论解决了下一次研讨会场地的改进。
展览的布置和参观地点的选址等诸多问题。
杨云标感叹,这会要搁在平时,再多开一小时都结束不了。
“南塘十三条”
第一条:
会议主持人,专门负责宣布开会制度,分配发言权,提请表决,维持秩序,执行程序。
但主持人在主持期间不得发表意见,也不能总结别人的发言。
第二条:
会议讨论的内容应当是一个明确的动议:
“动议,动议,就是行动的建议!
”动议必须是具体的、明确的、可操作的行动建议。
第三条:
发言前要举手,谁先举手谁优先,但要得到主持人允许后才可以发言。
发言要起立,别人发言的时候不能打断。
第四条:
尽可能对着主持人说话,避免不同意见者之间直接面对面的发言。
第五条:
每人每次发言时间不超过两分钟,对同一动议发言每人不超过两次,或者大家可以现场规定。
第六条:
讨论问题不能跑题,主持人应该打断跑题发言。
第七条:
主持人打断违规发言的人,被打断的人应当中止发言。
第八条:
主持人应尽可能让意见相反的双方得到轮流发言的机会,以保持平衡。
第九条:
发言人应该首先表明赞成或反对,然后说理由。
第十条:
不得进行人身攻击,只能就事论事。
第十一条:
只有主持人可以提请表决。
只能等到发言次数都已用尽,或者没有人想再发言了,才能提请表决。
如果主持人有表决权,应该最后表决。
防止抱粗腿。
第十二条:
主持人应该先请赞成方举手,再请反对方举手。
但不要请弃权方举手。
第十三条:
当赞成方多于反对方,动议通过。
平局等于没通过。
文章3
决胜中层——从乘客到司机
当你是乘客的时刻,你可以打瞌睡,可以看风景。
但当你是司机的时候,你会发现你的心境完全变了,你的眼睛会一直盯着前方,不能打瞌睡,也不能随便看风景。
中层员工的位置在哪里?
太阳表面的温度在1万以上,但是为什么它连地面上的一张纸都烧不着呢?
原因很简单:
第一,它离这张白纸太远;第二,它的大部分热量都被大气层折射和损耗掉了;第三,它太分散自己的能量了。
但是我们有办法让太阳把纸点着,靠什么?
靠聚焦。
我们用放大镜把太阳的光聚焦到一点,就可以把纸点燃。
如果我们把公司战略比喻成太阳,把客户价值比喻成纸,那么中层又是什么?
中层员工在太阳面前,只有两种选择:
要么做大气层,把高层战略的大部分热量都折射和损耗掉;要么做放大镜,把太阳的光芒聚焦到一点,把纸点燃。
所以对于中层来讲,是做大气层还是做放大镜?
这是所有员工必须回答的首要问题。
如何做放大镜而不是做大气罩?
在你提拔一个中层经理的时候,那么最好细细观察一下他有没有这种现象;
第一,经常与下属肆意谈论上司;第二,经常因为自己部门的问题而责难别人;第三,经常认为部门的问题是别人的问题。
如果有这种现象,我们就可以简单地下一个结论;这个人虽然当了经理,但是心态还是一个员工。
所以大多数中层最大地问题是:
职位变了,但是思维还在基层员工的层次。
当你是乘客的时候,你可以打瞌睡,你可以看外面的风景。
但是当你是司机的时候,你会发现你的心境完全变了,你的眼睛会一直盯着前方,你不能打瞌睡,也不能随便看风景。
位置变了,眼光和心境都会发生相应的变化。
但大多数中层经理在执行上犯的问题是,人是司机了,可眼光和心境还是乘客。
如果你是司机,但你还停留在乘客的思维,那么无论你的水平有多高,你都不是一个好司机。
松下幸之助的管理之道
1933年7月,松下相信家用电器中大量使用小马达的时代将到来,于是,他就委任中尾担任新产品研发部部长。
有一天,松下幸之助正好经过中尾的实验室,看到中尾非常认真的工作,松下非但没有表扬他,却狠狠地批评了中尾“公司的研究项目日益增多,你即使一天干48小时,也完不成那么多工作。
作为研究部长,你的主要职责就是制造10个,甚至100个像你这样擅长研究的人,我相信你能做到。
”
当员工的时候,我们都习惯于什么事自己处理,然而当领导,却意味着从自己处理,变成领导和发展团队成员处理事情的能力。
最后,松下公司不仅研究出了开放型的三相诱导型电动机,而且还挤垮了日本最大的电动机生产厂家——百川电机。
百川的老总来找松下说:
“我做了一辈子马达,是你居然用三年时间就把我挤破产了。
你是从哪里招来的专家打败了我?
”
松下说:
“你有几十个优秀的专家,却没有几百个优秀的员工,我正好相反!
”
在压力下成长,从乘客变司机
那么怎么做能从乘客变成司机呢?
有这么一个小故事。
从前,有一个在高山之巅的巢穴里抓了一只幼鹰,他把幼鹰带回家之后就养在鸡笼里。
从此这只幼鹰和鸡天天吃在一起,玩在一起,慢慢地它以为自己就是一只鸡。
终于,等到这只鹰慢慢地长大了,那个人想把它训练成一只猎鹰,可是鹰已经搞不清楚自己到底是鹰还是鸡?
