宁波杉杉服装项目方案.docx

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宁波杉杉服装项目方案

杉杉服装公司管理信息化方案

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二OO五年五月二十日

文档控制

文档建立记录

日期

建立

文档编号

版本

2005.5.12

陈刚、姚其君

UF-PJM01-NB-278

2.0

文档审核记录

日期

审核人

职务

备注

2005.5.16

谈江峰

用友软件宁波分公司总经理

2005.5.18

滕永春

用友软件集团资深顾问

2005.5.20

王海升

用友软件华东大区服务总监

文档去向记录

拷贝份数

接受人

职务

备注

1

林开源

项目经理

2005.5.20拷贝

一、服装行业背景

作为“衣食住行”中的第一位，“衣”所包含的内容从可以蔽身遮体的树叶粗布，到大众的或朴实或流行的必备元素，再到缭乱人心的霓裳华服，与此需求相关的行业——服装产业历经几千年而不衰，从源远流长的丝绸之路一路前行到21世纪的Madeinchina，中国年产服装近百亿，成为世界最大的服装生产和销售基地，无愧于服装大国之称号。

而随着经济的飞速发展，中国经济对外的开放，WTO来临，信息技术突飞猛进发展，并在企业得到全面的应用，中国服装产业迎来了空前的发展机遇，同时意味着中国的服装产业市场面临着来自全球同行业厂商的关注和激烈的竞争开始。

