pmc部门工作总结.docx
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pmc部门工作总结.docx
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pmc部门工作总结
pmc部门工作总结
篇一:
PMC主管工作总结
pmc主管工作总结
一、XX年绩效指标完成情况
1、月平均出货金额。
在公司各部门的积极努力和大力配合下,在总员工人数没有增加的情况下,大力提高生产效率和产能,使月平均出货金额比去年提高%,达到万美金。
2、及时出货率。
及时出货率达到98%以上,和去年相比有10%的提高。
3、库存金额控制。
12月份库存金额为971万美金,实现了控制在1200万美金以内的目标。
4、安全生产。
全年工厂没有发生任何重大安全事故,只有2次300元以内的轻微安全事故。
5、客户投诉。
全年也没有收到客户的重大投诉,较好地实现了全年的品质目标。
二、取得的成绩及主要工作事项
1、制度建设
1)对公司原有流程、制度进行修改、完善
先对公司原有的流程、制度进行自检,找出问题点,然后对流程、制度进行修改。
如新规物料承认程序、品质异常责任判定管理制度等。
2)建立新的流程、制度
根据公司的发展需要,建立了新的流程、制度,完成30个左右。
如konnoc优秀员工、周质量标兵、重点控制工位评比管理制度、仓库抽盘小组管理办法、打样物料采购补充规定、财产盘点制度等。
3)完善公司主管级以上人员绩效考核制度
和人力资源部一起,完善公司主管级以上人员绩效考核制度,明确绩效考核内容,加强考核结果应用。
优化现有绩效考核指标,以提高大家的工作积极性。
4)建立公司主管级以上人员责任承诺制度
和人力资源部一起,建立公司主管级以上人员责任承诺制度,以提高大家的责任心和工作积极性。
2、产品品质不断提升。
通过建立车间audit制度等方式,不断改善产品中存在的问题,大大减少了我公司现在产品中的问题,如模具问题、性能问题、可制造性问题、零部件通用性问题,提高了直通率,同时没有出现重大质量投诉事件,除meXX移动电源的插头用错外。
3、提高电子电器部生产效率
生产效率的提升主要从4m1e五个方面入手进行改善。
1)人员方面提高员工的士气,降低员工的流失率
(1)提高员工作业的熟练度
新员工刚来时,必须将其安排在次要或易操作的岗位上,如要安排在重要岗位上(如执锡、测试、打螺钉、检验、装pcba入壳等)必须经过培训且合格后方可上岗。
这样才不会给新手造成工作上的压力,对品质和效率的影响也可降至最低。
完成时间:
新员工到岗时
(2)严格控制加班,保证员工有足够的休息时间
人的精力充沛与否与睡眠好坏有非常重要的关系(也会影响到一个人的情绪),一个人应保证其一天至少有7小时的休息时间,(建议在正常情况下宿舍准时12点熄灯且保安须检查每个宿舍是否有人影响他人休息)作业时只有具有充沛的精力和良好的心态才会创造更高的效率。
完成时间:
建议人事部从即日起按照《宿舍管理制度》由保安每日对各宿舍进行检查,由人事经理组织人员对宿舍员工的作息情况每月进行2次左右的抽查。
在控制晚上及星期天加班时间,杜绝通宵加班在12月份前得到充分改善。
(3)对员工进行适当的激励
激励包括物质方面和精神方面的,表现好的须及时进行奖励,表现不好的须进行口头或物质上的惩罚,不能让员工有一种做的好与不好一个样的想法,并每月一次心态方面的培训。
完成时间:
每周进行质量标兵、重点控制工位的评选,每月进行优秀员工的评选,并给予相应的物质和精神上的奖励和处罚,每月由人事部对员工进行一次心态方面的培训。
2)机器方面加强设备、工具、仪器的保养与维护,提高其稼动率
(1)对波峰焊、回流焊、贴片机等设备,技术员和操作员必须随时关注其是否正常运行,当其出现对效率和品质有重大影响的异常时,必须马上处理。
(2)对烙铁、测试仪器、测试架须做好日常的保养,须经常检查其是否工作正常,不可粗暴操作,做到谁使用谁负责。
(3)购买100w大功率电烙铁用在五金、插头等焊接工序,以提高生产效率。
3)物料方面保证物料的及时供应及来料的品质
(1)pmc、物料员必须按照生产计划保证所做机型的物料准时供应到位,以减少因此造成的待料等无效工时的浪费。
(2)提高来料质量,减少挑选工时、提高直通率。
现阶段对紧急上线的特采物料由iqc主持安排其它部门的作业员到电子电器部或在iqc处进行全检,以减少电子电器部的额外工作量。
现阶段电子电器部非常忙,而其它生产部门相对不忙。
4)方法方面按照“一个流”作业,保证整个电子电器部各拉的生产总平衡
(1)坚持车间audit制度,发现问题点,并进行持续改善。
(2)对拉长进行绩效考核,提高拉长工作积极性。
(3)对产量进行目标管理,每天制定相应产量目标并让拉长进行确认,主管及时跟进完成情况。
(4)要求各拉长严格按照ie制定各生产线标准产能及相应拉速,进行下拉生产,以保证达到标准产能。
(5)提高员工的作业技能,减少作业不良;减少电镀等来料不良,提高直通率。
(6)通过完善生产计划、合理安排各线员工、利用ie技术,持续整个生产系统的平衡率和生产效率,减少在制品的积压,提高产量。
(7)加强订单清尾管理,减少在生产线的订单数量,减少管理难度,提高清尾速度。
(8)对拉长和作业员进行培训,提高员工的品质意识,提高员工的自检、互检意识,要求拉长和作业员准确掌握作业标准和作业要求,培养多能工和多能拉长,提高拉长的管理水平。
(9)要求生产部对前三项不良提出改善对策进行改善。
(10)提高生产计划的均衡性,减少作业员工作时间太松太紧的状况,增加文化活动,提高凝聚力,以降低员工流失率。
(11)增加工单随工单,从贴片开始,一起跟到包装完成,以管控各工序的完成数量。
(12)拉长必须随时跟进生产线的生产,做到马上发现问题就马上解决问题,将异常消除在萌芽状态。
(13)对各瓶颈工序使用熟练度非常高、做事积极、品质意识强的优秀员工,并考虑能否使用工装、工具改善瓶颈工序。
(14)加强对拉长和员工在管理技能、工作技能、ie知识、电子基础知识、品质知识等方面的培训。
5)环境方面
(1)做好现场的7s工作
工作环境会影响到一个人的心情,而心情会影响到工作效率,只有保证工作的安静、井然有序才能保证员工作业的高效率。
(2)加强员工的组织纪律性
上班时间不允许员工干与工作无关的事(除开必要的喝水、上洗手间等),不允许交头接耳,不允许随意走动,不允许东张西望,不允许坐姿东倒西歪,不允许打手机等,以保证工作的效率和品质。
3、持续降低生产成
通过制定合理的生产计划和物料需求计划,加强物料控制,改变以前错误的领料方式,提高生产效率,持续降低生产成本,在工人人数没有增加的情况下,完成的出货金额和以前相比提高了%,足以说明生产效率得到了很大提升,生产成本有了较大程度地下降。
4、提升pmc部工作绩效
从我进入公司以来,主要采取以下对策来提高pmc部门的整体工作绩效及运作水平:
1)调整组织结构,采购与pmc分开为两个独立的部门,设立交管职位,由pmc主管兼任。
2)对公司所有物料进行a、b、c分类,对a、b类物料进行重点管控。
3)从erp系统中导出XX年1-8月份全部物料及成品的使用数据及出货数据,对公司电子物料及产品确定安全库存量、最高库存量、最低库存量。
4)要求研发部、财务部及时维护bom资料。
发现编码、bom等错误,及时纠正。
5)对文控中心的受控资料按客户代码进行彻底整理,已经整理完毕,错误率大大减少,以减少下错单次数。
6)派一名实习生作为pmc主管的助理,协助处理相关事宜,另派1名实习生进行仓库物料的抽盘1个月以提高仓库数据的准确性。
7)提前做好人员储备工作,顺利完成了3名新老pmc的交接工作,使pmc部在人员变动较大的情况下,保证了工作质量没有下降,反而有进一步地提升,保证了及时交货。
8)要求所有mc人员都必须建立自己的物料电子账,并每天及时进行维护。
9)要求mc人员建立外购物料运作反馈表制度,并且将近期急料信息提供给采购部,以及时处理急料。
10)建立和完善采购周期、物料检验周期、新规部品确认周期、各产品的标准产能。
11)要求pc建立完善生产计划,提高计划合理性、均衡性,建立更准确合理的日计划,改变了以前半个月太松而后半个月太忙的生产状况,使整个月的生产更加均衡合理。
12)处理电池、pcb板、适配器等呆滞物料,降低库存100多万元。
13)严格控制a类、b类物料及所有电子物料请购,改变以前错误的物料请购和领料方式,及时消耗已有库存物料,以降低公司库存金额。
从我任职之后至少降低库存金额150-200万元。
14)pmc人员培养。
对pmc员工从知识、技能、态度三个方面进行培训、教育,教导正确的工作态度、理念和工作方法。
现在pmc员工工作热情都比以前有较大提高,培养了一名主管,3名新pmc工作更是非常积极、努力。
5、物料管理
1)提高物料的及时齐套率
通过制订合理的物料请购计划、重点跟进不易采购的及易延误交期的物料、及时推动相关部门改善物料及时供应问题等措施,外购物料的及时到货率均有较大的提高。
2)推动提高仓库账卡物一致率。
通过建立仓库物料抽盘制度,pmc、财务部每天对仓库进行抽盘,并把每天、每周、每月的抽盘结果通报给仓库相关领导,以推动提高仓库账卡物一致率,经过1个月的时间,在仓库、pmc、财务部的共同努力下,从抽盘结果来看,仓库账卡物一致率从刚开始的75%左右提高到95%左右。
3)降低存货资金占用金额。
在大家的努力下,存货资金占用金额从8月份1500多万元下降到今年的11月份的971万元左右,降低了35%左右。
具体改善对策如下:
a)制定呆滞物料处理计划,逐步处理呆滞物料。
b)建立日抽盘制度,由财务、pmc、1名实习生组成日抽盘小组,发现仓库问题点,及时改善,提高仓库盘点准确率。
c)召集品质、pmc、生产等相关部门,花费1个多月时间集中精力处理电池、pcb板、适配器、包材等主要呆滞物料,降低库存100多万元。
篇二:
PMC工作总结
2012年PMC部工作总结与计划
伴随着天达又一辉煌年度----2011的过去,我在PMC部任职整整2个年头了,但
我还是不免心潮涌动,感慨于市场经济时代激励的竞争环境,让我在2011年的工作中怀揣着梦想和重任,坚持高标准、严格要求的完成各项工作指标,充分的显示了自身价值。
下面我就2011年的工作总结公司领导进行汇报,
1、物料计划:
2011年是我公司发生了质的飞跃,就印刷部门来讲,就发展壮大为外观装饰件事业部和丝印