它没有任何想飞的愿望。
主人试了好多办法都毫无效果。
最后主人把鹰带到山顶上,再一下子把鹰扔下去,这时候这只鹰像块石头似得直掉下去,慌乱之中拼命拍打它的翅膀,终于它能飞起来了。
所以说,如果没有一种拼命的环境,就不可能有拼命的人。
其实大部分企业的执行力问题,就是因为没有拼命的环境和机制。
没有了机制和环境,人为什么要拼命?
当人处于既得利益状态时,一个企业中80%的忠臣就会变得毫无斗志。
只不过他们不会讲自己没有斗志,他们会告诉你:
“这个市场已经饱和了,我们的产品质量太差了,我们的服务太差了……”
怎么办?
如果是鹰,你就要把鹰扔下悬崖,逼鹰重新飞起来。
在企业里,有时候也必须这样对待那些麻木的忠臣,特别是功臣,把他们扔下悬崖,逼他们重新飞起来。
鸡和鹰的唯一差别是什么?
就是鹰在悬崖可以飞起来。
文章4
格鲁夫:
有一种管理陷阱最诡异
在翻阅关于管理和管理者的多姿多彩的故事时,我回想起了自己的管理生涯。
尽管我努力不去这样想,但还是不能摆脱这个过程有点像随机漫步(数学术语)的想法。
我成为管理者的路途也是这样跌跌撞撞的。
第一次磕绊是帮助一名好员工免于被解雇的事情,发生在20世纪60年代,那是我刚被任命为经理的两天之后。
现实就是这样:
作为老板,我会被要求作出影响其他人人生的决定。
人们在祝贺我升职时,可没有谁告诉我这一点。
这种可怕的选择令我的身心备受煎熬,而在其后四十余年的职业生涯中,类似艰难的决定真是不胜枚举。
正如许多商学院案例和我自己的回忆录中提到过的,有一次,我意识到英特尔失去了生产内存这一基础性业务的竞争能力,当时我恨不得有个地洞能逃离现实……当英特尔成长为一家大公司之后,我再也无法做到和大多数员工哪怕经理们直接沟通了。
大机构的领导者需要擅长一项重要的技能,如何能够把复杂的信息传递给人。
当你想起丘吉尔、罗斯福或者肯尼迪总统时,映入你脑海的第一印象,往往就是一些他们精心组织的语句。
在管理的密林里有一种陷阱相当诡异,就是那些隐含的假设。
当你在这种假设的基础上形成一个决策或者战略时,就好像是在流沙之上建造城堡。
马克·吐温说过,“给你带来麻烦的不是那些你所不知道的事情,让你陷入大麻烦的是那些你以为自己知道然而是错误的事情。
”一个管理者如何才能更快地走出这片森林呢?
在多次小的磕绊之后我认识到,有一个简单的工具能帮助我们快速前进和提高生产率。
这和你决定不去做某些事情密切相关,即说“不”。
一个重要的例子,拒绝参加那些你受到邀请的会议。
时下有很多人鼓吹商业道德的必要,管理者在传播商业道德的价值上应承担的角色。
多年以前,我发明了一种检验方法,它就像一只能够警示瓦斯存在的金丝雀,提醒自己是不是在做一些经不起推敲的事情:
新员工入职时,经常用各种问题来轰炸我,如果在回答与某些我正在考虑的行动方案有关的问题时感到不安的话,我就会察觉准有不对头的地方。
作为管理者,我在树林中穿行已达四十年之外。
各种各样的树不断地从黑暗中出现,好在我的额头已经比四十年前耐撞得多了。
阅读本书后面的故事,并将它们运用到实践之中,也许可以让你少磕绊一两次吧。
文章5
互联网之父:
侵犯用户就是侵犯人权
有“互联网之父”之称的蒂姆·伯纳斯-李称,Facebook等社交网络鼓励用户提供个人信息,但却不与其他网站共享这些信息。
伯纳斯-李在科普杂志《科学美国人》上撰文称,大型社交网络向其他网站封锁由用户发布的信息,“社交网络成为一个集中化的平台,一个封闭的内容仓库,用户不能完全控制自己发布的信息。
社交网络的应用越普遍,Web就会变得越支离破碎,我们就越无法享受到一个完整的、统一的信息空间”。
伯纳斯-李还谴责苹果的iTunes“封闭和集中化,用户只能通过苹果受专利权保护的iTunes应用访问iTunes链接。
用户已经不是在访问Web,而是被局限在一个商店中,无法自由地访问开放的市场”。
伯纳斯-李在谈到网络中立时表示,这一问题应当涵盖移动互联网和固定互联网,“我在使用固定互联网时能自由选择信息源,而在使用手机时却不能,这是不可理解的”。
伯纳斯认为,互联网的生存基础在于其广泛性和易用性,而社交网络相对封闭的架构正在扼杀互联网,同时其局限性还正在导致创意的枯竭。
侵犯用户权利就是侵犯人权
伯纳斯说,在互联网产生的早期,由于受到技术限制,某个大公司想要操纵网络或者干涉用户个人的行为是很困难的。
但是现在世道变了,因为技术的力量正在变得强大。
以2007年的一个案例来说,当时如火如荼的“点对点”现在BitTorrent向美国联邦通讯委员会申诉,成ISP巨头Comcast对使用BT下载分享音乐、视频的用户采取封杀或者限流的行为。
委员会随后要求Comcast停止上述做法。
伯纳斯认为:
一个好的ISP服务商可以对自己的带宽进行管理,但是不能对用户区别对待。
这是对用户“电子人权”的侵犯。
文章6
雷军:
不变革,真的是死路一条
11月18日,金山对外公布创始人雷军在最近一次金山员工大会上的讲话全文。
其中,雷军首度披露了金山与可牛合并谈判细节,最关键的是,雷军对金山的互联网转型进行了深入骨髓的反思,他毫不客气地说,“时代已经从PC时代转型到互联网时代,在这个时代,我们都落后了。
”
在演讲中,雷军出语雷人,“我们只有来一次自我的革命,才能实现凤凰涅槃;我们只有打烂所有的坛坛罐罐,我们才会重新变得强大起来。
”
雷军认为,金山必须进行基因改造,让我们从传统软件公司的DNA,变成一家优秀互联网公司的DNA。
他甚至提出互联网基因的三大关键:
极致,用户口碑,快。
以下是内部讲话全文:
各位金山的同学们,下午好!
