企业战略管理案例分析考试用.docx

企业战略管理案例分析考试用.docx

《企业战略管理案例分析考试用.docx》由会员分享，可在线阅读，更多相关《企业战略管理案例分析考试用.docx（25页珍藏版）》请在冰豆网上搜索。

企业战略管理案例分析考试用

耐克的生产政策和程序

当耐克公司决定实施由独立的制造商（出于成本考虑，所有这些制造商位于台湾、泰国、印度尼西亚和中国）在国外生产其所有的运动鞋类产品的战略时，公司制订了一系列的政策和生产规定以监督与其“生产伙伴”（这是一个耐克公司精心考虑的字眼，因为它意味着联合的责任）的工作关系。

耐克的人员被安置于所有关键制造机构的现场，每一个耐克公司的代表一般要在同一个工厂呆几年的时间以详细了解合作方的人员和其生产过程。

他们的作用相当于与总部之间的联络官，努力使耐克的研究开发活动和新产品的设计与工厂的生产能力相配合，并根据最新的销售预测每月进行新产品的订购。

耐克公司在每个工厂实施一项质量保证计划以不断加强其现时的有效的质量管理活动。

耐克公司在制造其享有的溢价的一流模型工厂，努力使每月生产订购量的起伏量最小化（每日产量一般为20000到25000双）；其政策是保持月度之间的订购数量变动不超过20％。

这些工厂独家生产耐克的鞋类产品，并有望共同开发新的模型和合作投资新的技术。

那些大量制造商从中等到低等的耐克产品的工厂（通常每天生产70000到85000双）被为“批量生产者”，他们自己来处理每月订购数量的变动，这些工厂通常同时生产5－8家其他购买者的鞋子，这使他们能灵活地处理订货，使生产保持稳定性。

按时向生产伙伴支付购买款项，使其获得可以预测的现金流量是耐克的一项严格的政策。

根据该公司的实例谈谈你对战略实施的认识。

答案：

1．企业战略的实施要涉及多个方面，如企业组织的变革、企业资源的重新配置、企业各种管理制度的调整等，这些变革都要服从企业的战略。

2．战略实施要把影响企业总体目标实现的关键环节作为战略实施的重点，采取切实的措施确保其战略目标的实现。

同时具体的业务要采取具体的对策。

3．该公司采用的是业务外包战略，因此保证外包产品的制造质量及按时交货就成为影响公司战略的重要因素。

该公司在这一环节采取了切实的措施。

4．不同的业务外包形式其管理重点不同，该公司采用了不同的作法。

TCI公司所拥有的资源和机会及战略

美国最大的有线电视供应商通信公司TCI。

公司曾提出了以下的战略展望：

在其有线特许经营权领域内，为所有的客户提供有线电视、电话、互联网以及各种未来派的数据和信息服务。

公司的首席执行官约翰马龙是一位被人们认为是关于新的信息技术将如何改变媒体和通信最敏锐最有影响力的权威，他认为：

我们同时追猎的兔子太多了。

对自己能够同时完成的事情，我们过于雄心勃勃。

如果您读过我们去年的年度报告，你可能会认为我们的业务1/3是数据服务，1/3是电话服务，1/3是电视娱乐，而不会认为电视娱乐占100%，其他两项只是实验。

现在，我们的居民电话服务为零，高速互联网服务的收入在下降，而电视娱乐业的收入则为60亿美元。

我的工作是破灭气泡。

多年来，马龙和通信公司一起在致力于推崇这样一个观点：

在同电话公司所进行的激烈竞争中，将最新发现的通信技术应用于公司现有的有线网络之上，提供各种各样的信息和通信产品服务，将有很大的潜力。

第一代扩张的服务将于1996年和1997年推出，这项服务是：

将一个数据电缆盒安装在居民的电视机上，然后就可以接收到500个频道，并且有屏幕浏览指导，声音和图像的质量也要好。

然而，这种数据电缆盒的生产商遇到了一些问题，只能提供少量的供货，同时由于公司对提供这种扩展服务的基础设施进行了积极的投资，公司的现金流很紧张，从而使得一些证券及信用评价机构将其列入了观察行列，并且可能将其信用等级下调。

在强劲的股票市场上通信公司的股票价格无处可逃。

而且1996制定的《通信法案》使得当地电话公司和长话公司纷纷采取了一系列战略行动，进入全国范围内的电话业务和信息高速业务领域，这意味着有线电视公司面前突然出现了一群大型资源丰富的竞争对手。

