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15员工指导
什么是指导?
指导是什么和不是什么
作为一名经理,你需要具备各种不同的能力以便与他人一同工作,而充当指导者的角色便是其中的一种能力。
指导是一种机会,是一种为了他人的发展而奉献的机会。
这是一种双向的伙伴关系,双方共享所拥有的知识和经验,以便最大限度地发挥接受指导者的潜力并帮助他们达到自己的目标。
指导是……
指导不是……
一种学习和发展的手段。
纠正他人行为或行动的机会。
引导他人向自己的目标迈进。
为实现目标指挥某人去做某事。
互相交流经验和看法,以便产生意见一致的结果。
作为无所不知的专家或督导者。
鼓励和支持他人。
想方设法关注个人问题。
(上表改编自互动协会资料)
由于指导是以双方协议为基础,所以并不总是合适的。
当发生如下情况时,会需要更多的直接干预,例如:
∙当一名员工明显违反了公司的政策或损害了组织的利益时;
∙当一名新员工或缺乏经验的员工在工作中需要更多的指导时;
∙经过多次指导讨论课但工作绩效仍无提高时。
指导的目的
当指导者认为与接受指导者一同工作将会提高工作绩效时,就应进行指导或要求进行指导。
通过指导,你可以帮助他人:
∙扩大个人的工作能力范围(例如:
掌握分析技能),
∙克服个人的弱点(例如:
不敢在公共场合讲话);
∙通过不断学习来充分发掘自己的潜能(例如:
学会如何使用互联网进行商业研究);
∙掌握新的技能、增强自我竞争能力,从而工作起来更富有成效(例如,掌握更高级的通信技能);
∙为担负新的岗位职责作好准备(例如,掌握担任领导者的技能);
∙自我管理(例如,学会怎样有效利用时间);
∙明确工作绩效目标,并朝着该方向努力(例如,学会怎样制订更切合实际的目标)。
指导能带来的其它效益还包括:
∙工作满意度提高,员工的工作动机加强
∙经理与直接下属之间的工作关系改善
∙工作团队更富有创造力
∙组织资源的利用更加有效
应当在什么时候进行指导?
与严格按季度或年度进行的目标调整和绩效评估不同,指导只有在需要的时候或者是当机会出现的时候才进行。
有时,指导者要就某个特殊情况安排指导谈话。
不过,在更多时候,指导是非正式的。
例如,通过面对面的谈话、电话交谈、或者电子邮件与直接下属和同事进行交流时
你会怎么做?
销售下滑
卡尔走进办公室时,丽塔正缩在椅子里。
她满脸愁容地对卡尔说:
“卡尔,我的买卖做砸了,这次大不如以前,连一笔生意都没谈成。
”丽塔是一位学识渊博的销售代表,业绩也不错。
但卡尔有点怀疑自己是否知道问题的症结是什么。
卡尔建议丽塔在进行销售访问时,对客户要少谈多听,避免用过多的产品细节方面的信息搞得客户不知所措。
然后,卡尔奉劝丽塔应当振作起来,因为每个人都会遭受挫折。
卡尔知道,丽塔的销售额很快就会正常起来。
卡尔为自己的指导而洋洋得意,因为既给出了金点子又鼓舞了士气。
然而两个星期后,当丽塔回来的时候还是带着同样的问题,情绪甚至更加沮丧,这令卡尔闷闷不乐。
丽塔已经按照卡尔的建议去做,但是得到的仍然是同样糟糕的结果。
显然,今后只给予一些小小的鼓励是不够的。
卡尔知道自己必须采用另一种指导方式。
但是,为了帮助丽塔提高销售业绩,他还能再做些什么呢?
你会怎么做?
前进、拼搏、取胜!