1.1服装行业的竞争发展趋势

1．高科技竞争

进入21世纪，高新技术服装成为国际市场的一个竞争点，同时也是服装行业经济效益的新增长点。

面对产业结构的调整，我国和发达国家都在纷纷投入资金和人力，用以开发高新科技纤维和制品，抢先占领该类产品的市场。

着眼点包括前面提到的高功能、高性能、卫生、健康、环保、智能等方面。

2．品牌竞争

买方市场中，服装同质化现象越来越严重。

服装同质化，使同类产品的质量、价格、服务、促销、广告等许多方面几乎大同小异，产品彼此是可以互相代替的。

服装不再靠功用价值获取消费者信赖，而是依靠品牌形象力。

因此，从竞争的角度来看，企业竞争从产品竞争将转向品牌竞争，进入形象消费时代。

产品是可以互相替代的，而品牌不可以，品牌的个性及价值是独特的，是不可取代的。

产品是有生命周期的，而品牌没有，品牌可以被继承。

品牌竞争就是传播竞争，再未来的发展趋势中，营销即传播。

建立良好的品牌意识及观念，掌握先进的品牌管理技术，将是未来企业竞争的一个很重要的因素。

3．渠道竞争

进入买方市场后，将转向市场与销售驱动，先建销售网络，再开工厂，渠道再市场中的地位将越来越重要。

营销网络将主宰市场。

产品有生命周期，但是营销网络没有生命周期，可以长久地发展下去。

它既可以加快分销速度，缩短商品转移到消费者手中的时间，降低流通渠道环节中的成本，还可以更快地获得市场信息，让企业对市场地变化作出快速反应，及时应变。

4．管理竞争

一个企业靠一个点子或创意、凭某一个方面地资源优势来建立优势就有可能赢得市场，未来已经不太可能了。

企业经营已从粗放型数量方式向集约型质量经营转换，微利时代地到来使企业要有效地配置资源，提高资源地综合利用率。

时下，企业界流行一个口号，二次创业。

二次创业地核心实质上就是管理提升，就是管理革命。

5．创新竞争

进入买方市场后，很多行业都出现了严重的供大于求、相对过剩现象，这是供需失衡的矛盾。

根本原因在于不少企业提供的产品或服务是无效供给，是简单重复的供应。

产品生命周期越来越短，技术更新也越来越快。

企业能否创新，是企业未来生存的基础。

6．人力资源竞争

物质资源竞争转向人力资源竞争，是又一个发展趋势。

在知识经济时代，人力资源是企业中最有活力的生产要素，可以预见，在未来，人才争夺之战将会愈演愈烈，人力资源的潜力、人力资源的管理将成为竞争的焦点。

7．理念竞争

多元化经营、追求流行经营的经营观念，使中国不少企业陷入了多元化跨行业扩张和急功近利的经营误区，国内企业的大起大落，99%以上是这种流行观念的结果。

可以预言，随着中国市场的规范化，企业将在公平的条件下公开透明地获得社会资源，企业要想建立绝对的经营资源优势已十分困难。

同样条件，最终将取决于企业的经营观念及策略。

企业竞争将从有形资源的竞争转变为无形资源即理念的竞争，打造企业自己的经营理论、理念将是未来企业成功的关键。

8．信息竞争

未来，统领市场者是掌握信息最多、反应最快的企业。

在以顾客为导向的时代，企业产品必须要符合顾客需求，要适应其需求的变化。

技术的差别已经缩小，关键是谁先获得市场资讯，最快地提供市场需要的服务。

因此在信息社会，知识主管、知识工作者的出现，企业管理系统的信息化等，以显示出信息越来越为企业管理者所重视。

1.2服装行业渠道发展趋势：

1．复合营销网络

据专家预测，在生产营销方面，发展复合营销网络将成为趋势。

一方面是企业向地区总经销制、连锁加盟专卖店、批发市场发展；一方面是企业通过自营、投资控股等方式建立自己的直销点，又以从单一的地区总经销制为主向市场、商场、专卖店并重的方式转变。

加盟专卖店的销售方式会更多地为中小型企业所采用。

我国服装企业正在由劳动密集型向资本密集型、技术密集型转变，企业内部计算机等高新技术的逐渐应用，为企业实现网络化奠定了基础。

对我国的服装企业而言，合理、适时采用电子商务、实行网络化实践将使企业有长足的发展，给企业带来无限商机。

日前，国家已经确定将纺织业作为全国信息化试点行业。

2．实施服装品牌经营

根据服装品牌运作的主体不同，实施服装品牌经营战略的模式有以下四种形式可供选择：

1、以生产企业为主体的品牌经营模式。

2、以非生产企业为主体的品牌经营模式。

这是一种以品牌无形资产为核心的资产运作模式，品牌经营者的资本实力一般较强，其经营管理的核心是品牌与销售渠道的开发、维护及管理。

具体的运作方式有特许专卖和公司连锁两种形式。

3、双主体的品牌经营模式。

这种模式的主体由超级商场或大型连锁店与生产企业构成。

超级商场或连锁店以其独特的经营理念赢得顾客，形成商誉。

生产企业可以有自己的品牌，但其经营理念必须与超级市场的经营理念保持一致。

4、以贸易为中心的一体化的品牌经营模式。

这是一种集供、产、贸、销于一体的品牌经营模式，但在资源的配置上向零售与贸易倾斜，通过组建服装企业集团，将服装的四个营销环节分开，形成利益相对独立的经营实体，由集团总部进行市场营销的协调与控制。

