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PAQ等
本章学习内容
•PAQ法
•FJA法
•MPDQ法
•如何设计与使用调查问卷
工作分析的方法多种多样,但没有一种"最好的方法"。
工作分析的内容取决于工作分析的目的与用途,不同的组织所进行的调查分析的侧重点会有所不同。
因此,在工作分析内容确定后选择适当的分析方怯就十分重要了。
•当然,每种方法都有各自的优缺点,在实践中,要做好工作分析,常常要根据不同的岗位,把不同的方法结合起来。
第一节问卷调查法概述
一、问卷法概念
(一)什么是问卷调查法
问卷调查法是工作分析中最常用的一种工作信息调查的方法,具体来说,是采用调查问卷来获取工作分析的信息,进行工作分析的方法。
•由有关人员事先设计出一套职务分析的问卷,
•然后,由承担工作的员工来填写问卷,也可以由工作分析人员填写。
•最后,再将问卷加以归纳分析,做好详细记录,并据此写出工作职务描述。
•注意形成的工作描述要再度征求任职者的意见,并进行补充和修改。
问卷法成功的关键包括两大要素:
一是问卷的设计,二是问卷调查的实施过程。
问卷的设计:
–包括问卷结构的确定、
–选择问题的表述、
–回答方式与量表类型等一系列问题。
(二)问卷的结构
问卷结构一般包括:
•标题、
•前言和指导语、
•问题、选择答案
•结束语
前言和指导语的重要性是许多HR工作者容易忽视的地方。
前言是对问卷调查的目的、意义和内容的简要说明,旨在引起调查对象的兴趣,消除戒心,取得合作。
前言的设计要求在文字上简洁、明确、有吸引力,一般要承诺保密,语气上谦虚、坦诚,有“可以不填姓名”、“谢谢您的合作”等字样。
问题排列方式也是问卷设计的重要问题。
如何将各个问题组合成一份问卷,直接影响到问卷的回收率和有效率。
–在内容顺序上,一般应遵循由浅入深、由易到难的原则;
–在问题的性质上,一般将敏感性问题和开放式问题放在问卷后面,因为这两类问题可能会影响答卷人的情绪和信心,放在后面可将不良影响降到最低。
二、问卷的类型
1.根据问卷的标准化程度,可分为结构化问卷和非结构化问卷两大类。
结构问卷的答案是设计好的,格式统一,便于量化和统计分析,
如职位分析问卷(PositionAnal_ysisQuestionnaire,简称PAQ);
管理职位分析问卷(ManagementPositionDescriptionQuestionnaire,简称MPDQ)等;
非结构化问卷的问题虽然统一,但未事先列出任何备选答案,答卷人可自由回答,
如“请叙述工作的主要职责”。
在实际操作中,问卷的设计常常将两种有机结合,既有结构化问题,也有开放式问题。
表:
结构化问卷
表:
非结构化问卷
2.根据问卷的适用范围可分
(1)既有通用的适合各种职务调查的问卷;又有针对某一专业岗位的问卷(见实务指南2-1和2-2)。
表1
1.职务名称——————
2.比较适合任此职者的性别是———(请选择,下同)A.男性B.女性c.男女均可
3.最适合任此职者的年龄是
A.20岁以下B.21-30岁C.31-40岁D.41-50岁E.51岁以上
4.能胜任此职者的文化程度是
A.初中以下B.高中、中专c.大专
5.此职的工作地点在
A.本地市区B.本地郊区c.外地市区D.外地郊区E.其他
6.此职的工作主要在(指75%以上的时间)
A.在室内B.在室外c.室内外各占一半
7.任此职者的一般智力最好在
A.90分以上B.70,..,,89分C.30-69分D.10,..,,29分E.9分以下
8.此职工作信息的来源主要是
A.书面材料(文件、报告、书刊杂志、各种材料等)