布赖恩现有的有关指导员工方面的一切知识都是从高中时代的篮球教练摩根先生那里学到的。
他既学会了人格方面的坚强与善良,也学会了如何让两队互相憎恨的球员们在一起合作。
而所有之中最重要的,是学会了如何保持良好的体能状态,因为这是制胜的法宝。
经布赖恩训练指导过的每一位球员,成绩都有所提高。
然而,偏偏却在两位新招募的球员身上出现了例外。
从书面介绍看这两个孩子相当不错,得到了很高的推荐评语,而且训练刻苦、争强上进。
但是这两人没有响应布赖恩提出的“前进、拼搏、取胜”的口号。
其中一人甚至每当布赖恩尝试要教她掌握新的内容时,都表现出畏难情绪。
布赖恩知道,两人以前都没有专门从事过体育。
他担心这两个孩子也许就是无法接受他的意见。
但布赖恩不是一个愿意放弃的人。
那么,他该采取哪些迄今为止尚未尝试过的方法呢?
你会怎么做?
毫无改变的迹象
波拉对托尼的演讲感到厌烦极了,耐着性子勉强听着,并逐渐意识到了那可悲的现实,即托尼正在犯六个月前犯过的同样错误,他只顾将头埋在笔记上,用低沉单调的嗓音嗡嗡地说个不停,在整个演讲过程中连一个视觉形象的表达都没有。
是的,人们曾说过他需要下功夫掌握这方面的技能。
托尼告诉过波拉,他实在无法做到当众进行演讲。
波拉却向托尼保证,只要他努力工作和实践,就能够做到。
托尼相信波拉的话,并一直在努力尝试。
可是,为什么托尼还是做不好呢?
波拉还能做些什么事情来帮助托尼改善呢?
你会怎么做?
所有的经理都会与他们组织中的直接下属和其他人员建立起指导与被指导的关系。
而任何一位有成效的经理人都懂得指导在帮助他人提高工作绩效时所具有的重要性。
在本主题中,指导者将学习怎样倾听被指导者对其绩效的评价、怎样使指导员工的风格适应接受指导者的个性、怎样评定正在进行中的工作、怎样帮助被指导者确立目标和制订能发挥自己最大潜力的行动计划。
导师简介
互动协会(InteractionAssociates,LLC)是一家提供培训和咨询的公司。
该公司专门帮助人们在共同工作中能够合作得更密切并工作得更有效,以便取得有意义的结果。
他们已经把有关的专门技能传授给了一大批客户,其中囊括了世界财富500强公司中三分之一以上的公司。
他们培训内容中的一部分就是教会人们如何进行培训和如何利用反馈信息,并将此作为有效的管理工具来增强工作联系、提高工作绩效。
尼克·摩根(NickMorgan)是一位演讲撰稿人,曾服务于某位政府要员和许多政界、商界以及教育界的领导人。
自1994年以来,他为许多公司和高等院校提供关于有效交流方面的咨询。
他曾经在勒亥(Lehigh)大学和普林斯顿(Princeton)大学讲授过公众演说课程。
他在许多地区性和全国性的出版物上发表过多篇文章,如《费城资讯》(ThePhiladelphiaInquirer)、《快速公司》(FastCompany)等杂志。
他目前担任《最新哈佛交流信息》(HarvardCommunicationsUpdatenewsletter)的编辑。
琳达·希尔(LindaA.Hill)从事本领域工作已达10年,在当今日益扁平、日益多样化的组织中帮助管理者为更有成效的管理创造条件。
她是哈佛商学院教授、畅销书《成为经理》(BecomingaManager)(哈佛商学院出版社)的作者以及《卓越管理》(HighPerformanceandCoaching)和《员工指导》(Coaching)的内容专家,这两个互动发展课程由哈佛商学院出版社开发并曾获得大奖。
弗雷德·福克斯(FredK.Foulkes)曾供职于哈佛商学院,并获该院工商管理硕士和博士学位。
他依据自己广博的工商管理实际咨询经验,撰写了数本专著和一批文章,并对150多起涉及商业问题的案例进行了研究。