通信公司新制定的更窄的战略展望其用意是要把资源更加集中于有线电视业务（这项业务正在受到两个方面的攻击：

利用卫星技术的替代厂商，安装了光缆的电话公司），把信息高速公路和多媒体方面的规划放到次要地位，在未来做这两项业务的条件是：

技术前景更加明确，改造现有系统提供更广泛的产品和服务能够获得足够的利润。

公司的收缩战略包括：

暂缓推出数据电缆盒，继续测试电话服务市场，减少双向通信能力的投资——直到公司的负债降低，现金流能力增强后，直到这项新技术具有明显的成本有效和竞争性后，才考虑这项投资。

通信公司还决定剥离它的一些业务。

根据该案例分析该公司选择该种战略的依据

答案：

1．在企业战略中，总体是要发展的，但并不是每一项业务都要采取发展的态势，总体的发展要以某一种或几种业务为主。

2．在一定时期企业必须采取收缩战略，收缩战线，以使主要业务取得重大成功。

3．战略收缩的条件有两种，一是企业的几种业务前景不明或不乐观，另一种是企业遇到了更多好的发展机遇，收缩一些盈利水平不高的业务更有得可图。

莱凯公司的竞争战略的选择

莱凯公司是一家设计、开发、销售运动鞋，包括健身鞋、健身鞋／跑步鞋、训练鞋、慢跑鞋和散步鞋的公司。

在运动鞋市场，三个主要的公司统治着市场：

耐克，锐步和吉尔。

第二等级的竞争者包括阿迪达斯，艾韦尔，阿斯克斯和肯维斯，所有这些公司都比莱凯公司资金雄厚，资源丰富。

1992年，莱凯的销售收入是1210万美元，而耐克是34亿美元，锐步是30亿美元，吉尔是亿美元。

运动鞋市场被认为是一个成熟的市场。

然而，一部分细分市场却快速膨胀，除了整个行业增长的原因之外，还因为高度专业化、技术革新和迷人的形象和样式。

根据上述资料，你认为莱凯公司应当采取哪种竞争战略，采取该种战略应具备什么条件

答：

该公司应该采取差异化的集中化竞争战略。

目标集中化战略应具备的条件是：

其他的竞争对手不打算实行集中化战略，企业的资源有限，行业存在差异化的需求，该细分市场容量足够大。

（观点基本完整的给6—7分，结合实际再酌情给1—2分；回答采取差异化战略的也算基本正确）

从诺基亚谈企业组织结构与战略的关系、企业战略控制变革时机

从2002年5月1日开始，诺基亚将它的移动电话部门按目标市场分拆成了九个自负盈亏的中心，每个中心负责一个特定的市场。

比如占有率已经超过50%的TDMA市场；亟待提高市场份额的CDMA市场；高端GSM手机及其后代产品市场；廉价手机市场；商务应用手机市场等等。

遍布世界各地的20家研发中心将分别给予这九个中心以有力的技术支持。

这个大手术对于员工超过5万人的诺基亚来讲是它开始的又一次冒险。

而实际上，无论是整个业界还是华尔街，似乎还并没有看到行业巨人诺基亚做出如此重大变革的迫切性。

（1）试根据该资料简要说明企业组织结构与战略的关系。

答：

企业战略与组织结构关系的基本原则是组织的结构要服从于企业的战略。

诺基亚作为全球移动电话的领先者，其战略目标是要在相当长的一段时间内保持行业的领先地位，为了这一战略，它才主动地调整自己的组织结构。

企业组织结构适应战略有三个标准：

即产生共同愿景、反映企业的发展趋势，具备催人奋进的精神张力。

（观点基本正确的给6—7分，若能结合实际作一些说明再酌情给分）

（2）试根据该资料简要说明企业战略控制变革时机的认识。

答：

战略控制可以选择变革的时机有三种：

提前性变革、反应性变革、危机性变革。

企业应该对可能影响企业战略目标的各种因素有比较敏锐的认识，及早进行变革。

尤其是作为一个行业领先地位的企业更应该注意这一点，否则就会付出较大的代价。

简述你对企业核心能力的理解

面对国内家电企业一轮又一轮的价格战，大家都会听到这样一个声音，要把竞争的焦点转向技术，转向创新。

但是，由于国内许多企业生产的产品，其核心技术都掌握在国外大型跨国公司手中，而且在技术投入方面，国内也存在着极大差距，所以对于这些企业来说，不进行技术投入，竞争力就不能提高，这是在等死；而进行大规模的技术投入，虽然技术水平有了一定提高，却难以在产品和市场上超越竞争对手，技术投入往往得不偿失，这是俗称的找死。

