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各编复习题
一、概论部分
1.概念
管理:
在特定环境下,对组织所拥有的资源进行有效的计划、组织、领导、控制,以便实现组织目标的过程。
具体包括:
①管理的载体是组织;②管理的本质是合理分配和协调各种资源的过程;③管理的对象是相关资源,即包括人力资源在内的一切可以调用的资源;④管理的职能活动包括信息、决策、计划、组织、领导、控制和创新;⑤管理的目的是为了实现既定目标,而这个目标是仅凭单个人的力量是无法实现的,这也是建立组织的原因。
概念技能:
是指综观全局,认清为什么要做某事的能力,也就是洞察企业与环境相互影响之复杂性的能力。
(回答对事物的洞察、分析、判断、抽象和概括的能力。
)
差别计件工资制:
管理者根据时间和动作研究制定科学的工作定额,如果工人超额完成定额,则比正常单价高计酬,如完不成定额,则比正常单价低来计酬,即根据工人的工作表现计酬的一种方法。
2.泰罗科学管理原理的主要观点或泰罗科学管理原理的主要内容或泰罗科学管理的理论要点是什么?
答:
①工作定额②标准化③能力与工作相适应④差别计件工资制⑤计划与执行职能相分离
3.简述梅奥人际关系学说的主要内容或梅奥人际关系学说的理论要点。
梅奥的人群关系理论的内容主要有下面几点:
1)工人是“社会人”而不是“经济人”;2)企业中存在着非正式组织;3)生产效率主要取决于职工的工作态度以及和周围人的关系
4.简述管理者的概念技能并说明处于不同层次的管理人员在管理技能要求上有何区别?
答:
概念技能是指综观全局,认清为什么要做某事的能力,也就是洞察企业与环境相互影响之复杂性的能力。
(回答对事物的洞察、分析、判断、抽象和概括的能力。
)
基层管理者侧重于领导等职能;中层管理者侧重于组织和领导等协调性职能,高层管理者侧重于计划和控制等全局性的职能。
二、计划部分
1.概念
战术性计划:
指规定总体目标如何实现的细节的计划,其需要解决的是组织的具体部门或职能在未来各个较短时期内的行动方案。
成本领先战略:
企业强调以低单位成本价格为用户提供标准化产品,其目标是要成为其产业中的低成本生产厂商。
决策:
管理者识别并解决问题的过程,或者管理者利用机会的过程。
对此可以进一步解释为:
①决策的主体是管理者,因为决策是管理的一项职能;②决策的本质是一个过程,这一过程由多个步骤组成;③决策的目的是解决问题或利用机会。
战略性计划:
战略性计划是指应用于整体组织的,为组织未来较长时间(通常为5年以上)设立总体目标和寻求组织在环境中的地位的计划。
2.简述滚动计划法的基本思想及优点。
滚动计划法的基本思想:
这种方法是根据计划的执行情况和环境变化情况定期修订未来的计划,并逐期向前退役,使短期计划、中期计划、中期计划有机地结合起来。
该方法使用近细远粗的方法可以避免未来不确定性可能带来的不良后果。
优点:
使计划更加贴合实际,并且使战略性计划的实施也更加贴合实际。
滚动计划使长期计划、中期计划、短期计划相互衔接,短期计划内部各阶段相互衔接。
滚动计划法大大加强了计划的弹性,这在环境剧烈变化的时代尤为重要,它可以提高组织的应变能力。
3.目标管理的主要思想是什么。
⑴企业的任务必须转化为目标,企业管理人员必须通过这些目标对下级进行领导,并以此来保证企业总目标的实现;
⑵目标管理是一种程序,使一个组织中的上下各级管理人员统一起来制定共同的目标,确定彼此的责任,并将此项责任作为指导业务和衡量各自贡献的准则;
⑶每个企业管理人员或工人的分目标就是企业总目标对他的要求,同时也是这个企业管理人员或工人对企业总目标的贡献;
⑷管理人员和工人是依据设定的目标进行自我管理,他们以所要达到的目标为依据,进行自我指挥、自我控制,而不是由他的上级来指挥和控制。
⑸企业管理人员对下级进行考核和奖惩也是依据这些分目标。
4.根据价值链分析法,企业的价值活动可以分为哪两类,各由哪些具体活动?