目前,他是波士顿大学管理学院人力资源政策研究所(theHumanResourcesPolicyInstituteatBostonUniversitySchoolofManagement)主任和管理政策学教授,讲授人力资源管理和战略管理方面的课程。
进行更有效的指导的三个步骤
1.花时间进行准备。
一定要系统地为指导谈话制定一份讨论计划。
要点如下:
∙如果是由指导者安排谈话,就要确定好在哪些方面需要进行指导;如果是其他人提出进行指导,就要详细地问清他们在哪些方面需要提高。
∙对预期的效果要心中有数。
∙明确指导谈话的目的和具体的讲授内容。
∙要预先考虑到可能出现的困难并准备好应对措施。
∙将指导谈话的计划告诉被指导者,并提醒他或她根据自己的情况进行必要的准备。
2.主持指导谈话。
∙保持正面积极的指导氛围,注重个人发展的机会。
∙确保双方都能够理解谈话的目的。
∙强调指导者希望帮助他人的诚意。
∙应就身边的情况和机会与被指导者相互交换看法,将你对被指导者进行观察时所收集的资料提供给他们,并主动倾听被指导者的想法和解释。
∙提出指导者的忠告和建议。
∙给被指导者提供机会,以便其表达自己的想法并对你的意见或提问做出反应。
∙讨论正反两方面的论点,并在预期的结果上取得一致意见。
∙制订出提高绩效的行动计划,其中应包含时间表和指导者将如何对他人提供支持的措施。
∙制订衡量效果的指标。
∙让被指导者对实施行动计划做出个人承诺。
3.始终对效果进行跟进。
∙确定进行跟进谈话的日期,并确保按时进行。
∙检查被指导者已经取得的进步。
∙不断进行观察并给予支持。
∙询问被指导者在如何进行工作以及他需要指导者给予什么帮助。
∙确定行动计划中可能需要修改的部分。
∙征求对指导谈话的意见,了解哪些方面可行以及哪些方面需要进一步改进。
选择指导时间的技巧
定期进行指导的人,其指导效果会更好一些。
要努力寻找机会提高你的指导技巧。
指导是不间断的一个连续的过程。
不要期望通过一次指导就能解决问题。
当人们有指导要求时,就要为他们提供指导。
当你无意中听到一次谈话或观察到一个具体的行为时,要“当场”进行非正式的指导。
信任使指导成为可能,而通过指导又增加了信任。
有效指导的技巧
指导要集中在一个或两个主题上。
保持周围环境舒适良好。
保证指导不会受到干扰。
预先制定好基本的规则。
(例如,你所说的话不得外传。
)
预先树立良好的工作风格,并指定反馈方式。
将任务划分成小的阶段以便逐一按进度完成,这样可以树立信心并保持工作干劲。
提高指导技能的技巧
提出大量开放式的问题。
大多数管理人员很少提问题。
多听少说。
当一名树立良好典型的模范。
你的下属可能会效仿你的行为。
不要去谈论属于机密的信息,否则,你的下属就不会信任你。
不要替他人解决问题。
那样,他们就学不会如何做出高质量的决策。
要善于引导他们。
不要去充当心理学家的角色。
这是不合适的,况且你可能不胜任这样的角色。
不要窥探别人的隐私。
不要用你自己的绩效作为标准来衡量他人。
要求你的下属都具有象你一样的能力和干劲,这是不现实也不公平的。
注释及参考文献
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在你浏览该站点的同时,你的哈佛管理导师课程将始终保持开放状态。
詹姆士·沃尔德罗普(JamesWaldroop),蒂莫西·巴特勒(TimothyButler).作为指导者的高级经理(TheExecutiveasCoach).哈佛商业评论(HarvardBusinessReview),1996年11-12月号(再版,96611)
面对因追求完美而使下属无所适从的才华横溢的经理人,或者面对绩效突出而对团队协同工作不屑一顾的专家,你应该如何与他们相处?
对于那些回避一切冲突的敏感的经理,你又该怎么办?
是否将他们统统赶走?
