经理人的团队管理技巧.docx

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经理人的团队管理技巧

经理人的团队管理技巧

第一单元了解您的领导风格

1、当前管理环境对领导的影响

2、管理者与领导者

3、管理人的工作性格

4、有关一般性人员管理的Case讨论题

第二单元情境领导

1、情境领导的背景基础

2、情境领导的假设

3、被管理者的情景

4、领导行为

5、决定您的领导行为

6、情境领导的三大技能

7、分组讨论

第三单元如何培育部属

1、从绩效评估层面来讨论培育部属

2、从生涯发展层面来讨论培育部属

3、培育部属的方式（讨论题）

4、培育部属的吊诡的迷思

5、个案讨论

第一单元了解您的领导风格

壹、当前管理环境对”领导”的影响

1.从”财务资本”到”人财资本”,无论在经营策略的思考与重点均有实质的影响意义

2.科技水平不断地提升与管理实质内容的衍化

3.知识经济与知识管理

4.全球化的趋势vs.区域性特质

5.速度与适应快速变迁的能力,已成为企业与个人致胜的关键

6.策略,Vision,以及组织发展上的不断变革

7.网络时代的来临--扑朔迷离难以蠡测,既是契机也可能是危机

8.个人生涯成长与发展的迷思

9.个人化（Individualization）与人性化的管理趋势

10.品质世纪

贰、管理者与领导者

1.特质:

管理者--实用,决断,逻辑,stability

领导者--远见,同理心,empathy,弹性

2.着重:

管理者--分析,架构,控制,秩序,如ITT的HaroldGreen,

Ford的HenryFordII

领导者--重实验,前瞻,弹性,创意,热情,如WalterDisney,

麦当劳的RayKroc

3.异质张力

4.管理与领导环静

☐管理导向型组织

☐领导导向型组织

☐竞生型组织

☐动摇型组织

☐均衡型组织

测验一领导行为描述问卷

说明：

下面的句子是描述一些领导的行为。

如果你身为一个工作团体的领导者，你会用什么方式去领导呢？

现在请你就下面每个句子里所描述的行为，判断你自己可采取或已经采取这种行为次数的多寡，并在适当的方法上打一个「」。

例如：

我不与人交往

经常时常偶尔甚少从不

✍✍✍✍✍

假如你觉得经常不与人交往，那么就在「经常」的空格里打个「」。

如果你觉得你偶尔不与人交往，则在「偶尔」的空格里打个「」。

其余以此类推。

现在，请你开始回答下面的问题！

经常时常偶尔甚少从不

✍✍✍✍✍1、我最有可能成为团体的发言人

✍✍✍✍✍2、我会鼓励加班

✍✍✍✍✍3、我会让团体成员在他们的工作岗位上有完全的自

由

✍✍✍✍✍4、我会鼓励使用统一的工作程序

✍✍✍✍✍5、我会允许团体的成员在解决问题时运用他们自己

的判断

✍✍✍✍✍6、我会强调我们要领先与我们竞争的团体

✍✍✍✍✍7、我会以团体代表人自居来发言

✍✍✍✍✍8、我会逼使团体的成员更加努力

✍✍✍✍✍9、我会在团体里试验自己的观念

✍✍✍✍✍10、我会让团体的成员用他们认为最好的方式做事

✍✍✍✍✍11、我会为升迁而努力工作

✍✍✍✍✍12、我会容忍事情的延迟和不确定

✍✍✍✍✍13、如果有人来访问，我会代表团体说话

✍✍✍✍✍14、我会保持在相当快的效率下进行工作

✍✍✍✍✍15、我会放手让团体成员自己去处理一件工作

✍✍✍✍✍16、团体里发生了衡突时我会出面处理

✍✍✍✍✍17、我会因处理琐碎的事而忙得不可开交

✍✍✍✍✍18、在外面开会时我会代表团体

✍✍✍✍✍19、我会勉强答应团体中成员任何行动的自由

✍✍✍✍✍20、我会决定应该做什么以及应该如何完成

经常时常偶尔甚少从不

✍✍✍✍✍21、我会催促增加生产

✍✍✍✍✍22、我会把自己能够拥有的权威授予一些团体的成员

✍✍✍✍✍23、事情的发生经常如同我所预料

✍✍✍✍✍24、我可以让团体的成员拥有高度的主动性

✍✍✍✍✍25、我会分配特定的工作给团体的成员

✍✍✍✍✍26、我愿意改变现状

✍✍✍✍✍27、我会要求团体的成员更加努力工作

✍✍✍✍✍28、我会信任团体的成员让他们运用良好的判断力

✍✍✍✍✍29、我会安排完成工作的程序

✍✍✍✍✍30、我会拒绝解释自己的行动

✍✍✍✍✍31、我会说服别人他们相信我的观念对他们是有好处

的

✍✍✍✍✍32、我会允许团体依他们自己的步调进行

✍✍✍✍✍33、我会力促团体打破过去的纪录

✍✍✍✍✍34、我会不与团体协商便采取行动

✍✍✍✍✍35、我会要求团体的成员按照标准规定做事

测验二事（工作）──人（体谅）领导方式剖面表

姓名：

?

?

?

?

?

?

?

　　　　　团体名称：

?

?

?

?

?

?

?

?

说明：

为了决定你的领导方式，在左下方有箭号的量表上（以工作或事为中心），划记你的分数；右下方有同样箭号的量表上（以体谅或人为中心的），划记你这方面的分数。

在两点间划一条直线，穿通中间的有箭号的量表（「事」「人」并重的量表），就是表示你同时重视「人」和「事」的领导方式的分数。

测验三自我评估

说明：

下列测验是让你了解你的偏好与认知，请依照你的偏好及直觉做答，这不是在衡量你的能力，请勿考虑太多。

也许你觉得上下两个答案都合适，不过一定有一个比较合适或正确，所以请圈选最恰当的一个。

实际（Practical）概念（Conceptual）

你喜欢实际的。

1你喜欢精巧的。

A

你喜欢简明扼要的书籍。

1你喜欢能激发想象力的书。

A

你喜欢真实的。

1你喜欢想象的。

　A

你是有条理的人。

1你是富有创意的人　　　A

你是脚踏实地注重目前的人。

1你是高瞻远瞩注重未来的人A

你认为你自己是实用主义者。

1你认为你自己是喜好创新与

哲学的人。

A

你喜欢实务经验。

1你喜欢理论观念。

A

你喜欢已知的。

1你喜欢未知的。

A

你喜欢组合东西。

1你喜欢发明东西。

A

你依照常识做决策。

1你依照远景做决策。

A

别人认为你是传统的。

1别人认为你是无法预期的。

A

你总共圈了几个1或?