在这种情况下，我国企业应该如何做出选择呢同时，我们也应该看到另外一种现象，虽然许多产品如电视机、冰箱、计算机、手机等的核心技术，掌握在国外企业手中，但是我国仍有许多企业在竞争中胜出，如海尔、联想、格兰仕等都成为世界的佼佼者，不但在国内获得很高的市场份额，其产品也打入国际市场。

根据上述资料简述你对企业核心能力的理解。

答：

核心能力是指居于核心地位并能产生竞争优势的各种能力和知识。

只要能为企业长久使用且不为其他企业模仿的能力是核心能力，能够成为企业利润源的能力也是核心能力，核心能力不等同于核心技术，关键是能为自己所特有，并能在整个价值链中占有不可替代的一席之地。

（观点基本正确的给6—7分，若能结合实际作一些说明再酌情给分）

从英特尔公司的主要业务谈你对企业战略的认识

20世纪80年代中期，计算机存储芯片是英特尔公司的主要业务，而日本的制造商想要占领存储芯片业务，因此相对英特尔以及其他芯片生产商的价格降低了10％，每一次美国企业在价格上进行回应后，日本生产商又降低了10％。

针对日本生产商的挑衅性策略，可供英特尔选择的方案有：

设计更加高级的存储芯片；撤退到日本生产商并不感兴趣的市场上去。

最终，英特尔决定放弃存储芯片业务，转而致力于为个人计算机开发更加强大的微处理器。

根据该材料谈谈你对企业战略的认识。

答：

企业战略是指企业面对激烈竞争的市场环境，通过对企业过去、现状与未来的预测所做出的对企业生存与发展所作的长远的、全局性的谋划或方案。

企业战略具有全局性、长远性、纲领性、抗争性与风险性的特点。

就战略而言，发展比生存更重要，英特尔采取其他的选择也可能生存，因此战略主要是要选择一种长期的盈利模式和业务。

联邦捷运公司

联邦捷运公司是从事快递业务的公司。

这个行业传统的经营方式是收集各种大小的运输包裹，通过航空运输机和商业航空公司将这些包裹运到指定的地点，然后将这些邮件送到收件人手中。

联邦捷运公司却决定只经营小型包裹和文件的隔夜递送。

这些邮件是在当地投递点收集，是投递者在下午比较晚的时候投递的，然后用公司自己的飞机将邮件在晚上较早的时候运送到明菲斯的一个中心，在该中心，每天晚上从11:

00到凌晨3:

00对所有邮件进行分类，再把他们重新装上飞机，在早晨较早的时候运送到指定的地点，然后由公司的员工在第二天早晨用卡车递送到收件人手中。

联邦捷运公司的成本结构很低，所以它可以保证小件邮包隔夜递送到美国的任何一个地方，而价格只有13美元。

根据该安全分析如何采用低成本战略。

答：

1．要想降低成本，必须研究企业的价值链，对价值链进行重构，使价值链的累计成本降低。

2．该例中的企业改造了企业的价值链，通过业务细分和重组，改善了成本结构，大幅度降低了总的成本。

3．该企业同时开展内部价值链管理，通过集中分捡，降低了运输环节，减少了航空运输机和商业运输机投递的运输费。

4．降低成本要将注意力集中于传统价值链下的主要成本项目，只有这样才能大幅度降低成本，采取成本领先战略。

山居小栈的经营策略

山居小栈位于一个着名的风景区边缘，旁边是国道，每年有大批旅游者通过这条公路来到这个风景名胜区游览。

罗生两年前买下山居小栈时是充满信心的，作为一个经验丰富的旅游者，他认为游客真正需要的是朴实但方便的房间——舒适的床，标准的盥洗设备以及免费有线电视。

象公共游泳池等没有收益的花哨设施是不必要的。

而且他认为重要的不是提供的服务，而是管理。

但是在不断接到顾客抱怨后，他还是增设了简单的免费早餐。

然而经营情况比他预料的要糟，两年来的入住率都维持在55%左右，而当地的旅游局统计数字表明这一带旅店的平均入住率是68%。

毋庸置疑，竞争很激烈，除了许多高档的饭店宾馆外，还有很多家居式的小旅社参与竞争。

其实，罗生对这些情况并非一无所知，但是他觉得高档宾馆太昂贵，而家庭式旅社则很不正规，象山居小栈这样既具有规范化服务特点又价格低廉的旅店应该很有市场。

但是他现在感觉到事情并不是他想的这么简单。

最近又传来旅游局决定在本地兴建更多大型宾馆的风声，罗生越来越发觉处境不利，甚至决定退出市场。

这时他得到一大笔亲属赠予的遗产，这笔资金使得他犹豫起来。

也许这是个让山居小栈起死回生的机会呢他开始认真研究所处的市场环境。

从一开始罗生就避免与提供全套服务的度假酒店直接竞争，他采取的方式就是削减“不必要的服务项目”，这使得山居小栈的房价比它们要低40%，住过的客人都觉得物有所值，但是很多游客还是转转然后去别家投宿了。

罗生对近期旅游局发布对当地游客的调查结果很感兴趣：

1．68%的游客是不带孩子的年轻或年老夫妇；

2．40%的游客两个月前就预定好了房间和旅行计划；

3．66%的游客在当地停留超过三天，并且住同一旅店；

4．78%的游客认为旅馆的休闲娱乐设施对他们的选择很重要；

5．38%的游客是第一次来此地游览。

得到上述资料后，罗生反复思量，到底要不要退出市场，拿这笔钱来养老，或者继续经营如果继续经营的话，是一如既往，还是改变山居小栈的经营策略

1．导致山居小栈经营不理想的主要原因是什么

2．你认为山居小栈的发展前景如何

3．如何改变山居小栈现在的不利局面

答案要点：

1．导致山居小栈经营不理想的主要原因是什么

答：

对顾客需求的理解有误是导致山居小栈经营不理想的主要原因（2分）：

旅游局对当地旅客的调查结果显示：

78%的游客在选择旅馆的时候非常重视休闲娱乐设施，但罗生认为游客真正需要的是朴实但方便的房间（2分）。

2．你认为山居小栈的发展前景如何

答：

山居小栈的发展前景是十分乐观的（2分）：

越来越多的人把旅游作为一种放松身心的必要方法，市场潜力巨大；旅店业大有可为（2分）；山居小栈有自己的市场定位（1分）。

3．如何改变山居小栈现在的不利局面

答：

1）注重服务：

游客的主要目的是消闲、度假，他们很重视旅馆的娱乐服务（2分）。

2）特色经营：

现实表明低价已不是主要的竞争形式，因此应针对自己的市场定位突出特色。

3）加强营销力度：

40%的游客提前两个月预定房间，针对这一点，罗生一方面应该加大对山居小栈的宣传力度；要建立有效的游客预定旅店的渠道，如积极加强与旅行社等旅游机构和订房中心的合作等。

西南航空公司

西南航空公司将它的价值链定位于向顾客提供便利的低成本服务。

该公司非常擅长管理入口周转率（公司的入口周转率仅为15分钟，而竞争对手为45分钟），由于入口的周转时间短可以使飞机每天飞行的次数增加，所以西南航空公司没有在旅途中提供饭食、座位安排、为转机提供行李转移服务以及一流的座位服务，因此砍掉了许多与这些特色相关的高成本活动。

公司机场售票台和机场入口采用自动检票系统，鼓励乘客绕过旅行社，同时也减少了利用众多旅行社的必要性。

西南航空公司那些提供全线服务的竞争对手其成本很高，因为它们必须开展所有与下列服务相关的活动：

餐饮服务、座位安排服务、高级服务航线间行李检查、计算机定票系统。

根据以上资料分析该公司所采取的竞争战略。

答：

1．该公司采用的是目标集中的竞争战略。

这种战略有低成本的集中化和差异化的集中化。

2．采用低成本的集中化必须有该种细分市场存在且足够大。

由于航空运输的目标市场需求可以细分为追求低价格和追求优质的服务，但追求快速服务、减少等待时间的顾客占有相当大的市场份额。

3．采用了低成本战略，就必须对其价值链进行整合，最大限度地压缩成本，特别是构成本主体的成本项目进行压缩具有重要意义。

通用电气公司多元化经营方式

当杰克.威尔奇在1981年成为通用电气公司的首席执行官时，他采用的公司战略主要是重构公司的多元化业务组合。

在早期，他为通用电气公司各业务单元的经理们提出了一个挑战，即要成为他们各自行业中的第一或第二。

如果做不到，这个业务单元不得不获得一种确定的技术优势并将之转化成竞争优势，或者面临被剥离的命运。

到1990年，通用电气成为一个大不相同的公司。

在威尔奇的推动下，通用电气剥离了价值九○亿美元的业务电视经营业务、小器械、采矿业务、计算机芯片，并花了240亿美元并购新业务，最有名的有RCA、ROPER（主要生产器械，最大的顾客是老年人）和KidderPeabody（一家华尔街投资银行公司）。