作者建议你指导他们——帮助有前途的经理人改变其错误行为,这通常是帮助他们成功的最好办法。
总经理们越来越认识到人员管理能力是他们个人成功以及事业成功的关键。
而做一名富有成效的指导者是成功的人员管理的重要组成部分。
书籍
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奇普·贝尔(ChipR.Bell).作为导师的经理:
建立学习伙伴关系(ManagersasMentors:
BuildingPartnershipsforLearning).加利福尼亚州旧金山:
贝尔特-科勒出版公司(Berrett-Koehler),1998
本指导手册摒弃了关于有效师徒关系中的误解,教育领导者成为自信的、学习型组织不可缺少的指导者。
阿瑟·迪甘二世(ArthurX.DeeganII).员工指导:
提升个人绩效的管理技巧(Coaching:
AManagementSkillforImprovingIndividualPerformance).马萨诸塞州雷丁:
艾迪逊-韦斯雷出版公司(Addison-WesleyPublishingCo.),1979
迪甘讨论了许多日常情景中的指导机会,建议进行发展与评估对话。
本书还讨论了有效指导的一些特点。
杰丽·吉列(JerryW.Gilley),纳森尼尔·鲍顿(NathanielW.Boughton).停止管理,开始指导!
——绩效指导如何强化责任心、提高生产力(StopManaging,StartCoaching!
HowPerformanceCoachingCanEnhanceCommitmentandImproveProductivity).芝加哥:
伊尔文专业出版公司(IrwinProfessionalPublishing),1996
本书研究绩效指导问题,讨论经理如何在指导者、导师及职业指导者等角色之间取得平衡,以提高工作生产力。
弗洛伦斯·斯通(FlorenceM.Stone).指导、咨询与师徒关系:
如何选用正确方法提高员工绩效(Coaching,counseling&Mentoring:
HowtoChoose&UsetheRightTechniquetoBoostEmployeePerformance).纽约:
埃默康出版社(AMACOM),1999
本书清晰地界定、描述了指导者、咨询师、导师三种身份,介绍了如何为特定情况选用恰当方法,通过实例演示了这些方法的实际应用,并对如何避免常见陷阱和问题提出了建议。
除针对个人情形外,每部分还专设一章讨论这些方法在团队情形中的应用。
最新哈佛管理信息
1999年1月号
员工指导的十大认识误区
康斯坦丁·凡·霍夫曼(ConstantinevonHoffman)
我们知道,当今时代的经理人更应该是指导者而不是经理。
但是我们
也看到,多数你所接触的经理人处事方式仍然一如既往。
原因并不难理解。
许多人对于实际工作中指导员工的含义尚没有一个清晰的概念,而了解的人又容易觉得它很棘手。
结果,指导员工不过是经理们挂在嘴边的口头禅,行动中却无踪无影。
其实,指导员工并不神秘,甚至也不难学。
实际上,唯一需要做的就是从一些常见的错误观念中摆脱出来。
本文就谈谈十大常见误区以及这些误区之后的真相。
误区一、指导员工没有确切的定义
旧金山市互动协会的指导与产品设计师卡西·乔伊(CathyJoy)认为这一点毫无道理。
她认为进行明确的定义恰恰就是指导员工的内容。
指导员工意味着帮助他人确定清晰的目标并设计具体实施的时间框架。
从克服人际交往障碍到实现职业抱负等,目标可以多种多样。
要点:
指导员工是一个有始有终的明确的过程。
其间的差别——也是某些经理的疑惑之处在于:
该过程的核心是一个人的潜力。
正因为如此,成功与否才难以量化。
误区二、指导员工是用笑容管理
许多经理人认为,指导员工没有什么独特之处,只不过是更多地表现出对员工感情上的"支持"就可以了。
"再错误不过了。
"詹姆斯·沃尔杜普(JamesWaldroop)评论道。