A

理性（Reasonable）感性（Empathetic）

你用理性与逻辑说服他人。

2你用感觉与情绪的和谐来

说服他人。

B

你的理性超过感性。

2你的感性超过理性。

B

你固执己见。

2你个性柔顺。

B

你性好分析。

2你以感觉做决策。

B

你以思考做决策。

2你富有同情心。

B

你用脑筋做判断。

2你用心情做决策。

B

你是个性强烈的人。

2你是好脾气的人。

B

你很有决断力。

2你容易感情冲动。

B

你心意坚定。

2你容易受他人左右。

B

决定重大事情时，无论你自己决定重大事情时，你相信自己

的感觉如何，都以逻辑考虑的感觉。

　　　　　　　　B

为主。

2

你喜欢评估状况。

2你喜欢与他人建立关系。

B

你共圈了几个2或B？

决断（Decisive）弹性（Flexible）

你是正经严肃型的人。

3你是悠闲潇洒型的人。

C

你喜欢先做好规画。

3你喜欢自动自发地做事。

C

你喜欢有系统。

3你喜欢任性而为。

C

你是有规律的人。

3你是很好相处的人。

C

你认为生活中本来就有一些应你认为生活最好是随绿。

C

遵守的标准。

3你从不觉得有什么事非马上做

事情还没做完，你会觉得不舒不可。

　　　　　　　　　C

服。

3你喜欢随性自在的生活。

C

你喜欢井然有序的生活。

3你喜欢放任事情自然发生。

C

你喜欢去推动事情。

3你的好奇心大过决断力。

C

你的决断力大过好奇心。

3你对友谊处之淡然。

C

你喜欢维持长期友谊。

3太多不同的意见，令你无从决

你会归纳不同的意见。

3断。

C

你共圈了几个3或C？

测验四组织评估

说明：

填写下列问卷，以便评估你的组织。

括号内的代号暂时不必理会。

正确

有点正确

有点不正确

不正确

1.组织拟定策略时，不会更改业务的基本性及市场本来的定位。

（MD1）

4

3

2

1

2.组织不断改变策略，塑造出创新的环境，使业务更兴隆。

（LD1）

4

3

2

1

3.组织会采用与市场上现有相似的策略，也会采用全新的策略。

（CO1）

4

3

2

1

4.组织只采用能反应市场的策略。

（VP1）

4

3

2

1

5.组织在决定策略时，会全盘考虑市场、同业、竞争对手、供货商、顾客，以及整体大环境。

（BI1）

4

3

2

1

6.组织的策略与竞争对手相类似。

（MD2）

4

3

2

1

7.组织发展新的产品线或附属机构，会创造出新的企业文化。

（LD2）

4

3

2

1

8.组织会一方面让新产品与其它成熟的产品隔离，一方面又鼓励互相竞争。

（CO1）

4

3

2

1

9.组织的策略随市场而变，企业文化也随之而变。

（VP2）

4

3

2

1

10.组织随着环境的变迁，不更新其企业文化，并让员工有充分的准备，培养适应环境改变所应具备的能力。

（BI2）

4

3

2

1

11.组织很重视传统保留下来的企业文化。

（MD3）

4

3

2

1

12.组织喜欢危机与混乱，经常参与市场上的大变动。

（LD3）

4

3

2

1

13.组织不断改变其文化。

（CO3）

4

3

2

1

14.组织经常随着环境而更改其作业程序，时而有系统，时而没有系统。

（VP3）

4

3

2

1

15.组织兼顾稳定与危机，做任何改变之前，先让员工有心理准备。

（BI3）

4

3

2

1

16.组织很快吸收内部与外部的改变，以维持组织的稳定。

（MD4）

4

3

2

1

正确

有点正确

有点不正确

不正确

17.组织的小组运作方式，不必根据系统化的程序。

（LD4）

4

3

2

1

18.组织同时需要稳定与危机，利用危机破坏稳定，利用稳定解除危机。

（CO4）

4

3

2

1

19.组织内的管理者想利用权势除掉领导者，而领导者也想除去管理者。

（VP4）

4

3

2

1

20.组织在作业程序上保持活性，必要时就予以修改，但是没有正当理由，决不会将现有的标准程序予以废除。

（BI4）

4

3

2

1

21.组织内有许多明确的目标、规定与标准，如有任何改变，员工知道如何遵循。

（MD5）

4

3

2

1

22.组织强调看不到的长期结果。

（LD5）

4

3

2

1

23.组织对于系统与非系统的作业程序同等重视，并且以此自傲。

（CO5）

4

3

2

1

24.组织内领导者与管理者的关系是互相敌对的。

（VP5）

4

3

2

1