3．无店销售（该渠道国内应用少，略）

4．与零售业结成联盟

将来的大趋势是：

只有更少的集团控制更多零售额。

在全球化竞争中，不是公司之间的竞争，而是供应链的联盟之间的竞争。

在这种联盟中，供应链中的每一个环节都有相对的独立性，都尽可能是同行中最好的。

每一个企业必须经过调整以便更有效地利用其优势和集中其核心业务。

但他们非常注重彼此之间的良好和长远的合作关系。

他们需要合作以利在市场上竞争。

这意味着从设计到销售的产品生命周期的所有运作部门应满足市场全球化的变化。

简单而言，通过这种联盟业界必须成功地在正确的时间以正确的价格给消费者提供在质量上和数量上都正确的产品。

与零售业结成联盟的好处有：

缩短交货时间，实现快速回应。

在供应链中剔除其不必要的部分，降低储存成本，鼓励效率、准确和全面地理解顾客的需要。

与销售商的联合使服装生产更近地接触市场的变动。

对中国的服装工业来说服装零售业的联盟有利于按消费者的需要提升质量。

在西方，零售商代表消费者，是真正的质量控制者，有一些大的更是质量标准的制定者。

中国纺织业的质量还处在中低档的水平，跟世界大的零售商的联盟有利于中国提升产品的质素。

二、杉杉服装企业结构和管理模式

2.1企业组织机构图

图1-1杉杉服装组织机构图

2.2现有管理模式

●杉杉服装目前采取总公司、分公司和经销商、销售终端3级管理2级独立核算体制。

总公司独立核算，分公司、经销商独立核算。

●要求管理总公司、分公司、经销商、销售终端及重点代理、重点经销的库存、销售情况。

●总公司全面负责公司产品的分销经营管理，负责一个品牌------杉杉。

●各地分公司全面负责对所辖区域内销售终端和客户的销售业务管理和配货管理。

各地经销商负责所辖区域内销售终端和客户的销售业务管理和配货管理。

●计划部负责对生产厂及委外商下生产指令。

销售公司与生产厂相当于独立的企业间贸易往来。

2.3销售组织机构的结构与职能

全国布局结构：

图1-２杉杉服装销售组织结构图

销售机构说明：

●总公司：

营销总公司负责管理本品牌产品的营销推广工作，管理、监控和考核在各地设置的营销网点，重点控制资金与库存，销售实现。

●分公司：

通常按地区设立分公司，负责统一指导管理本区域内的业务。

总部监控分公司，划分权力范围予分公司经理。

分公司是独立性质的，在当地注册，与总部相当于独立企业间的贸易关系，但实际是总部监管控制的。

目前杉杉公司全国有10个分公司。

●经销商：

在不设分公司的地方采用经销商模式，充分利用经销商在当地的资源，由经销商负责统一指导管理该区域内的销售。

经销商是独立性质的，在当地注册，与总部为结算关系。

●销售终端：

直包含各种形式的销售终端，有专卖店，专柜专厅，个体户等等。

●仓库：

各个分公司所辖的仓库，包括所辖商场专柜专厅的库存。

●成品库：

营销总公司在总部生产厂和外协厂各个生产单位所生产出来的成衣，统一进入总部成品库作为商品销售。

业务流程概要：

●分公司根据了解的销售网点及客户的销售情况和销售预测制定销售计划上报总部，总部根据汇总的销售计划，考虑现有库存、在途商品、执行中销售订单和执行中采购情况后向生产部下达采购订单。

●分公司直接向总部下达要货订单（目前通过电话、传真和口头），收到商品点验入库。

对新产品和积压待处理商品，总部也会直接向分公司铺货，但由于事前已经进行过沟通，可以视同分公司已下订单。

●分公司接到零售网点或客户的要货单（电话或传真），对零售网点进行配送（送货或自提）。

销售网点及客户定期或不定期做销售情况汇总，上报分公司，分公司据此进行财务处理并上报总公司。

分公司与商场实行定期结算结账。

●从总部至分公司/经销商、零售网点的业务关系为有押款代销，也有经销。

2.4当前杉杉服装存在的问题

1、没有一套完整的商品编码体系，不利于商品档案的管理，针对商品的业务管理和统计分析效率较低。

2、销售部门与财务部门确认的销售额存在差异，无法核对和调整。

3、来自各层的业务数据实时性和准确性无法保障，各个业务部门无法为高层领导决策提供准确及时的业务数据支持，业务管理和领导决策无法量化，导致决策的正确性受到影响。

4、与分公司、经销商、供应商之间的信息沟通不畅，商务处理效率低，既影响商品供应的及时性，也容易造成现货积压，还容易造成误解，引起分公司、经销商或者供应商的不满，造成供应链不稳定。