沃尔杜普是哈佛商学院职业发展课程的负责人,也是马萨诸塞州布鲁克林市(Brookline,Mass.)沃尔杜普-巴特勒联合咨询公司(WaldroopButlerAssociatesConsulting)的负责人之一。
他说:
"管理是完成某件事情。
它关系到组织的目标及以一定的策略实现该目标。
进行管理时我会集中做两件事:
监督分配给你的工作的完成情况,然后观察你工作的情况。
对指导员工而言,则只是观察你工作的情况。
要点:
确保某人完成某种行动是管理。
帮助某人自己处理问题是指导员工。
误区三、指导员工不过是师徒相传的代名词
"这种观念吓跑的经理比任何其它观念都要多。
"沃尔杜普说。
实际上,师徒关系是一种长期关系,而指导员工的时间则是有限的。
"师徒关系是无限期的、非特定的合同。
它实际上就是说,‘我将做你的长者,我将在未定期限内——通常是极长一段时间——不离你的左右充当这一角色,讨论你提出的任何问题并和你携手解决它们'。
指导员工协议则不是这么回事。
它是在特定的时间内解决特定的问题。
这些问题都有可测量的结果,可以边解决、边衡量。
"互动协会的乔伊认为,师徒关系还要承担更多的感情责任。
她说,"师徒关系具有按照你的想象'抚养'某人的含义,而指导员工断无此义。
"
要点:
指导员工比之师徒关系更缺少情感色彩。
如果某人未完成他的承诺,师傅会坦言,"你很让我失望。
"而指导者则较委婉:
"你说过你期望这一点,但你没有达到。
"
误区四、指导员工就是当啦啦队长
许多经理人认为指导员工就是呼喊"加油!
加油!
"。
同是哈佛商学院职业发展课程负责人的蒂莫西·巴特勒(TimothyButler)说,"这是不对的。
如果你象啦啦队长那样行事,你就应该重新审视你的使命了。
指导员工工作必须从认真研究一个人的弱点和长处开始。
"乔伊也同意做指导员工工作不是当啦啦队长的观点,"指导员工总是有具体行动内容的。
"她建议仔细琢磨人们在工作中期望什么,并帮助他们决定如何实现这些期望。
要点:
指导员工不是简单地对某人的努力表示赞许就大功告成。
它要帮助人们认识到需要哪些转变以实现他们的职业目标。
误区五、指导员工会占用许多时间
担心时间耗费使许多人对指导员工工作退避三舍——这不无道理。
巴特勒说:
"这不会耗尽你的所有时间,但总会占用一些时间。
你要意识到这一点,答应指导员工之前你应该盘算一下时间。
"然而,乔伊认为指导员工耗时很有限,"好的经理付出约百分之五的时间就够了。
"她还认为经理们最终会发现指导员工会节省时间,"从长远来看,你会收到很好的回报,因为你在培养人们的独立性,你在教导人们自己解决问题。
"
要点:
指导员工关系可持续三个月至两年不等,这要看接受指导的人的意愿。
但在这段时间内,每星期花费最多30-45分钟就应该够用了。
你用这些时间检查在上次指导员工后接受指导的人完成了哪些工作,并决定下一步的行动计划。
误区六、指导员工是一种心理治疗工作
沃尔杜普认为,这个说法也有一定道理。
他说:
"经理们对指导员工常常惟恐躲避不及,就是因为这会逼迫他们成为精神病医生——去刺探被指导者内心深处的秘密。
的确,要理解被指导者的行为,要讨论这些行为,经理们需要做些心理医生的工作。
但是,要想成为一个好的指导者,你用不着拥有心理学学位。
有心理学知识、能处理人际及感情方面的问题就足够了。
而这些素质无论如何也回避不了,否则你就做不了生意了。
"
乔伊补充到:
"指导员工与心理治疗之间的区别是,心理治疗一般集中于一个需要纠正的问题,纠正的方法是深入探究某人的心理史和情感史;而指导员工则是面对现在,放眼将来。
它总是面向未来的。
"
要点:
和所有的商人一样,指导者需要具备些心理学知识,例如激励因素等。
但是,指导员工更着眼于当前所作所为,而不是昨天的错误和过失。
误区七、一剂妙药对所有员工的问题都灵验
巴特勒说:
"指导员工不是机械死板的,它需要运用指导者的商业知识、策略和心理学。
指导员工失败的人常常陷于一个程式或一个公式。
他们往往会说,'你如此如此,我们给你反馈,然后你就大有改观。