企业的价值活动分为两类,基本活动和辅助活动。
其中基本活动由内部后勤、生产作业、外部后勤、市场营销和销售、服务组成;
辅助活动包括企业基础设施、人力资源管理、技术开发、采购。
5.简述德尔菲技术的工作步骤。
(1)根据问题特点,邀请相关专家。
(2)将问题信息分别提供给专家,请他们各自独立发表自己的意见并形成书面材料。
(3)管理者收集并综合专家的意见,再将意见反馈给专家,请他们再次发表意见。
(4)最后经过多次反复,形成代表专家组意见的方案。
6.论述西蒙的行为决策理论的主要内容。
(有限理性决策理论)
①人的理性介于完全理性和非理性之间,即有限理性;②决策者在识别和发现问题上容易受直觉上偏差的影响;③受决策时间和可利用资源的限制,决策者选择的理性是相对的;④风险型决策中决策者往往倾向于接受风险较小的方案;⑤决策者在决策中往往只求满意的结果,而非最佳方案。
7.试分析说明计划与决策的关系。
观点一:
计划是一个较为宽泛的概念,作为管理的首要工作,计划是一个包括环境分析、目标确定、方案选择的过程,决策只是这一过程中的某一阶段的工作内容。
以法约尔为代表。
而以西蒙为代表的决策理论学派则强调,管理就是决策,决策是包括情报活动、设计活动、抉择活动和审查活动等一系列活动的过程;决策是管理的核心,贯穿于管理过程。
因此,决策不仅包括了计划,而且包容了整个管理,甚至就是管理本身。
观点二:
决策与计划是两个既相互区别、又相互联系的概念:
首先,计划与决策是相互区别的。
说计划与决策是相互区别的,是因为这两项工作解决的问题不同。
决策是关于组织活动方向、内容以及方式的选择;而计划则是对组织内部不同部门和成员在一定时期内具体任务的安排,它详细规定了不同部门和成员在该时期内从事活动的具体内容和要求。
其次,计划和决策又是相互联系的。
因为:
第一,决策是计划的前提,计划是决策的逻辑延续。
决策为计划任务的安排提供了依据,计划则为决策所选择的目标的实施提拱了组织保证。
第二,在实际工作中,计划与决策相互渗透,有时甚至是不可分割地交织在一起的。
决策制定过程中,不论是对内部能力优势或劣势的分析,还是在方案选择时关于各方案执行效果或评价,实际上都已经开始孕育着决策的实施计划。
反过来,计划的编制过程,既是决策的组织落实过程,也是决策的更为详细的检查和修订的过程。
无法落实的决策,或者说决策选择的某些任务无法安排,必然导致决策一定程度的调整。
8.试述波士顿咨询矩阵的主要内容。
这种方法主张,在确定经营单位的活动方向时,应考虑该企业的相对竞争地位和业务增长情况。
相对竞争地位往往反映为企业的市场占有率,它决定了企业获取现金的能力和速度。
业务增长情况往往反映为业务增长率,它对经营方向选择的影响是双重的:
首先,它有利于市场占有率的扩大;其次,它决定着投资机会的大小。
(1)“金牛”业务:
高市场占有率、高额利润、高额资金回笼,市场增长率低。
(2)“明星”业务:
市场增长率和企业相对竞争地位较高,带来较高的利润,回笼资金与投入资金都非常大,两者相抵后为零或负值状态。
(3)“幼童”业务:
市场增长率高,市场占有率较低。
(4)“瘦狗”业务:
市场增长率低,微小或负值利润,应缩小规模或清算放弃。
9.波特的行业竞争结构分析的主要内容是什么?