25.组织的目标包含看得见与看不见的，长期与短期的，所以不能只谈一方面。

（BI5）

4

3

2

1

26.组织喜欢系统化的作业程序，因为可以维持稳定的效果，而这正是组织所追求的。

（MD6）

4

3

2

1

27.组织缺乏明确的方向，因为不断在领导与管理之中摇摆不定。

（VP6）

4

3

2

1

28.组织尊重不同的意见与观点，沟通的管理畅通，勇于面对现实与任何问题。

（BI6）

4

3

2

1

29.组织只对短期看得到的成果有兴趣。

（MD7）

4

3

2

1

管理导向　　　领导导向

竞　策略　　　　　　　　　　　　　　　　文化　

争　危险　　　　　　　　　　　　　机会

策　程序远景

略　孤立　　　　　　　　　　　　　　　综合

／　答案　　　　　　　　　　　　　　　　问题

优　市场　　　　　　　　　　　　　顾客

势　对手伙伴

　　渐进　　　　　　　　　　　　　　　　跃进

　　弱点　　　　　　　　　　　　　　　优点

管理导向　　　领导导向

组　权威　　　　　　　　　　　　　　　　影响　

织一致　　　　　　　　　　　　　和谐

文计划　人

化政策　　　　　　　　　　　　　　　示范

／指导　　　　　　　　　　　　　　　　激励

能目标管理　　　　　　　　　　　　　走动管理

力控制授权

　放弃（人）　　　　　　　　　　　　　　　　保持（人）

　　一贯　　　　　　　　　　　　　　　承诺

管理导向　　　领导导向

外　安定　　　　　　　　　　　　　　　　危机　

部　抄袭　　　　　　　　　　　　　创造

／　执着　　　放松

内　妥协　　　　　　　　　　　　　　　极化

部　复杂　　　　　　　　　　　　　　　　单纯

改　反应　　　　　　　　　　　　　主动

变　计划实验

　重新组织　　　　　　　　　　　　　　　　重新思考

　　改善　　　　　　　　　　　　　　　革新

管理导向　　　领导导向

最　绩效　　　　　　　　　　　　　　　　潜力　

终　依赖　　　　　　　　　　　　　独立

绩　报偿　　　满足

效　保守　　　　　　　　　　　　　　　冒险

／　具体　　　　　　　　　　　　　　　　抽象

成　目前　　　　　　　　　　　　　未来

果　短期长期

　　良好　　　　　　　　　　　　　　　　更好

管理导向　　　领导导向

个　方法　　　　　　　　　　　　　　　　动机　

人逻辑思考　　　　　　　　　　　　　立体思考

风　阶层　　　平等

格　审慎　　　　　　　　　　　　　　　乐观

／　缓和　　　　　　　　　　　　　　　　对抗

成　掌握　　　　　　　　　　　　　放手

效　制式非制式

　　科学　　　　　　　　　　　　　　　　艺术

　　责任　　　　　　　　　　　　　　　梦想

表一管理与领导矩阵

成功因素

管理及领导环境之类型

管理导向

领导导向

竞生型

动摇型

均衡型

竞争策略及优势

遵循相同的策略

制订全新的策略

同时进行相同与全新的策略

因应型的策略

随着状况调整策略

组织文化及能力

永续文化

创造文化

刺激及改变文化

混淆文化

更新文化

内外环境的改变

力求安定

从危机中求兴盛

结合危机与安定

在危机与安定中摇摆不定

调和安定与危机

个人绩效与风格

喜欢制度化

喜欢打破制度

有时松有时紧

制度不确定

制度有活力

绩效底线及成果

注重短期的有形成果

追求长期的无形成果

两者均要

达成边际或负面成果

两者之间寻求平衡

表二领导权的变迁~根基于理念的领导权

第一阶段

第二阶段

第三阶段

领导权模式

支配型领导（权）

管理型领导

（以职权为中心）

根基于理念的领导权

组织上的成果

管理

效率

充满生存价值的效率

领导者的意识

“只要按照我的话去做,准不会错”

“为了达成我们的目标,大家必须努力”

“共尝每一个时刻的快乐与痛苦,一齐实现共同的梦想”

成员的意识

依附于规则的

⏹被管理

⏹目标建立前水平的了解

⏹主人意识（自己所产生）（=给他人勇气）

⏹对等

⏹感同身受的

成员的欲求

免除不满,恐惧

升迁（胜利）

⏹由理念所带来的领悟

⏹兴奋

需要价值观

安全

食衣住行

归属感

成就感

实现自我

贡献社会

组织构造

金字塔型

网状

网络体系

参、管理人的工作性格

根据CarlJung容格的理论,我们可以将性格区分为下列四种象限：

1.外向（Extrovert）vs.内向（Introvert）

2.务实（Sensation）vs.直觉（Intuitiveness）

3.思考（Thinking）vs.情感（Feeling）

4.决断（Judgement）vs.知觉（Perception）.