'事情不会这样简单,因为它不够人性化、不够深入。
"
要点:
没有"万能"的指导员工方法。
人和人不同,人的目标不同,当然每个人需要掌握的内容和方法就不同。
误区八、有些人就是无药可救
如果一次指导关系无果而终——例如,被指导者没有长进——有些经理人就得出结论:
"儒子不可教也。
"但是,一个巴掌拍不响,如果对方反应冷漠,没准是你打错了拍子。
乔伊说:
"这是经理们经常遇到的问题,因为他们低估了自己职权的影响力。
如果指导员工确实不见成效,你就需要研究到底是什么东西令人裹足不前。
不要随便假定某人不可救药。
"
要点:
如果某人的确对你的指导无动于衷,可能是因为你们之间的关系存在其它问题,或者是你的指导风格有问题。
将某人打入另册之前试试不同的指导方法。
误区九、如果指导员工成功,他们会远走高飞
有些经理人担心,帮助某人实现其职业目标只会鼓励此人离职另谋高就。
乔伊认为,此话也对也不对。
她说:
"多数员工都在寻找能对他们的职业发展有所帮助的人。
接受指导是最好的工具之一。
有时员工的确会离职——不过,如果他(她)决意要走,你无论如何也留不住。
多数情况是,人们拥有很多没有被发现的才能。
一旦他们开始发现这些才能,开始运用这些才能,开始对工作产生影响,他们的才能就会源源不断涌现,他们更会对工作感到振奋。
一般的管理方法可能会忽视这一点。
"
要点:
尽管某些员工有了新的目标就会"跳槽",但是更多的人将会更加忠实于对他们的职业发展感兴趣的组织。
误区十、指导员工不会增加盈利
许多总裁把指导员工视为"软技巧",也就是说,不会立即对经营数字产生效果。
乔伊谈到:
"人们认为你只是听听而已,然后人们会发问,'这有什么用处?
'问题的关键在于,指导员工可以比许多其它管理方法产生更连贯的结果,这种结果将会更有可能重复出现。
"指导员工启发人们的创造性,促进人们灵活性和适应性的发展。
员工的这些变化会对经营数字产生实质性影响。
当然,也应该对指导员工的投入精打细算。
按照巴特勒的观点,只应把时间花在那些最终能对本组织产生较大影响的人身上。
他说:
"指导员工是对人的投资,这种投资是会有回报的,但回报并不一定体现在下一个商业目标上。
你不会为下月的经营数字而指导某人——因为这已经不是指导员工了,这是管理,即便你称之为指导员工。
但如果你认为某人是一名高素质的销售经理,并认为两个季度以后他会担当领导角色,那就是指导员工。
要点:
指导员工对公司绩效有积极的影响,但不是在眼前。
指导对象应是那些未来对公司更有价值的人。
如果你希望学习更多...
詹姆斯·弗拉额蒂(JamesFlaherty).指导员工:
挖掘他人的才能(Coaching:
EvokingExcellenceinOthers).巴特沃斯-海纳曼出版公司(Butterworth-Heinemann),1998(176页,电话800-366-2665)
玛丽安娜·迈阿诺(MarianneMinor).指导员工与咨询:
经理及团队领导实用手册(50分钟系列)(Coachingandcounseling:
APracticalGuideforManagersandTeamLeaders(50-MinuteSeries)).克里斯普出版公司(CrispPublications),1996(79页,电话800-442-7477)
比尔·福斯特(BillFoster),凯伦·R·西克(KarenR.Seeker).为最佳绩效指导员工:
员工发展支持实用手册(管理技能丛书)(CoahingforPeakEmployeePerformance:
APracticalGuidetoSupportingEmployeeDevelopment(ManagementSkillsSeries).理查德-张联合公司(RichardChangAssoc.,Inc.),1997(120页,电话800-75
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