B.数字材料(包含各种数据、图表、财务数据的材料)
C.图片材制(设计草图、照片、X照片、地图等)
D.模型装置(模型、模式、模板等)
E.视觉显示(数学显示、信号灯、仪器等)F.测量装置(气压表、气温表等各种表具)G.人员(消费者、客户、顾客等)
表2
推销员工作分析问卷(部分)
说明以下职责在你工作中的重要性(最重要的打10分,最不重要的打0分,标在右侧的横线上)
1.和客户保持联系——————
2.接待好每一个客户——————
3.详细介绍产品的性能——————
4.准确记住各种产品的价格——————
5.拒绝客户不正当的送礼——————
6.掌握必要的销售知识——————
7.善于微笑——————
8.送货上门——————
9.参加在职培训——————
10.把客户有关质量的问题反馈给相关部门——————
11.准备好各种推销工具——————
12.每天拜访预定的客户——————
13.在各种场合推销本企业产品——————
14.讲话口齿清楚——————
15.思路清晰——————
16.向经理汇报工作——————
17.每天总结自己的工作——————
18.每天锻炼身体——————
19.不口同事保持良好关系——————
20.自己设计一些小型促销活动——————
21.不怕吃苦——————
3.根据问卷的使用对象分类
既有针对脑力劳动者、知识工作者等管理、技术岗位的问卷,又有针对蓝领操作工人的问卷。
表3:
表4
专业和管理职务问卷(部分)
本问卷曰的在于对您所坦在的职务进行了解与分析。
问卷的结果不会对您和您的组织有任何影响。
请您根据所担任的职务,为下面的问题选择一个适合的答案(请将答案填写在答题纸上)。
注意请不要在本问卷上涂画。
谢谢您的合作。
一、职务功能
1.计划与安排
某些职务涉及给某个组织、公司、机构或企业的工作制定计划与安排,具体内容包括替自己或他人的活动做计划、排日程、制定预算和进行组织等。
(1)工作安排,包括制定工作安排和计划,给他人分配王作,以及确定目标和完工时间等共占该职位全部活动的比例有多大
A.没有 B.10%左右 C.30%左右 D.50%左右 E.70%左右 F.90%左右
(2)工作安排的复杂程度
A.没有 B.极简单,例如给自己的工作安排做出计划
C.较简单,例如安排自己办公室内的服务员、办公人员的工作
D.中等,例如安排一个大车间的生产任务
E.较复杂,例如协助一个大企业的财务或生产问题
F.极复杂,例如为一个大公司或政府部门安排所有的人事问题
(3)预算,预先估计支出和分析资金,占该职位全部活动的比例有多大
A.没有 B.I0%左右 C.30%左右 D.50%左右 E.70%左右 F.90%左右
三、问卷实施的技术要领
(一)问卷法实施的一般程序:
–被调查者的选取、
–发放问卷、
–回收问卷、
–分析问卷及结果处理。
(二)问卷的发放与回收
一般有两种发放和回收方式:
•现场发放、集中做答,现场回收;
•另一种则是先发送到各个部门,再另找时间做答。
第一种方式的回收和做答效果最好,但操作时由于受时间、场地等诸多条件制约,往往较难实现。
第二种方式最为常用,但操作时须注意,将问卷发放到各部门时,应首先召集各部门的各级主管进行动员和培训。
•培训内容包括调查目的、如何消除员工疑虑、常见问题及解答等。
•建议HR工作者带着主管人员先浏览整个问卷,然后由部门主管负责组织本部门员工集中填答。
员工填完后,须交由主管审核签字,以确保资料的准确性。
问卷回收后,HR工作者首先必须检查是否填写完整,并仔细查看是否有不清楚、重叠或冲突之处。
