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低成本优势创造
低成本優勢創造
鍾國貴
壹、成本優勢的定義
貳、成本驅力的控制
參、投入因素的採購
肆、價值鏈重組
伍、成本動態
陸、成本優勢的持續
柒、執行問題
壹、成本優勢:
源自
1.執行價值活動之成本小於競爭者,提供客戶的價值又超出執行價值活動的總成本
2.優勢要能持續(即難被複製/模倣)
□廠商的成本行為及在產業的成本地位端看廠商如何執行價值活動(相較於競爭對手而言)
□以成本分析的觀點分類定義價值鏈:
˙價值活動的執行成本或使用的資產佔總成本的比例很高或比例不高但成長速率很快
˙價值活動的成本行為
˙競爭對手執行價值活動的方式顯有不同
低成本優勢創造
1.控制佔總成本比例較大的價值活動之成本驅力(costdriver)。
2.重新組合價值鏈(以更有效的方式設計、生產、配銷、行銷產品)。
貳、成本驅力的控制
1.控制規模:
每個價值活動均有經濟規模,其規模經濟或不經濟影響價值活動成本
A.取得適當之規模
.併購→取得產品,發揮行銷、服務之規模經濟。
.產品線擴充→增加產量、充份利用原來之固定資產。
.市場擴充→增加銷售,充份利用原來之固定資產。
.行銷活動→廣告規模,充份利用;以公司為品牌之廣告
B.對規模敏感之活動加強其規模經濟
.R&D→共用另件,共用基礎技術。
.產品標準化→簡化採購作業、倉管、會計作業之成本。
C.充分利用對公司有利之規模經濟
.全球性公司→全球標準產品
.獨特能力→如,研發強,則將技術充份應用各產品線。
D.由規模經濟到範疇經濟;由大量生產到大量顧客化(Mass-customization)
(2)控制學習
:
由於學習效果增加價值活動效率,因而降低成本;由於學習,累積潛藏知識,建立創新改善源動力。
A.妥善管理學習曲線
.高階管理之專注、嚴格要求,日復一日的要求
.設定目標,不斷檢討
.員工教育訓練之投資
.提案改善、QCC等,積少成多
B.守住獨家經驗或know-how
.向後整合、保住know-how→關鍵組件,製程設備之自製
.內部刊物之控制→以免資訊外漏
.守住關鍵員工
.與員工簽保密合約(於僱用時)
C.向競爭者學習
.逆向工程
.其離職員工
.相關報導
.其供應商
D.建立學習機制,累積組織知識→創新改善的源頭。
(3)控制產能利用率:
季節或景氣循環導致產能利用率起伏波動
.平準化,消除波動
.leanproduction、詳細之需求預測、混線生產,JIT
.淡季加強促銷˙多能工培養
.委外生產臨界生產
(4)控制連結:
價值活動間彼此多少互相相關,執行價值活動的成本多少受其他價值活動影響,彼此需協調、配合,尋求最適化→破除本位主義、上下游之配合。
A.價值鏈內之連結
.間接活動與主要活動之配合;各價值活動間之協調、同步。
.HRM強→生產單位不必煩人手不足、不必自己花時間訓練。
.PUR跟催好、進貨品質好→生產順暢。
.R&D與製造之連結(品質功能佈署、同步工程、易製性設計、EMI→功能整合、跨(多)科際的重要性趨勢。
)
B.垂直連結→信任、承諾基礎,需不同公司間的協調、配合,使彼此可以互利共生。
.與協力廠之連結
.JIT、IOS→降低存貨成本。
.協力廠參與設計→縮短新產品開發時間,降低開發成本。
.標準包裝→降低物料處理成本。
.與通路或顧客之連結
.通路的倉庫地點/物料處理技術→影響廠商的出貨與物料處理成本。
.生產計劃、產銷協調(通路參與工廠會議)。
(5)控制相互關係;多單位(產品線、事業部)共用活動,以達規模、加速學習效果。
A.共用適合價值活動
.行銷活動(品牌、廣告、行銷部門)
.技術開發(另件、製程、測試設施...)
.統一採購
.公關、人力資源...
B.移轉相關活動之know-how
.由甲事業部移轉至其他事業部
(6)控制整合:
降低交易成本
.系統性探討各種整合、反整合之機會
.IT之發展
.技術之專精→反整合更可行:
內製不划算、專業技術不足、不符規模經濟
.降低固定成本
→內製、外包決策→降低交易成本、投資風險、守住獨家技術。
(7)控製時機
A..先佔優勢:
取得地點、人員、供應商、通路、專利、市場佔有率。
取得品牌忠程度、建立加入障礙
.後進優勢:
可模仿先佔者、不必花太大成本、高技術變遷避免風險。
B.採購時機
.重設備、資本財,利用不景氣時採購。
.利用參展覽時採購
.期貨操作
.外匯、利率、資本市場
.競爭者裁員、生產不佳時,招募其人員
(8)公司政策的選擇:
反應公司的策略(成本優勢或差異化策略)。
下列政策的選擇對成本有顯著的影響:
.產品的結構、性能、特性
.產品的組合與種類
.提供客戶服務的水平
.花在行銷與技術開發的費用比例
.交貨時間
.購買者的選擇(持定區隔/一般大眾)
.通路的選擇(大型通路/小而多的通路)
.製程技術的選擇(人工/自動化)
.原物料/投入因素的規格(投入因素影響製程/產品品質)
.員工薪資/福利政策
.招、選、訓、培
.作業流程、組織授權程度
→公司執行價值活動,均明顯地或隱含地反應公司政策的選擇(有時是公司不可挑戰的傳統,政策的轉變,可大幅降低/提高成本)
A.儘量刪除對差異化沒有貢獻之價值活動
.不要有獨特之option或太高的品質(適度的品質)
B.充份利用技術
.開發低成本製程技術(簡單設備,但效率高)
.自動化(製程、倉儲、電腦化)
.產品設計(前代產品另件、產品線共用另件、標準件)
C.節儉樸實、避免奢華
(9)控制地點
.人工成本(到東南亞、大陸內地設廠)
.配銷效率(在客戶所在地設發貨倉庫)
.原物料取得(農產品、礦產之加工廠)
.運輸之考量(造紙、汽車廠、體積龐大之物品……)
(10)適應政治因素:
法令規章、工會、人民團體
.國會議員
.儘早取得情報,及早因應
.遊說,影響立法
參、投入因素的採購
□投入因素應涵蓋所有價值活動的投入因素,例如:
顧問、會計師、委外設計、軟體、各項服務,而非只有有形財貨。
A.適當的品質設計與採購
.不要over-quality的採購與設計
B.採購政策
.多家供應,彼此競爭
.開發新供應商(尤其是獨占傾向高之供應廠)
.長期供應合約
.關係企業供應
.高階主管負責採購
.對供應商之成本結構、產業狀況詳加分析
.開發替代品或變更設計避開高單價產品(另件)
C.選擇適當供應商及管理
.詳細做協力廠評鑑、評審
.協力廠商輔導→品質、經營、技術引進,供應檢測設備
.中衛體系之建立
.投資協力廠,以便易於控制,投資IT,IOS,CAD/CAM以與協力廠連線
D.影響採購投入因素單位成本的驅動力(表3-3,p92).