这是三年来我第一次出现在我们金山的员工会上,内心感慨万千,一时间不知从何说起。
在过去的三年里,虽然我努力将金山放到内心深处,但是每次走进金山办公室,每一次看到金山的同学们,每次在媒体上读到“金山”这两个字,都会心潮澎湃。
无论我多么的克制,但是我知道,金山在我内心深处是永远挥之不去的。
今年5月份的某天早上,陈勇(原金山珠海研发负责人现任金山网络副总裁)给我打电话,说能不能见面聊聊,我让他来我办公室。
他告诉我,大家商量了一个通宵,都认为360简直就是行业恶霸(360以莫须有的罪名,强制用户卸载金山网盾),公司坚决不能对这种恶势力妥协,必须战斗到底。
如果公司不同意战斗的话,他就辞职,去任何一家愿意战斗的公司。
说着他就哭了,哭得稀里哗啦。
我知道他说的是气话,但大家能理解我当时的心情吗?
从那一刻开始,我对自己说,不论我要付出多大的代价,我一定要帮助大家。
金山公司从1988创立到今天,已经有22个年头了。
22年,对于瞬息万变,日新月异的IT行业、互联网行业来说,简直就是几个世纪了。
大家知道在中国病毒是哪一年出现的吗?
1989年!
大家知道互联网是什么时候出现的吗?
1989年!
大家知道腾讯是哪一天成立的吗?
1998年!
这所有的,被后来证明是划时代的事件都是在金山漫漫的长河里面出现。
金山是一家活了几个世纪的公司。
1994年,当我们面临微软强劲竞争的时候,公司差点关门,当时只有十来位员工,可是金山没有死掉。
从1997年准备开发金山毒霸,到2000年正式对外发布,开发的压力很大,困难重重。
当年的我们,每天打仗似的,人都接近疯狂了。
但是,发布后仅仅用了两年时间,金山就拿下杀毒市场的半壁江山。
我想非常坦诚地告诉大家,一个有着20多年历史的公司确实遇到了发展上的瓶颈,这是时代变革所带来的必然结果。
我们已经是祖父级、爷爷级的公司,时代已经从PC时代转型到互联网时代,在这个时代,我们都落后了。
大家可以反思一下:
我们整个公司的机制、决策流程,包括我们各级的管理者思路是不是真正的互联网化了?
2004年,我曾经在公司掀起了互联网转型的革命,但是,我不知道大家是否真的理解什么叫互联网。
在我心里,金山毒霸是一支战无不胜的团队。
当年金山毒霸,是陈飞舟(金山毒霸第一代的研发负责人,现金山游戏CTO)带领着二三十人完成的。
有一天,我到毒霸办公室,发现桌子上的一张纸条,至今不确定是谁写的,据说就是陈飞舟。
我清楚的记得,看到纸条上的字,我感动不已。
上面写着:
我的青春,我的毒霸。
当时,大家都住在办公室里,没日没夜地疯狂工作。
当瑞星一年甚至一年半才升级一次的时候,我们每半年就升级一次。
2000年我们确定目标,要做互联网上最好的杀毒软件。
当时和瑞星的竞争,不亚于今天和360的竞争。
但是,在那么大的压力下,陈飞舟能够喊出这样的口号,至少在他20来岁的时候,真的把自己的成长和毒霸品牌、毒霸业务的成长牢牢的绑在一起。
后来我们市场部改了一下:
我的青春,我的金山——这成为整个金山公司的口号。
如何让我们这样一支曾经打过硬仗,打过肉搏战的队伍重新武装起来,重新出发?
我想,我们只有来一次自我的革命,
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