5、市场信息无法统一管理、共享、分析，市场部对于销售终端（售点）和重点客户的状况无法及时了解，对市场活动缺乏项目化管理与分析的手段。

6、缺乏来自售点的第一手资料，无法及时进行准确的产品市场分析，不利于新产品的开发与推广，也容易降低市场促销活动的针对性，降低促销措施的效率。

7、对于经销商的控制和管理力度薄弱，无法将经销商纳入整个公司的整体战略管理系统中；

8、无法及时准确掌握自身的真实库存以及经销商的真实库存（即所谓的渠道库存）；

9、财务处理效率低，无法为经销商提供实时的财务对帐服务；返利操作难度大，时间长。

10、公司制定的各类促销信息以及新产品信息不易及时被目标客户了解。

2.5当前杉杉服装渠道面临的问题

1、分公司、经销商对于自身的管理存在大量的漏洞，无法及时处理下属销售机构的订单，无法了解自己的库存情况；

2、分公司、经销商无法及时了解杉杉服装对于分公司的政策；

3、分公司、经销商无法及时了解市场的反馈信息，从而无法根据市场反馈对于自身的订单作出相应调整。

2.6杉杉服装今后的扩展问题

作为一个成长型的企业，杉杉服装对于今后的发展方向有着明确的考虑：

产品线扩展：

除现有品牌产品以外，今后杉杉服装还要开发新的产品；也有可能涉及到组织架构的调整，为管理需要变为多事业部制。

三、对于杉杉领导关心问题的说明

3.1服装行业特性问题的说明

建议采用组合编码体系提升管理效率，利用条码扫描技术提高系统易操作性。

●相关字段说明

品牌：

表示商品品牌（如杉杉，小杉哥，意丹奴），１位，由０－９及a-z（o,I除外）组成

货号：

表示商品款式（如BR808），５位，由０－９及a-z（o,I除外）组成

颜色：

表示商品颜色组合（如红＋兰＋黄），２位，由０－９及a-z（o,I除外）组成

尺码：

表示商品尺码（如１７０），３位，由０－９组成

装箱码：

表示整箱商品的商品颜色尺码明细（如红色Ｘ码２件、黄色Ｘ码２件，黑色ＸＬ码３件、兰色ＸＬ码３件），２位，由０－９组成

●方案简要说明：

１、将系统中的商品相关编码拆分，使得编码（条码）长度适中，降低使用成本；

２、商品编码必须完整准确定义商品的所有属性，但在使用编码时各部门均只使用完整编码的一部分，使用组合编码可以提高各部门工作效率；

３、商品识别码是原货号加上品牌、颜色及规格，采用条码打印。

4、系统编码录入统一采用条码扫描仪，提高录入速度和准确性。

5、采用此方案可在销售、库存管理和统计查询分析中精确到货号颜色尺码

●发货二维矩阵表说明：

1、服装企业在发货时，一个最典型的情况是：

同一货号的产品有多个颜色与规格，发货时如果每行记录选择一次，速度将很慢。

2、总部给分公司/经销商发货及分公司/经销商给客户发货时，系统提供颜色、规格二维矩阵表，使操作人员能迅速在一张表内完成发货业务，提高效率。

3.2杉杉计划部业务需求

1、杉杉公司的计划部门作为沟通营销与生产的关键环节，在整个企业的运作中起着承上启下的作用。

2、计划部门的主要工作职责是将接到的销售订单转为生产任务单，发放给生产部门。

在其过程中负责对下发的任务单进行跟踪。

3、杉杉从接到销售订单到完成生产组织出货的具体过程可参见下图

　工厂生产部门

　委　　　外　　　商

　　营　　销　　　部

　　计　　　划　　　部

经销商订单

分公司订单

转为生产任务单

外发加工单

自制生产订单

成　品　仓　库　

订单入库进度反馈

成品入库

销售发货通知

经　销　商

分　公　司

成品发货

在上述业务流程中，由于计划部门下发的生产任务单与销售订单之间是一一对应的关系，即每一张销售订单直接生成一张生产任务单。

其中的规格型号、数量、交货日期与销售订单中的相关内容是相同的。

所以从这些构成单据的基本要素来看，实质上生产任务单与销售订单的内容完全一致。

所以在未来系统实现中，可以直接将销售部门录入的销售订单审核后作为生产订单，这样即简化了操作同样也达到了管理上的要求。

◆特殊的业务控制点

1、杉杉在管理成品上已经形成了比较完整的成品编码体系，每一款号规格都有唯一的编号，但与一般企业不同的是，由于产品单品价值较高需要进行全程质量及服务跟踪，同时为了控制销售地区窜户以及进行真伪识别，杉杉对每一件服装实行了以条形码为识别号的单品管理系统.

2、原有公司使用的是上海启明软件开发的信息化管理系统，由于产品开发时间较早，服务及支持能力不足，造成目前生产与销售之间信息不能共享。

计划部门目前已完全放弃该系统而采用手工作业，而生产部门尚有部分功能在使用，造成两个部门之间信息无法在同一平台中实时交流。

这也是计划部门对未来系统需求最强烈的第一要求。

3、在接到销售订单以后，杉杉的供应部门也会将相关的面辅料采购订单下达给各供应厂商，除次要辅料有时也会由生产部门自行购买外，多数的主要材料及标志性辅料都由公司的供应部门采购。

在处理采购业务时，目前也基本采用手工作业，即以合同及文档的方式填写订单，确定后一份交供应商执行，另有一份交仓库作为收货时的依据。

目前供应人员在了解仓库现存量时，是由仓库每天将报表上报获得。

◆需求实现途径

1、现有的分销产品在功能上已经具备支持条形码操作及单个产品序列号管理，但杉杉的业务形态决定了要在成衣生产入库之前，在系统档案中就已经生成了该批订单中所有成衣的条形码。