从内部来看，许多较小的经营业务被放置于较大的“战略业务单元”指导之下，但是最重要的是，在1989年，通用电气14个战略业务单元中的12个在美国和全球都位于市场领导者地位（公司的金融服务和通讯单元所服务的市场过于分散，无法进行排名）。

在九十年代，将多数衰弱的业务剥离并将现在业务建设成领先的竞争者以后，威尔奇采用措施大大促进了生产率的提高，减少了通用电气的官员数量，威尔奇认为通用电气要想继续在全球市场成功，公司必须致力于每个业务单元的持续的成本削减，通过减少各种官僚主义程序缩短对变化的市场条件的反应时间，并且要大大提高各业务单元的利润率。

1997年，通用电气公司在世界上的公司中拥有最高的市场资本总额。

试分析威尔奇采取的是什么战略

答：

1．威尔奇采用的是多元化战略。

（答采用的是收缩战略也算正确）

2．由于多元化战略需要分散企业的资源，因而企业应尽可能避免过度多元，保持多元化的几项业务都处于比较领先的优势地位。

3．威尔奇给多元化一个标准，即多元化的各项业务如果盈利性较差或竞争能力不强，必然给多元化带来困难。

4．为有效实现多元化，在执行中有需要先进行一些战略收缩。

哈里斯公司对其相关利益群所作出的承诺

哈里斯公司是一家在全球范围内为商业及政府客户提供信息、交流、半导体等方面的产品、系统服务的一家大型供应商，该公司利用高新技术为数据信息、文本信息及图像信息处理和交流提供革新性和成本有效性的解决方案。

该公司1996年的销售额为360亿美元，其职员将近23000人。

在最近的年度报告中，该公司提出了以满足其相关利益群体的期望：

顾客——对于我们的顾客，我们的目标是：

在全球范围内及时不断的提供高质量的产品和服务，从而不断提高顾客的满意度。

我们同顾客的关系光明正大，符合伦理道德规范，我们处理这种关系的方式将为我们赢得信任和信心。

股东——对公司的股东和所有者，我们的目标是：

不断提高每股收益率。

由此带来的股票升值加上分配给股东的红利应该为我们的股东提供一个可以与类似投资机会竞争的总投资回报率。

职员——所有哈里斯的人都是我们哈里斯最有价值的财产，我们的目标是：

每一个人都参与公司业务的成功，每一个人都分离公司业务的成功。

该公司致力于提供一个鼓励所有职员充分利用其创造力和独特才能的环境，致力于提供公平的报酬、良好的工作环境及仅靠个人能力和愿望很难企及的个人发展和成长机会。

供应商——供应商是我们的一个关键资源，我们的目标是：

同那些和我们一样致力于通过不断提高质量、改善服务、加强送货及时性和优化成本来不断提高客户的满意度的供应商建立和维护一种互利互惠的合作伙伴关系。

我们和供应商的关系是真诚的、符合伦理首先规范的，秉承采购惯例的最高准则。

）

社区——我们的目标是作一名有责任心的团体公民。

这包括支持适宜的民事、教育和商务活动，尊重环境，鼓励哈里斯的职员很好地履行公民的责任和义务以及支持社区项目。

我们对我们社区的最大贡献是取得市场竞争的成功，从而我们才可能维持稳定的就业和创造新的工作机会。

根据上述资料谈谈你对表述企业使命的认识

答：

1．企业使命的主要内容有：

企业的生存目的、企业经营哲学和企业形象。

企业生存目的主要是为顾客提供某种价值，满足顾客的某种需求，这是企业使命中最为核心的内容。

2．企业使命应对企业内部和外部的各种群体表示明确的态度。

这些群体至少应包括企业的目标顾客、企业的供应商、企业的股东、企业的职工以及对企业所在的社区。

3．企业使命表述对不同的群体要突出相应的态度和形象。

4．企业使命的表述要能够为企业战略目标的制定提供指导。

3M公司在技术上的跨单位合作

在3M公司，位于世界上100多家3M实验室的技术人员们已能够进行合作的开放式的工作，而不是采取各种保护地盘的手段或存有“不是在这里发明的”推托心理，3M的管理层已成功地创建了一种学院式的工作环境，因此科学家们可以互相访问以获取帮助、建议和进行快速的技术转移。