(1)行业内现有竞争对手分析
会影响竞争加剧的因素:
势均力敌、行业增长缓慢、产品无差别、退出壁垒大
(2)入侵者研究
入侵者会导致竞争力增强、生产成本增加
进入障碍影响因素:
行业产品价格水平、行业对入侵者报复能力、入侵者对报复的估计
(3)替代品研究新产品的功能价值替代原有产品
(4)买方讨价还价能力
影响因素:
买方大批量购买;购买份额大小;是否有替代品;转移成本大小;是否是生产中重要投入;是否有“后向一体化”策略
(5)卖方讨价还价能力
影响因素:
集中化程度;替代品行业的发展程度;是否供方集团的主要客户;是否是该企业主要投入资源;是否具有“前向一体化”的威胁
三、组织部分
1.概念:
参谋职权:
管理者拥有某种特定的建议权或审核权,评价直线职权的活动情况,进而提出建议或提供服务。
组织:
两个或两个以上的个人为了实现共同的目标组合而成的有机整体。
统一指挥:
组织管理中,一个下级只能接受一个上级的指挥,向一个上级汇报工作。
(或指组织中每个下属应当而且只能向一个上级主管直接汇报工作)
管理幅度:
所谓管理幅度是指组织中上级主管能够直接有效的指挥和领导下属的数量。
在组织规模一定的情况下,组织层级与管理幅度成反比。
组织文化:
是组织在长期的实践活动中所形成的并且为组织成员普遍认可和遵循的具有本组织特色的价值观念、团体意识、工作作风、行为规范和思维方式的总和。
组织变革就是组织根据内外环境的变化,及时明确组织活动的内容或重点,并据此对组织中的岗位、机构(岗位的组合)以及结构(机构间的权力配置)进行调整,以适应组织发展的要求。
组织结构是指组织的基本架构,是对完成组织目标的人员、工作、技术和信息工作所作的制度安排。
组织结构可以用复杂性、规范性和集权性来描述。
动态网络型组织结构是一种以项目为中心,通过与其他组织建立研发、生产制造、营销等业务合同网,有效发挥核心业务专长的协作性组织形式。
组织文化是组织在长期的实践活动中所形成的并且为组织成员普遍认可和遵循的具有本组织特色的价值观念、团体意识、工作作风、行为规范和思维方式的总和。
2.试分析影响组织分权的因素。
(1)组织规模的大小
(2)政策的统一性
(3)员工的数量和基本素质
(4)组织的可控性
(5)组织所处的成长阶段
3.简述有效授权的要素及原则。
有效授权必须注意以下几个方面的工作:
⑴信息共享
⑵提高授权对象的知识与机能
⑶充分授权
⑷奖励绩效
有效授权的原则:
⑴重要性原则
⑵适度原则
⑶权责一致原则
⑷极差授权原则
4.简述授权的含义及过程,并说明授权过程中需要注意的问题。
授权是指上级把手中的权力部分委让给下级的过程。
授权过程包括以下三个方面的内容:
一是分派职责;二是赋予职权;三是确立责任。
授权过程一定是伴随任务或职责的委派而产生的;领导者对下属授权必须遵循“职权与职责对等”原则。
领导者在授权过程中要行使监控权。
5.简述动态网络型组织结构的优缺点。
优点:
①组织结构具有更大的灵活性和柔性;②组织结构简单精练,组织结构扁平化,管理效率更高了。
缺点:
①组织可控性很差;②组织风险性大;③员工的组织忠诚度低。
6.简要说明扁平式组织结构的优缺点。
1)优点:
信息沟通和传递速度比较快,信息失真度低,能增强组织的适应性;上级主管控制比较宽松,有利于发挥下属的积极性和创造性。
2)缺点:
增加主管的监管和协调难度;下属缺少更多的升迁机会。
7.试述职能部门化组织结构的优缺点。
①优点:
能突出业务活动的重点;符合活动专业化分工的要求;
②缺点:
不利于开拓远区市场和按照目标顾客的需求分工;会助长部门主义风气;不利于多面手的培养。
8.简述矩阵式组织结构及其优缺点。
答:
矩阵型组织结构是由纵横两套管理系统组成的矩形组织结构,一套是纵向的职能管理系统,另一套是为完成某项任务而组成的横向项目系统,横向和纵向的职权具有平衡对等性。
①优点:
有不同背景不同技能的人为某个特定项目共同工作;克服部门间相互脱节的弱点;②缺点:
项目经理和职能经理之间必然会争取有限的资源和权力;双重领导;任务分配不明确,权责不统一。
9.外部招聘与内部提升的优缺点。
外部招聘的优点:
(1)应聘者具有“外来优势”。
(2)外部招聘有利于平息和缓和内部竞争者之间的紧张关系。
(3)外部招聘能够为组织带来新鲜空气。
外部招聘的局限性:
(1)外聘者不熟悉组织的内部情况。
(2)组织对应聘者的情况不能深入了解。
(3)外聘者的最大局限性莫过于对内部员工的打击。
内部提升优点:
(1)有利于鼓舞士气,调动组织成员的积极性。
(2)有利于吸引外部人才。
(3)有利于保证选聘工作的正确性。
(4)有利于被聘者顺利开展工作。
内部提升制度的弊端:
(1)引起同事的不满。
(2)可能造成“近亲繁殖”的现象。
10.组织变革中可能遇到哪些阻力?