肆、價值鏈重組
.價值活動可以用不同的方式執行嗎?
可以刪掉不用嗎?
.那些價值活動可以重新組合?
.和別家公司策略聯盟可以降低成本嗎?
.策略聯盟:
技術聯盟、行銷聯盟、供應聯盟……
.因採用與競爭者不同的價值鏈,而改善成本地位,諸如:
製程、自動化、直銷、新通路、新材料、向前向後整合、接近供應商或顧客(下游),使價值鏈更加有效率。
˙高階主管共識、員工認知、完整配套、堅強毅力
伍、成本動態
-價值活動之成本,會因時而變,其來源包括:
1.產業成長
A.供需平衡失調、買∕賣雙方談判力變化
B.達到規模經濟、降低成本
2.業務成長,達到公司內“規模敏感“活動之經濟
→分攤固定成本→單位成本降低
3.學習效果:
學習速度不同,降低成本速度不同
4.技術變遷,使成本降低
‧電腦系統IOS→訂單處理、交貨、報價迅速→成本降低
‧材料節省→原來鐵材改成塑膠;輕薄短小的設計理念
‧自動化技術→製程改善,倉儲成本降低……
5.各種“率“之波動
‧利率
‧匯率
‧人工薪資
‧能源價格
6.隨時間而老化:
‧設備→維修成本增加、效率跟不上新設備
‧人工→年資增加,福利、退休金、薪資增加,同時生產力降低(薪資VS.生產力)
‧組織惰性→官僚或科層、僵化不能因應變遷;制度不能配合時代或因應競爭者。
陸、成本優勢之持續
→成本優勢只有持續維持,才能有較佳之績效。
→建立障礙,使競爭者難以模仿:
.規模:
如生產設施、R&D投資、全國性廣告,規模大、競爭者加入/退出障礙高。
.相互關係:
關係企業多、互相支援、競爭者無法做到。
以核心競爭能力支援關係企業。
以潛藏知識建立改善/創新源頭→不斷創新改善。
.連結:
別公司很難學習(與公司文化有關)
內部協調、重疊開發、共識決策、團隊精神
.獨特的學習成果:
.獨特的老師父手藝(尤其獨特的手藝)
.獨特公司文化(用人文化、節約文化)
.獨特教育訓練(如企業內大學、研究所)
.內部之技術能力
.內部開發製程、專用機
.特殊之電腦軟體
.優勢源自多個價值活動,多個成本驅力
.經營者不斷改善的決心與毅力
.組織機動調整的能力→重建價值鏈
.大、老的機構有組織惰性、既得利益、感情因素、官僚機制、決策緩慢、較難調整。
→1.降低成本沒有底線
2.需日復一日、年復一年不斷改善,不斷累積
3.激發潛能、全體員工一起視為目標;非管理階屬獨立可完成。
4.需訓練激勵;高階帶頭做(具象徵意義);具體降低成本計劃(例如,年度經營計劃目標);持續追求自動化與IT之運用。
5.成本驅力不會自動發生,需各價值活動配合/協調,例如,各事業單位協調不佳,不可能產生「相互關係」效果;原料經常缺料,不可能有規模經濟效果...。
柒、執行問題
1.成本優勢不局限於製造活動
2.採購不應忽視
3.間接成本、費用要注意(尤其自動化後間接人工/直接人工比)
4.慎重選定成本驅力,目標明確
5.連結千萬不能輕忽,尤其注意不能甲活動本降低,而導致總成本之增加;或要求各部門同比例降低成本。
6.切忌交叉補貼,錯誤分攤成本
.高成本、低報價→損失獲利
.低成本、高報價→喪失競爭力
.不能真正反應問題而不能採取因應對策來改善問題
7.除了日日改善外,應有創新之方法(管理之R&D),諸如:
組織之重整、併購、策略聯盟等及引進新的管理技術。
8.不可因降低成本而
.阻礙差別化
.過度限制經理人之創意(過度節儉反而影響效率)
.降低員工士氣(不能配合市場水平調整員工薪資或福利)
.造成協力廠之反彈
9.員工、經理人、經營者教育訓練的重要:
.成本的降低非自然發生
.全面的教育訓練為必要手段
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