若有,便需决定是否约此任职者或其主管进行面谈,以确认资料收集的准确性。
三、问卷法的优缺点
优点:
–费用低,速度快,节省时间,可以在工作之余填写,不会影响正常工作;
–调查范围广,可用于多种目的、多样用途的职务分析;
–调查样本量很大,适用于需要对很多工作者进行调查的情况;
–调查的资源可以量化,由计算机进行数据处理。
缺点:
–设计理想的调查问卷要花费较多时间,人力、物力、费用成本高;
–在问卷使用前,应进行测试,以了解员工对问卷中所提问题的理解程度,为避免误解,还经常需要工作分析人员亲自解释和说明,这降低了工作效率;
–填写调查问卷是由工作者单独进行,缺少交流和沟通,因此,被调查者可能不积极配合,不认真填写,从而影响调查的质量。
第二节职业分析问卷法(PAQ)介绍
(一)职业分析问卷法(PAQ)简介
职位分析问卷(PAQ)是一种结构严密的定量工作分析法,它是1972年由普渡大学教授E.J.McComick开发的。
设计者的初衷在于开发一种通用的、以统计分析为基础的方法来建立某职位的能力模型,同时运用统计推理进行职位间的比较,以确定相对报酬。
目前,国外已将其应用范围拓展到职业生涯规划、培训等领域,以建立企业的职位信息库。
PAQ是一种结构严密的工作分析问卷,是目前最普遍和流行的人员导向职务分析系统。
它是一种适用性很强的数量化工作分析方法。
•PAQ包括194个项目,其中187项被用来分析完成工作过程中员工活动的特征(工作元素),另外7项涉及薪酬问题。
它需要由熟悉待分析工作的分析员填写,所有的项目被划分为6个类别(见表2-1),PAQ给出每一项目的定义和相应的等级代码。
确切地说,PAQ好是通过标准化、结构化的问卷形式来收集工作信息的。
因此,它表现了一般的工作行为、工作条件或职位特征。
(二)职位分析问卷的使用
(1)计分方法
在应用这种方法时,工作分析人员要依据6个计分标准对每个工作要素进行衡量,给出主观评分。
这6个计分标准是:
–信息使用程度、
–工作所需时间、
–对各部门以及各部门内各单元的适用性、
–对工作的重要程度、
–发生的可能性
–特殊计分。
(2)使用PAQ时,用6个计分标准对需要分析的职务一一进行核查。
核查每项因素时,都应对照这一因素细分的各项要求,按照PAQ给出的计分标准,确定职务在职务要素上的得分(具体示例见表2-2)。
•从表2-2中可以看到,书面资料被评定为第四等级,这说明书面资料(像书籍、报告、文章、说明书等)在工作中扮演了重要角色。
•PAQ将工作按照6个基本领域进行排序,并提供了一种量化的分数顺序或顺序轮廓。
也就是说,对所有工作项的问卷,PAQ能用5个基本尺度去衡量。
这5个基本尺度是:
–具有决策、沟通能力;
–执行技术性工作的能力;
–身体灵活性与体力活动;
–操作设备与器具的能力;
–处理资料的能力及相关的条件。
根据这5个基本尺度,就可以得出工作的数量性剖面的分数,工作与工作之间可相互比较,划分工作的等级。
也就是说,PAQ可以使你用这5个尺度来对每一项工作给出一个量化的分数。
于是管理者就可以运用PAQ给出的结果对工作进行对比,以确定哪一种工作更富有挑战性,然后依据这一信息来确定每一种工作的奖金或工资等级。
(三)PAQ的优缺点
(1)优点:
–同时考虑了员工与工作两个变量因素,并将各种工作所需要的基础技能与基础行为以标准化的方式罗列出来,从而为人事调查、薪酬标准制定等提供了依据;
–大多数工作皆可由5个基本尺度加以描绘,因此PAQ可将工作分为不同的等级;
–由于PAQ可得出每一(或每一类)工作的技能数值与等级,因此它还可以用来进行工作评估及人员现选;
–PAQ法不需修改就可用于不同组织、不同工作,使得各组织间的工作比较更加容易,也使得工作分析更加准确与合理。