如何克服这些阻力?
(1)组织变革的阻力。
个人阻力(利益上的影响、心理上的影响)团体阻力(组织结构变动的影响、人际关系调整的影响)
(2)管理对策:
①客观分析变革的推力和阻力的强弱;②创新组织文化;③创新策略发放和手段
11.组织文化是什么?
它的主要结构有哪些?
答:
组织文化指组织在长期的实践活动中所形成的并且为组织成员普遍认可和遵循的具有本组织特色的价值观念、团体意识、行为规范和思维模式的总和。
主要结构包括:
潜层次的精神层、表层的制度系统和显现层的组织文化载体。
12.简要叙述组织生命周期各个阶段的特点,以及与之相对应的组织结构是什么?
(1)创业阶段组织是小规模的、非官僚制、非规范化的。
(2)集合阶段进入迅速成长期、有些部门已经开始调整,但组织结构欠规范合理。
(3)规范化阶段出现官僚制特征,有清晰的层级制和专业化的劳动分工。
(4)精细阶段规模巨大、会出现官僚化,应尝试跨越部门界限组织团队。
四、领导部分
1.概念
激励:
是由动机推动的一种精神状态,它对人的行动起激发、推动和加强的作用。
领导有两种词性含义。
一种是名词属性的领导,即领导者的简称;而是动词属性的领导,即领导行为的简称,指领导者所从事的活动。
就是指挥、带领、引导和鼓励部下为实现组织目标而努力的过程。
领导者须具备三个要素:
①领导者必须有部下或者追随者;②领导者拥有影响追随者的能力或能量;它们既包括组织赋予领导者的职位和权力,也包含领导者个人所具有的影响力;③领导行为具有明确的目的,可以通过影响部下来实现组织的目标。
2.简述领导者和管理者的主要区别?
(1)本质不同:
管理者的本质是依赖于被上级任命而拥有某种职权所赋予的合法权利而进行管理,被管理者往往因追求奖励或害怕处罚而服从管理;领导者的本质是被领导者的追随和服从,它完全取决于追随者的意愿,并不取决于领导者的职位和合法权力。
(2)关注点不同:
领导者关注长期视角、挑战现状、企业价值观、期望、询问“做什么”和“为什么做”、做正确的事;管理者着重执行、维护、控制、关注结果、询问“怎么做”和“何时做”、正确的做事
3.简述领导权力的来源及构成
答:
领导权力包括正式权力和非正式权力。
(1)正式权力。
正式权力包括法定性权力、奖赏性权力和惩罚性权力;
(2)非正式权力。
非正式权力包括感召性权力、专长性权力。
4.试述费德勒的权变理论的主要内容及其结论。
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5.试述由保罗.赫塞和肯尼斯.布兰查德提出的领导生命周期理论。
(1)领导生命周期理论将四分图理论和不成熟—成熟理论结合起来,创造了三维空间的领导模型。
该理论认为,有效的领导行为应该把工作行为、关系行为和被领导者的成熟程度结合起来考虑。
(2)所谓被领导者的成熟程度是指被领导者完成某一具体任务的能力和意愿的程度。
该理论将领导行为的两个维度(任务行为和关系行为)的高低分别组合,形成了四种具体的领导风格:
①指示(高任务—低关系),领导者告诉下属干什么、怎么干以及何时何地去干,强调指导性行为;②推销(高任务—高关系),领导者同时提供指导性行为与支持性行为;③参与(低任务—高关系),领导者与下属共同决策,领导者的主要角色是提供便利条件与沟通;④授权(低任务—低关系),领导者提供极少的指导或支持。
这一理论提出,要针对下属的成熟度采取不同的领导风格。
(3)赫塞和布兰查得把领导方式和员工行为通过成熟度联系起来,当下属成熟水平不断提高时,领导者不但可以减少对活动的控制,而且还可以不断减少关系行为。
6.论述马斯洛需要层次理论的内容,并说明需求层次理论的基本出发点(或假设前提)。
1)生理的需要:
最基本的需要;2)安全的需要:
现在的安全需要和未来安全的需要;3)社交的需要:
生活上的接纳、共处和感情上的归属;4)尊重的需要:
自尊和被尊;自尊是指在自己取得成功时有一股自豪感;被尊是指当自己做出贡献时能得到他人的承认;5)自我实现的需要:
这种需要就是希望在工作上有所成就,在事业上有所建树,实现自己的理想或抱负。
主要来自于两个方面:
胜任感方面和成就感方面。
理论出发点:
一是只有未满足的需要才能激励行为;二是人的需要有轻重层次,某一层次需要得到满足后,另一层次需要才会出现。
7.请具体解释M=V×E的含义
⑴在M=V×E中,M表示激励力,V表示效价,E表示期望值;
⑵公示表明激励力是效价和期望值的乘积;
⑶期望值是指人们对自己能够顺利完成某项工作可能性的估计,即对工作目标能否实现的概率的估计;
⑷效价是指一个人对这项工作及其结果能给自己带来满足程度的评价。
8.论述赫茨伯格双因素理论的内容及对我国企业管理的启示。
双因素理论的内容:
⑴赫茨伯格提出,影响人们行为的因素主要有两类:
保健因素和激励因素。
⑵保健因素是那些与人们的不满情绪有关的因素,如公司的政策、管理和监督、人际关系、工作条件等。
保健因素处理不好,会引发对工作满情绪的产生;处理得好,可以预防或消除这种不满。
但这类因素并不能对员工起激励作用,只能起到保持人的积极性,维持工作现状的作用,所以又可称为维持因素。
⑶激励因素是那些与人们的满意情绪有关的因素。
与激励因素有关的工作处理得好,能够使人们产生满意情绪;如果处理不当,其不利效果最多只是没有满意情绪,而不会导致不满。
他认为,激励因素主要包括:
工作表现和工作带来的愉悦,工作上的成就感,由于良好的工作成绩而得到的奖励,对未来发展的期望,职务上的责任感。
⑷双因素理论的重要意义在于它把传统的满意-不满意的观点进行了拆解,认为满意的对立面是没有满意,而不是不满意;同样,不满意的对立面是没有不满,而不是满意。
双因素理论的启示是:
⑴要调动和维持员工的积极性首先要注意保健因素,以防止不满情绪的产生。
但更重要的是要利用激励因素去激发员工的工作热情,努力工作,创造奋发向上的局面,因为只有激励因素才能激发员工的满意感。
⑵当前,我国经济发展很不平衡,有局部地区的温饱问题还没有解决,所以工资和奖金不仅仅是保健因素,如果运用得当,也表现出显著的激励作用。
⑶随着温饱问题的解决,特别是在高收入人群中内在激励的重要性越来越明显。
9.公平理论对企业管理的启示。
第一,影响激励效果的不仅有报酬的绝对值,还有报酬的相对值。
第二,激励时应力求公平,使等式在客观上成立,尽管有主观判断的误差,也不致造成严重的不公平感。
第三,在激励过程中应注意对被激励者公平心理的引导,使其树立正确的公平观,一是要认识到绝对的公平是不存在的,二是不要盲目攀比,三是不要按酬付劳,按酬付劳是在公平问题上造成恶性循环的主要杀手。
第四,为了避免职工产生不公平的感觉,企业往往采取各种手段,在企业中造成一种公平合理的气氛,使职工产生一种主观上的公平感。
如有的企业采用保密工资的办法,使职工相互不了解彼此的收支比率,以免职工互相比较而产生不公平感。
10.简述弗鲁姆期望理论的主要观点。
期望理论认为:
人们受激励的程度取决于经其努力后取得成果的价值与他对实现目标的可能性的看法的乘积。
即:
激励力=效价期望值
激励力是一个人受到激励的程度;效价是一个人对组织设立的奖励或成果的偏好程度;期望值是指通过努力达到组织预期成果的概率。
期望理论说明,激励实际上是选择过程。
促使人们做某事的激励力将依赖于效价和期望值两个因素,且只有在效价和期望值都比较高的情况下,对职工的激励力才会大。
领导者在激励工作中须注意:
一方面了解某项报酬对员工究竟有多大吸引力,并设法加大这种吸引力;另一方面要根据员工的能力合理的指派工作和设定目标,使其形成通过个人努力能达到预订结果的高期望值,同时使个人的努力程度同工作绩效和取得的报酬奖励的大小紧密结合起来。
11.成就需要论的基本观点及三种需要或麦克里兰成就需要论的主要内容。
成就需要论认为,在人的一生中,有些需要是靠后天获得的。
换句话说,人不是天生就有这种需要的,而是通过生活经验能够学习的。
三种需要分别为:
成就的需要、依附的需要、权力的需要。
12.如何实现有效沟通?