商标事业部,订单也随之加大,所以要求物料的需求要有规律性,在过去的一年,我部基本按照生产需求完成了物料计划,目标达到95%,但在物料储存计划和物料成本降低计划中虽有一定成绩(未影响交货计划和物料最大化利用),但是还有部分没有做到,如:
物料储存计划中的周转和物料的边料利用。
2、生产计划:
在过去的一年中,我部对各部门的产能基本有所了解,在2011年下半年实行了部分产品的定岗、定几台、定数量的作业管理方法,所以生产计划基本达标,各部门的产能也都按生产计划完成任务,同时我部实行订单销单制度,实施了各部门销单制度,长单按批次进行销单,另外订单因生产异常补料的也做了数据统计。
按照2010年的计划我部已实现了80%的目标。
3、交货计划:
2011年我部与业务部的沟通有更上一层楼,有了新的变化,我部极力配合业务部的工作,经
过良好的沟通,基本上能达成共识,由于下半年公司的组织架构的变动,核算材料、分发生产任务单有业务部管理,我部极力配合,在此期间我部曾多次提出建议,并与之达成共识,各方面也得到了相应的改善。
所以交货计划基本达标,完成率在98%,在下一年我部将再接再厉。
2011年度的改善点与2012年度的工作规划:
一、物控方面:
去年虽然物料计划满足于生产,但是还有部分呆料的情况出现。
我部将引进JIT的管理方法,
减少原材料的库存量,做好物料需求计划,降低呆料的浪费,针对部分产品实施即时生产,降低成品库存,避免部分产品因季节性而发生变化;如尺寸变化,可以做到零库存、零呆料。
从而降低物耗成本。
二、生产计划方面:
经过一年的现场作业总结,发现各部门生产中有一定的改善空间,车间管理中最主要的是
人、机、料、法、环等五大类,针对这五大类,我部建议用IE方法进行测量,运用IE的七大手法改善生产工艺与作业方法,运用七大浪费降低物耗,以此更能体现生产计划的实行力度和完成率。
产能的协调和跟进是我部2012年的重点。
三、制程控制方面:
1、锻炼针对异常的反应处理速度,思维反应敏捷‘处事果断是做生管的重要条件。
异常不可能
避免,但可控制、可解决,越早解决损失就越小,如:
不良补做、遗失补做、不良退货、资
料错误、制造错误等,这些都是生产中常见的问题,只要处理及时,都是能够处理好的。
2、提升对事件的预见性,这需要经验的积累方能形成预见观念,需要时间与真实件来启发生管
员的智慧,比别人想的远,就要比别人想的早,想的周全,就要比别人思考的多。
3、合理的安排生产调度,逐步形成以生管为中心的管理链,生产计划与物料需求计划的正确性、
各类数据的准确率与时效、综合大盘的统筹,这些都是生管需要掌握与做到的,一旦做到做
好了,生产单位自然就会以生管为核心转了,反之,生管就会被执行单位牵着鼻子走。
四、客户纳期方面:
1、在2011年中,虽然我部与业务部沟通达成共识,仍然有没完善的地方,如满足了格力的交货
计划,但影响了华帝的纳期,这样就会给公司带来很大的负面影响,针对此现象,我部决定
对客户引进ABC法则进行管理,对不同的客户分类,对产品分类,已达到客户是上帝的原则。
2、在业务部下发生产任务单上,下单有些慢,出错的几率比较大,我部将极力配合业务部。
另
外我部将认真评审业务订单,实现客户纳期完成率100%。
公司有着年轻的管理团队,老板的开明、老总的睿智加上管理层皆有几年甚至十几年的经验,
我们完全有能力、有信心抓好计划,管好生产,控制稳成本,将完美的产品呈现给客人,相信来年是宝峰迈大步前进的一年,是辉煌的一年!
以上报告,谢谢!