(2)缺点:
–需要时间成本很大,也非常繁琐;
–问卷的填写人要求是受过专业训练的工作分析人员,而不是任职者或上级;
–它的通用化或标准化的格式导致了工作特征的抽象化,所以不能描述实际工作中特定的、具体的任务活动;
–对于工作描述与工作再设计,PAQ不是理想的工具。
第三节管理职位描述法(MPOQ)
一、管理职位描述法背景
它是一种以工作为中心的分析方法,是由托纳(W.W.Tornow)和平托(P.R.Pinto)提出的,它与PAQ怯十分相似,包括197个用来描述管理人员工作的问题,涉及管理者关心的问题、承担的责任、受到的限制以及管理者工作所需具备的各种特征。
研究者们认为传统的工作分析系统难以抓住管理工作的实质,因此需要有一种与管理工作特点相适应的方法来更准确地分析管理岗位,管理人员职务分析问卷就是在这种背景下产生的。
–MPDQ问卷是一种结构化的、工作导向的问卷,分析对象是管理职位和督导职位,由任职人员自己完成。
它具有数量形式,能够通过电脑对问卷收集到的信息进行分析。
–通过各种回答形式,MPDQ问卷能够提供关于管理职位的多种信息,如工作行为、工作联系、工作范围、决策过程、素质要求及上下级之间的汇报关系等。
–MPDQ问卷的分析结果将形成多种报告形式,从而应用到工作描述、工作比较、工作评价、管理人员开发、绩效评价、颤选/晋升以及工作设计等人力资源管理职能中去。
最早的MPDQ问卷产生于1974年,当时是用来对ControlData公司的管理职位进行描述、比较和评价。
经过广泛的测试和深入的修改,MPDQ问卷作为工作评价的项目在该公司全面展开实施。
经过多次的检验和修正,出现了很多的版本。
4个原始版本在ControlData公司使用过,之后又发展了3个通用版本,这3个版本在财富100强的其他企业中都得到检验。
到1984年,经过10年的发展和应用(在这10年间对7500多个管理人员使用过),MPDQ问卷终于趋于成熟,形成了最终的版本。
这里介绍的MPDQ问卷就是最终的版本,该版本能用来分析各种企业的管理人员和管理职位。
二、MPDQ问卷的内容
MPDQ的所有题目的分类是通过因素分析来进行的,所有题目被划分为15个部分,每个部分包含一定量的相关题目。
见下表:
(1)一般信息部分:
主要是被分析的职位的一般信息,如任职者的姓名、职务名称,工作的职责范围、职位的人力资源管理职责、财务职责以及其他主要职责的信息;另外还包括管理人员下属的数量和类型、管理人员每年支配的财政预算等。
(2)决策部分:
这部分包括两个要素,即决策背景与决策活动。
•决策背景描述与决策相关的背景因素,反映决策的复杂程度,可以为工作评价提供依据;
•决策活动反映整个决策过程中涉及的重要行为,可为工作描述和工作评价提供信息。
(3)计划与组织部分:
这部分描述的内容是战略计划的制订和执行情况。
(4)行政部分:
这部分主要对管理者的文件处理、写作、记录、公文管理等活动进行评估。
(5)控制部分:
这部分内容包括跟踪、控制和分析项目运作、财务预算、产品生产和其他商业活动(参见表6-7)。
(6)督导部分:
这部分描述的是与监督、指导下属相关的活动和行为。
(7)咨询与创新部分:
这部分包括的内容属于技术性专家的行为,比如,律师、工业心理学家的行为通常属于这一部分。
(8)联系部分:
包括两个矩阵,即内部联系矩阵和外部联系矩阵。
收集的信息包括联系对象和联系目的。
(9)协作部分:
这部分内容描述当工作存在内部联系时的行为,这种合作行为多存在于矩阵式组织和团队作业为主的组织。
(10)表现力部分:
这部分内容描述的行为通常发生在营销活动、谈判活动和广告宣传活动之中。
(11)监控商业指标部分:
包括监控财务指标、经济指标、市场指标的行为,多为高级经理人的职责。
(12)综合评定部分:
这部分根据上述各部分将管理活动分为10种职能,要求问卷填写者估计这10种职能分别占整个工作时间多大比重以及它们的相对重要程度。
(13)知识技能和能力部分:
这部分内容要求问卷填写者判断高效完成工作所需要达到的知识、技能和能力的熟练程度,包括对31种素质范围的评定。
本部分还要求问卷填写者回答他们是否希望接受培训,如果希望接受,愿意接受哪一方面的培训。
(14)组织层级结构图部分:
这部分给出了一般性的组织层级结构图,让问卷填写者填写他们的下属、同级、直接上级和上级的上级的职位。
这部分的信息有助于薪酬专家快速确定某任职者在组织中的位置。
(15)评论部分:
问卷的最后一部分要求问卷填写人员反馈对问卷的看法。
他们首先要回答的问题是估计自己的工作有多大比例的内容被本问卷涵盖;
其次,问卷设计了5个问题,让问卷填写人员评定问卷总体、问卷题目以及问卷模式的质量和使用的难易程度等;然后,问卷填写者还要回答他们完成问卷所花费的时间;
最后,问卷填写者需要回答是否存在本问卷没有涉及的重要活动,如果有,需要说明是什么活动,这个问卷将有助于收集到其他的重要信息,而且为MPDQ问卷将来的发展与修订提供依据。
(二)评价尺度
MPDQ问卷的第2,......,21部分所用的评价尺度是5级评定。
针对每个题目所描述的活动,问卷填写者需要评定该活动相对于该工作所包含的所有其他项目的重要程度以及发生频率。
评价等级的描述如下:
"0“---该活动与本工作完全无关;
"I”---该活动只占本工作的一小部分且重要程度不高;
"2“---该活动属于本工作的一般重要部分;
"3"---该活动是本工作的重要组成部分;
"4"---该活动是本工作的关键部分或者说至关重要的部分。
对于MPDQ问卷的某些部分而言,还会用到其他一些评价尺度,如"计划与组织"部分,不仅用到了"重要性"的评价尺度,还用到了关于"决策权限"的评价尺度。
这类评价尺度的等级描述如下:
"0"一一不适用:
我不参与这项活动的决策;
"I"一一为决策提供一般性服务:
我记录和分析各种候选方案和它们带来的可能后果;
"2"一一有建议权:
我要向我的主管提出建议或提供制订决策需要的各种基本信息;
"3"一一共同决策权:
我和其他人共同决策,并且不需要经过直接主管的审核;
"4"一一独立决策权:
我有权独立做出决策,并且不需要经过直接主管的审核。
“综合评定”部分将管理工作分为10个职能范围,并要求问卷填写者。
(1)明确每种职能所占用的时间比重;
(2)评定每种职能的重要程度。
在确定时间比例时,要提醒填写者注意时间比例的总和是100%。
重要程度的评定要求填写者指出每种职能在整个工作中的重要性,所用尺度如下:
"0"一一不是本工作的职能;
"I"一一不太重要;
"2"一-一般重要;
"4"一一很重要;
"5"一一至关重要。
(三)MPDQ问卷的管理工作维度
之所以开发MPDQ问卷,其初始目的是为了利用它来辅助实现人力资源管理的多种职能,如实现工作评价、绩效评估的职能等。
为了达到这个目的,需要把通过MPDQ问卷收集而来的工作描述性信息进行转化,以满足不同的人力资源管理需求。
•为实现不同的人力资源管理职能,人们往往从不同的角度来看待工作,从不同角度对工作进行分析、研究和描述,
–比如,薪酬管理人员往往从“报酬因子”的角度来分析和描述工作;
–培训与开发专家往往从“素质”的角度来研究工作和工作任职者;
–绩效评价主管往往从“绩效维度”的角度来分析工作;