管理层组建了一个技术人员联合会，由主要实验室的领导人员来组织，联合会每月进行聚会，并且每年有三天的休息时间来讨论跨单位的技术转移以及有着共同利益的其他事件的方法。

另外，管理层创建了一个宽范围基础的技术论坛，由被选为代表的科学家和技术专家组成，这一论坛组建的目的是促进所有实验室雇员的基础交流，其承担的责任之一是将所有实验室中有着相似技术兴趣的雇员组织在一起，成为分会，分会成员定期参加外部专家组成的研讨班。

此外，还有一个每年三天的技术展示会，在这里，3M公司的科学家们得以向同事们展示他们的最新发明，并扩大他们的人际网络。

作为这些协作努力的结果，3M公司已发展了100多种技术的业务组合，并且拥有了将这些技术例行地应用于三个不同子公司的产品中的能力，这三个子公司中的每个公司都是服务于多个市场。

根据上述事例谈谈你对战略实施中组织变革的认识。

答：

1．企业组织要适应企业战略的需要，这是战略实施的一个重要问题。

2．该公司采用了矩阵结构的组织来进行研究与开发管理，适应了企业发展的需要，有利于企业研究与开发工作的进行，加快了技术革新的步伐。

3．临时组织要服从于企业总体战略的要求。

分析杀毒软件产业的竞争情况

2002年9月11日，金山公司打响了5年来杀毒软件业价格战的第一枪。

杀毒软件厂商的一系列动作在本周展开。

周一（9月9日），交大铭泰的技术突破型产品——东方卫士在推广了近一年后正式上市；周二，瑞星公司的2003版杀毒新品上市；周三，金山拉开降价帷幕。

据资料显示，2001年全国110万左右的单机版杀毒软件出货量，基本上被江民、瑞星和金山三家所瓜分。

试简要分析杀毒软件产业的竞争情况（根据五种力量模型分析法的原理）

答：

该产业的竞争比较激烈，主要表现在：

该产业内的企业数量不多，但处于势均力敌的地位；产业处于一个缓慢增长期；产品的转换成本相对较低。

（观点基本正确的给6—7分，若能结合实际作一些说明再酌情给分）

美国红十字公司的业务使命是：

改善人们的生活质量；提高自力更生的能力和对别人的关心程度；帮助人们避免意外事故，为意外事件做好充分的准备，处理意外事故。

根据该公司对其业务使命简要回答对企业使命表述的认识

参考答案：

企业使命一般包括三个方面：

企业生存目的、企业经营哲学和企业形象。

企业的使命应当比较宽泛以使企业有创造性的发展空间。

企业应当明确自己能够为顾客提供什么样的价值。

（观点基本正确的给6—7分，若能结合实际作一些说明再酌情给分）

１．纳爱斯进入洗衣粉市场

如今，雕牌洗衣皂﹑洗衣粉已经是全国洗涤用品中的知名品牌。

生产其产品的纳爱斯公司也因此名扬大江南北。

但是纳爱斯公司进入洗衣粉市场的过程并非一帆风顺，首次出击洗衣粉市场，便败局出场。

当年，纳爱斯在洗衣皂市场上取得成功后，又借广告之力进入洗衣粉市场。

纳爱斯采取了轰炸式的广告宣传方式。

'只买对的，不买贵的'广告词深入人心，唤醒了消费者对产品的质价比观念。

但事实与广告宣传相悖。

一箱雕牌洗衣粉的价格比市场均价高出10元左右。

批发商不愿意大规模的组织进货，渠道通路成为销售瓶颈。

使用雕牌洗衣粉的消费者反映说，雕牌洗衣粉质量不佳，不如其他品牌。

来自竞争对手的产品，如奇强，在农村刷墙壁广告，做现场演示，更有力地吸引了消费者。

显示出比纳爱斯在促销方面更胜一筹。

这使得纳爱斯的广告优势荡然无存。

无奈之下，纳爱斯退出洗衣粉市场。

但是纳爱斯公司董事长庄启传并不甘心这一失利，时刻准备卷土重来。

问题：

1．指出纳爱斯选择的目标市场与市场定位。

2．分析纳爱斯进军洗衣粉市场失败的原因。

3．为纳爱斯重新进入洗衣粉市场设计市场营销策略。

1．选择的是中低收入的消费者，在消费中心目中建立雕牌洗衣粉物美价廉的形象。

2．①价格与定位不协调，高价；②渠道不畅通；③促销手段单一；④产品质量低。