PMC部
XXX
篇三:
PMC部年终工作总结
pmc部2011年终总结
光阴似箭,日月如梭,2011年在不知不觉中已悄悄过去;迟旧迎新,兔去龙来,我们即
将迎来新的一年。
回顾2011年工作,是pmc部稳步成长、功能细化完善、工作上改革创新的
一年。
虽然过去的一年有很多的亮点,取得了丰硕的成绩,但有部份工作也存在着不理想的
情况,例如控制棉料挪用方面就尚有改善空间,现对过去的一年进行总结,是让我们借鉴2011
年的改善经验、检讨去年工作中的不足来为龙年的工作计划做指引,为来年的工作打好桩铺
好路。
一、2011年的改善大事记1、1月份制定了全年生产指令系统推行计划,并在四部a组小范围的试点探索生产指令
系统的模式,并在3月从定型四部开始逐步向全厂推开,在6月份全厂推行完毕2、3月pmc
部接手所有贴合的生产计划及生产安排,并开始主导试行仓库送料制,在6月份成功实行所
有贴合物料仓库送料制,贴合的夹料产能也从原来的平均18000y/天提升到平均27000y/天3、4月份开pmc部每月与车间制定延期/推期控制目标,每天将延期订单、推期订单以
总表形式汇总公布,并每周、月总结检讨4、4月份物控开始对订单完结后核消库存棉/布数,对已完结订单余棉、余布及时清理,
及每月对多料或转库存物料进行原因追查检讨5、10月份计划员进驻碎料车间,并主导实行碎料棉仓库送料制6、10份将原打刀模的刀模房、管刀模的刀模库合并为刀模组,并划入pmc部的编制,
合并后增加了“切杯模不能切”的改善督促和磨剪刀的功能7、11月份开始对大货回布进行排期控制8、12月份pmc部开始对仓库的物料进行抽盘核盘,并且成功组织了人员对模具仓、辅
料仓、棉料仓、布料仓进行年终大盘点,在上级主管及各部门同事的支持和参与下盘点工作
取得了较好的成绩
二、pmc部门日常工作总结
1、生产计划及生产安排
方面
1)生产计划:
3月份开始推行生产指令系统后,pmc除给车间制定生产周计划外,还与车间班长/主任共同制定3天滚动精益计划,精益计划细化到每一条线的每一台机,并对每
天生产制定细化的生产目标,车间组长可以直接按照精益计划排模安排生产,并根据精益计
划提前准备生产资料,节省了之前车间主任/班长安排生产的时间,但又能让车间上到主任下
到员工都能提前预知后面两天需生产什么货品,大大提高了车间安排的效率和生产的统筹安
排
2)生产安排:
计划员跟随精益生产的“跟流线”概念,配套三天精益计划,把车间生产的深色/浅色、厚杯/薄杯、修剪/切货品跟进车间实际人员配置搭配安排生产,让车间能按照精益计划跟紧流线生产,使得车间生产效率达到最大化,为今年我们产能达到718万的新高做了铺垫
3)存在的不足:
虽然精益计划推行到现在已9个月,但在检查维护方面的力度还不够,使得有部分车间对精益计划执行的不到位,有部分未有按照生产计划生产,使得车间有时会出现堆料的现象
2、货期跟进方面
1)于今年4月份开始,pmc部每月初给当月制定货期延期/推期控制目标,与车间一道共同控制货期延期/推期的情况,对于控制目标未有达成的进行外罚,达标了的
给予达标奖励,从而使车间对货期更加的重视,对货期延期/推期的控制起到了一定的效果
2)在货期控制达到一定的效果后,9月份又重新制定了生产部货期管理规定,对延期除设立控制目标外,另对延期订单进行处以50元/单的罚款,使车间、计划员更加重视对货期的跟进
3)4月份起pmc部将每日延期/推期订单进行以总表的形式每日发给相关业务跟单,让业务能及时了解异常订单,对于特殊急单均与业务电话沟通或当面会议沟通,对于不能按期入库订单,进行提前与业务沟通,并协调双方认可的货期,使得急单的处理速度更加快速,减少了拖期的情况发生4)5月份起对订单较多的大客户进行每周固定对单,其它客户有需求时不定时进行对单,加强了与业务的货期交流,能及时了解更多的客户货期信息,加快了货期信息流通,更好的满足了客户货期
5)从以下全年货期达成情况可看出,经过一系列的方法控制和跟进后,整体货期趋势情况是向好的,从延期率逐步减少可看出,计划员基本上都能提前与业务协商调期,相比2010年没有一个全面的货期统计与跟进方式飞跃性的进步
6)存在的一些不足:
a、从上表中可看出,还是有一些订单在延期,没能提前在车间那里获取到异常信息并与业务协商
b、有部分业务同事的货期邮件没能及时地看到,或回复处理不及时的情况c、计划员对异常货期的预见性不够,导致有些异常订单调期太晚的情况发生
3、前段节点、与物料跟进情况
1)前段节点
a、6月份开始,pmc对前段节点严重超期订单特别挑出跟进,通报相关部门并追踪改善。
如批色ng2次的订单提供给到业务组长以上人员特别跟进处理,并由李经理或牛哥亲自看色判断;对于批办超期订单发给业务组长以上员跟进,特殊订单由业务安排直接到客处批办b、9月份开始前段节点达成的标准提高一个档次,例如l/d、s/s办交货后如批复ng的话,给统计异常给到采购并追踪改善结果;货前办批复推期统计给到业务作改善参照资料
c、11月开始,pmc根据h&m客“快闪”组单货期急的特性,特别制定“h&m特急预备单前段节点计划跟进表”,并进行特殊跟进,截止到现在接到的“h&m快闪“订单都在客户要求的货期内顺利走货d、经过各部门的配合努力,批l/d、批s/s办,特别是批齐码办方面都有较大的改善,整体前段节点缩短了时间,给后段车间生产争取了更长的生产时间。
例如11月份利富手上近100万特急订单经过大家努力跟催的情况下,也顺利按期出货
2)物料跟进
a、5月份开始物控除跟进物料到厂后,还跟进iqc的检验情况,并根据车间上线情况跟催iqc验布,把布料ng的信息及时通知采购并追踪特急返修,减少因布未验面延误贴合夹料情况、缩短因布ng未及时退厂影响返修的时间,给生产提供方便减少了因欠料的生产异常b、物控每天与采购核实当天回料订单是否有问题,并追踪后续两天回料订单能否按期回,有异常及时知悉生产计划员及相关车间安排调整生产安排,减少了车间断料停线的情况发生
3)存在的不足
a、前段节点还是有没有按照计划完成的,存在批复时间集中的情况,导致开货数量一时多、一时少的情况,不便于计划、车间安排生产b、与计划沟通不够及时,物料异常信息不能及时给到计划员及车间;对于一些特急单的物料跟进没有做到特殊跟进
4、物料控制方面
1)棉料控制方面,pmc部主要从以下三方面控制:
a、4月份开始对完结订单的进行核消,对多棉、余棉订单进行了及时清理,并每月进行月总结检讨,以下是2011年对核消库存完结单转库存棉数量,自4月份有此方法控制开始,每月转库存棉的数量在逐步减少b、6月份开始由qa、开发、仓库、物控组成库存存棉清理小组,对无单存棉进行了清理,无单存棉也由原2010年底的12000y无单棉到2011年年底约2500y左右,大大降低了原材料的浪费c、6月份开始,pmc有专人对回棉延期上线订单进行统计,并查实原因进行检讨,对确实因车间异常推迟上线的订单进行转给其它单用,严格按照上线需求排棉上线,对暂不上线订单不安排回棉,这样就控制了库存积压太多棉的问题,减轻了库存管理的压力,避免棉放仓库太久造成的品质隐患和加快了资金流通。
以下是2011年全年库存棉总量表,从表中可看出库存棉料总数整体较平稳合
2)布料的控制主要从以下几方面做了控制:
a、严格控制物料订购,1月份开始制定了《预订物料作业程序》,规范了业务预备库存的订购,对于每一预备订布的订单由业务组长签名,再由布料物控制进行综合评估确定订购多少数量,最终交由pmc主管审核确认订购,从而避免了订回来的物料不用或用不完情况b、控制回布料的时间,9、10月份因订单暴满而导致库存布总量上涨,故在11月份开始对大货布料的回料时间进行控制,严格要求采购按照回料计划的时间回料,对于暂不上线的布料要求留在染厂暂不安排回料c、3月份开对大货完结单进行核消,及清理出完结后有余布的订单,并安排转库存给到其它订单利用,避免了完结单余布一直h在仓库无人用的情况d、对因车间减损耗、改纸样、或客减单多出来的布进行及时分流清理,对于小数量的白色、克色布料安排用来做办,或补数找近似布用掉,对于客减单、取消单多出来的大数量布安排返染成克色用掉e、每月制定布料色号评估表,评估每个常用色的每月用量走势,以便于能更准确的预备布料,避免了常用色重复订购,导致小缸费用
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