⑴明了沟通的重要性,正确对待沟通
⑵培养听的艺术
⑶创造一个相互信任,有利于沟通的环境
⑷缩短信息传递链,拓宽沟通渠道,保证信息的畅通无阻和完整性
⑸建立特别委员会,定期加强上下级的沟通
⑹组成非常管理工作组
⑺加强平行沟通,促进横向交流。
13.对待冲突的三种观点。
观点一:
认为组织应当避免冲突,冲突本身表明组织内部的机能失调,换句话说,这种观点的核心是认为冲突对组织无益,是有害的。
这种观点一般被称为传统的冲突观点。
观点二:
认为冲突是任何组织不可避免的产物,但它同时指出,冲突并不一定会导致对组织的危害,相反,冲突可能是有利于组织的积极动力。
观点三:
当今的冲突管理观点明确认为冲突不仅可以称为组织中的积极动力,而且其中有些冲突对于组织或组织单元的有效运作是必要的。
换言之,冲突是保持组织活力的一种有效手段。
五、控制部分
1.概念:
反馈控制亦称成果控制或事后控制,是指在一个时期的生产经营活动已经结束以后,对本期的资源利用状况及其结果进行总结。
所谓控制就是检查和监督组织各方面的活动,保证组织实际运行状况与计划保持动态适应的过程。
既包括按照既定的计划标准来衡量和纠正计划执行中的偏差,同时还包括在必要时修改计划,以使计划更加适合于实际情况。
前馈控制:
在工作正式开始前对工作中可能产生的偏差进行预测和估计并采取防范措施。
2.试述计划与控制的关系
控制与计划既互相区别,又紧密联系:
⑴计划制定出来以后,就要组织实施。
由于主、客观等多方面的原因,计划在实施过程中常常会出现偏差,如外部环境的变化、制定计划时对内部条件的估计不足,或者由于任务执行者的机会主义行为等都会引起计划执行时发生偏差。
为了保证计划目标的实现,必须实施控制。
⑵管理控制与计划是一个问题的两个方面。
计划不仅确定了组织的目标,还制定了实现目标的措施。
从计划的角度讲,这些措施是对计划执行过程的规范和约束,以保证计划目标的实现。
但从控制的角度看,计划中的措施又是控制的手段和方式,同样也是保证计划目标的实现。
实际上,一切有效的控制方法同时也是计划方法或计划本身,如预算、程序,它们既是控制方法,同时也是计划。
⑶计划是控制的前提,控制是计划实现的保证。
计划为控制提供了依据和标准,没有这些依据和标准,控制就不可能进行。
控制对计划的保证作用,是因为控制工作要经常地将计划实施的结果与计划目标进行比较,发现问题,分析原因,并进行改进,使生产经营活动始终运行在计划所规定的轨道上,保证了计划目标的实现。
⑷控制为制定新一轮计划提供了依据。
在多数情况下,控制工作是一个管理过程的终结,又是一个新的管理过程的开始。
控制中发现的问题和产生的原因,在制定下一轮计划时,是必须考虑的因素,从而使新一轮计划更加符合实际。
3.简述前馈控制的特点及优缺点。
前馈控制,又称为预先控制或事前控制,是在工作正式开始前对工作中可能产生的偏差进行预测和估计并采取防范措施,将可能的偏差消除于产生之前。
前馈控制的优点主要有以下几个方面:
①可防患于未然。
由于在工作开始之前进行,避免了事后控制对已铸成的差错无能为力的弊端。
②适用于一切领域所有工作;
③针对条件的控制,不对人,易于被接受并实施。
由于是在工作开始之前针对某项计划行动所依赖的条件进行控制,不是针对具体人员,因而不易造成对立面的冲突,易于被职工接受并付诸实施。
前馈控制的缺点主要有以下几个方面:
①需要大量及时和准确的信息;
②需要管理人员对工作过程非常了解;
③需要及时了解新情况、新问题。
4.控制过程包括哪些阶段的工
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