5.我们将之展开可分成下列的分类

务实型（S）

直觉型（N）

思考型（T）

情感型（F）

情感型（F）

思考型（T）

内向型（I）

决断型（J）

ISTJ

使生活系统化

ISFJ

照章行事

INFJ

主管部属一身兼

INTJ

独立思考

决断型（J）

内向型（I）

知觉型（P）

ISTP

全力以赴

ISFP

让人人皆能适性发展

INFP

创造更友善生活

INTP清晰表达意见

知觉型（P）

外向型（E）

知觉型（P）

ESTP

永远能掌握现状

ESFP

结合工作与欢笑

ENFP

重视人群反应

ENTP

不断向前超越

知觉型（P）

外向型（E）

决断型（J）

ESTJ

发号施令

ESFJ

值得信赖

ENFJ

能言善道激励彼此

ENTJ

智慧生活

决断型（J）

6.而以NF,NT,SF,SP综合之,可得下列的分组

NFNTSJSP

ENFJENTJESTJESFP

INFJINTJISTJISFP

ENFPENTPESFJESTP

INFPINTPISFJISTP

6-1）NF此类的人能够以不同角度来看事物的可能性（即直觉型N）以及将其应用于人群之中（情感型F）。

以”人”People为主。

往往很受欢迎,但较难成为杰出的主管。

寻求事情的意义与真理。

6-2）NT此类人虽也会用不同角度来看事物的可能性（即直觉型N）,却会以客观的态度来做决定（即思考型T）。

以”概念”Concept为主。

他们求知的理念,往往是永不歇息的原动力--由挑战里学习一切道理。

他们会不断地以why,whynot来询问事物,不断锲而不舍地追求卓越,但不免于道貌岸然,失之冷漠。

对知识与竞争有强烈的需求甚至于渴望。

6-3）SJ此类人以理性实际方式来获取讯息（即务实型S）,而且会按部就班来处理之（即决断型J）。

以”程序”Process为主。

通常是社会基石栋梁的类型--忠诚,负责。

以制度为依归,今日事今日毕。

追求归属感与贡献。

6-4）SP以理性实际方式来获取信息（及务实型S）,也会立即付诸行动（即知觉型）。

以”成效”为主,做了再说,也会及时行乐。

即会有解决问题的能力,但不会刻意去表现,不太在乎权利,只在乎立即”成效”的感受。

自由与行动的追寻者

7.企业文化与工作性格

Extrovert

Intuitiveness

Macho,

ToughGuy

（Introduction）

WorkHard,

PlayHard

（Maturity）

　Sensation

BetYourCompany

（Growth）

Process

（Decline）

Introvert

8.请讨论

8-1您自认为是那一类型的员工在您带领的同仁中,您印象最深刻的同仁是那一类型您是如何带领他,并让他有所施展发挥

8-2放错位置therightpersonatthewrongplace的例子很多,应如何调适

肆、有关一般性人员管理的Case讨论题

1.在升迁过程中,总有胜利者与失败者,胜利者在升迁过后,初期的成就感往往很快地就会被现职的新挑战与众目睽睽的”期待”所冲淡,试请教以Career及ManagementDevelopment的角度分别建议这位初上任者应如何自处而面对失败的角逐者,应如何鼓励他面对失败重做东山的努力,以及如何调适他的挫折感,您可有好的建议

2.某家俱公司在江苏吴江已开厂二十年,业绩一直很稳定,人员流动率也一直很低,而最值得注意的是该公司的干部平均年龄已渐趋中老化,由于很少流动的关系,在各种新进管理的引进,不是较难吸收,或就心存拒斥,而目前该公司新任的总经理（亦是该公司未来继承人）,已决定引进各种较现代化的生产技术与机器,以应付未来日益激烈的市场竞争情势,但因他甫接事不久,仅管他有意大力革新,但对目前管理干部还没有具体的取代甚至淘汰的想法。

如果您是他的顾问,您会建议他如何去做

3.某企业单位主管阶层曾在秘密会议中,将目前干部分为下列四大类

（1）有干劲有潜力

（2）干劲不足但有潜力（3）有干劲但潜力不足（4）既缺乏干劲亦少潜力,分别拟定管理能力发展计划。

试请就您个人的意见,对上述四种干部各应强调的重点为何如果

（2）类人员对现职工作热忱并不够,但汲汲于各种潜力的培养,以做为擢升的准备；相反地,（3）类人员仅管孜孜不倦埋头苦干,但对发展自己的管理能力却不十分情愿触及,您应如何调整处理之

第二单元情境领导

情境领导SituationalLeadership

先做LASI量表测验,可藉此分析三种管理者行为的数据—Style、StyleRange以及StyleAdaptability

以Style而言,可分TaskBehavior与RelationshipBehavior,因此可分为四种象限—HighTBHighRB,LowTBHighRB,HighTBLowRB,LowTBLowRB。

除了自我分析之外,还得了解部属与您职务关系有关的其它人,对您领导行为的看法,因此辅以LASI—Subordinate及LASI—Other也有其必要。

1、情境领导的背景基础

甲.决定您的领导型态

1）将金字塔倒立

2）成功/有效

乙.领导者的角色

丙.领导理念的产生

A

B

C

催化事件

相信体系

结果

发生在您

身上的事

您所相信的

感觉和态度

A和B

的结果

丁.Blake&Murton管理矩阵

对人的关心

1-9

乡村俱乐部

9-9

团队精神

5-5

脆弱的领导

1-1

任务为重

9-1

对生产的关心

2、情境领导的假设

☐针对不同部属所处的不同情境,必须