–定岗定编人员和工作设计人员则往往从"工作因子"的角度来描述工作。
–MPDQ问卷是在综合这些角度的基础上产生的,它试图从这类因子出发来设计问卷,以满足人力资源管理不同职能的需求。
–经过大量的调查研究,可以发现,MPDQ问卷实现了这样的目标,它从3种有关管理职位的因子出发对工作进行分析,即管理工作因子、管理绩效因子和工作评价因子。
MPDQ问卷的优点
优点:
(1)适用于不同组织内管理层级以上的职位的分析,具有很强的针对性;
(2)为培养管理人才指明了培训方向,也为正确评估管理工作提供了依据;
(3)为管理工作的分类和确定管理职业发展路径提供了依据;
(4)为管理人员的薪酬设计、选拔程序以及提炼绩效考核指标奠定了基础。
缺点:
(1)由于管理工作的复杂性,难以深入分析所有类型的管理工作;
(2)成本较高,投人较大。
第四节关键事件法
•关键事件法又称关键事件技术(criticalincidenttechnique,CIT)。
是指确定关键的工作任务以获得工作上的成功。
•关键事件是使工作成功或失败的行为特征或事件(如成功与失败、盈利与亏损、高效与低产等)。
•关键事件法要求分析人员、管理人员、本岗位员工,将工作过程中的“关键事件”详细地加以记录,并在大量收集信息后,对岗位的特征和要求进行分析研究的方法。
•工作分析的方法可以分为职务定向与行为定向法。
前者相对静态地描述和分析职务的特征,收集各种有关“职务描述”的材料;后者集中于与“职务要求”相适应的工作行为,属于相对动态的分析。
•关键事件法就是一种常用的行为定向方法。
它是第二次世界大战中由约翰·弗拉纳根(JohnFlanagan)开发出来的,是识别各种军事环境下提高人力绩效的关键因素的手段。
案例:
各图书馆参考工具书部门员工的工作描述
(1)关键事件。
倾听顾客,并就寻找图书馆资料等问题回答他们的提问。
(2)工作描述。
•就寻找书籍、期刊和其他图书馆资料等问题回答顾客的提问,并指引他们在馆里寻找资料。
•为了做好本职工作,可能要自己先查找资料,然后把顾客介绍给那些能够直接帮助他们的人;
•有的人可能需要教会他们如何使用参考资料或特别的图书馆设施;
•陪同新顾客参观图书馆;使用计算机和一系列参考书未做好本职工作。
(二)关键事件记录的内容
弗拉纳根认为,关键事件越应对完成工作所具有的关键行为进行记录,以反映特别有效的工作行为和特别无效的工作行为巳对每一个事件的描述内容应包括:
(1)导致该事件发生的背景原因。
(2)员工的行为哪些是特别有效的,哪些是无效的。
(3)关键行为的后果能否被认知。
(4)员工控制上述行为后果的能力。
•将上述各项详细记录以后,对这些数据资料做出分类,并归纳总结出该职位的主要特征和具体要求。
关键事件记录法,既能获得有关工作的静态信息,也能获得有关工作的动态信息。
个案研究
涉及核能操作工的不负责任行为的关键事件
核能机构正处于困难时期,因为它的许多工人"不可靠",也就是说,他们很可能操作失误或出现史糟情况--发生严重事故。
该组织试图通过识别这些不负责任的行为,采取管理行动,以中止或避免它们发生。
关键事件法就被用来识别这些工人的行为。
以下列出的是有关发现:
(1)不负责任行为的定义
不负责任的行为涉及不严肃认真地对待工作、拒绝遵守规程以及显然缺乏对
后果的考虑而妄动。
(2)例子
·在不加思考的情况下采取行动。
·在瞬间的剌激下做出错误的判断。
.经常恶作剧。
·很少考虑惩戒的威胁,嘲笑错误或申诉。
·经常迟到或缺勤。
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