考虑到生产量的巨大，系统要在录入销售订单后就能根据订单数量自动生成条形码序列号档案，同时将相关号码传递给条形码打印机打印后連同生产任务单发放给生产部门或外加工厂商。

这样仓库入库时系统就能读取条形码并与销售订单（生产任务单）关联。

2、仓库现在使用的是启明的系统，建议成品仓库可以直接使用用友分销的库存管理功能，同时入库时与销售订单（生产任务单）关联，这样计划与销售部门（包括异地机构）都可以实时了解到销售订单的生产进度。

3、对计划部门反映的外加工成衣条形码难以控制的问题，主要原因在于原有的启明系统没有良好的技术支持能力，造成系统功能使用不全面。

如未来统一至用友分销平台，在系统中对外加工产品与工厂内自制是同样的处理流程，不管成衣是由何处生产出来，系统都能准确加以识别接收入库。

4、由于原物料采购与生产部门密切相关，而物料的接收与生产过程管理是工厂自行使用启明系统，如要将其纳入到用友平台中，企业可以考虑将系统推广至工厂内并替换原有各分系统。

出于缩短实施的时间降低实施风险的考虑，建议企业在第一期先完成销售业务处理及相关的生产下单，发货、收款管理。

在完成上述目标后再将整个系统推广到工厂的全面业务过程管理。

3.3业务管理系统的作用

●提高公司业务透明度，规范分支机构业务过程，弥补业务监控漏洞

由于客户和业务数据都由系统所管理，销售和采购实施流程式审核过程，避免公司业务被少数业务人员所把持的情况，避免分支机构管理不规范，避免客户流失。

管理人员也能随时了解下属的工作情况，便于监督和管理。

●及时把握各地库存，确保及时供货促进销售，同时降低库存。

供应商可以及时了解公司的库存情况，因而也能更为合理地安排生产，以保证供应。

采购方了解供货方的库存及供应能力，各方都可以把库存降到最合理的程度，同时又能避免缺货情况。

●提高效率，降低误差。

由于企业内部与企业之间都通过联网操作，大大减少了纸面工作和差错。

管理人员即使不在办公室也能对公司的业务情况了如指掌。

●改善对分公司及分销商的管理。

总公司可以及时查询分公司的各种经营数据和分销商的销售及库存情况，总公司与分公司及分销商之间通过网络传递和处理定单。

●通过日常业务操作准确记录所需所有相关数据，供统计分析使用，通过系统提供的灵活有效的统计分析工具，快速提供量化决策依据。

系统能及时把最底层的数据收集上来，并提供包括分支机构销售、库存、费用等方面的数据，决策者根据这些数据可以更加快速地作出正确的决策。

通过我们的系统，总公司可以对分销网络中的各节点实行标准的管理并进行实时监控，因而增加分销节点，不会导致管理失控的问题，还能缩短企业领导决策时间。

●提高企业竞争力。

系统使企业与其上下游伙伴之间联系更紧密，流程更优化，从而提高整个链条各方的竞争力。

四．杉杉服装公司信息化规划

4．1杉杉服装公司的IT战略

IT平台必须支持杉杉服装公司的组织结构变化：

杉杉服装公司的组织结构上会随着企业的发展而变化，这种结构的变化不仅是表现在组织的复杂和庞大上，更主要的体现在各部门之间的业务衔接会随之变化，不管在硬件还是在软件系统上，作为内部业务流程固化系统必须满足这种业务流的变化。

用友ERP协同供应链将企业的管理活动分为战略层，运作层和执行层，将众多的模块在企业的供应链上进行部署，供应链的计划并行协同机制为先导，将来自销售渠道的需求整合后分解为生产计划，外协计划，外包计划，外购计划、运输计划等，实现供应链计划层面及执行层面的整体协同。

采用动态库存控制策略，对供应链核心企业与成员企业未来库存的变化进行精确的展望，极大地提高存货整体的周转速度及资金的周转速度。

实施准时化采购及集中采购解决方案，以准时化代替提前期，采购权，定价权，质检权，支付权分离，极大地降低企业的采购成本及风险。

采用网络化的销售/分销管理，加速产品的市场网络部署，提高反应效率，对销售价格，信用，获利，可用量等方面进行灵活的、可配置的控制,采用供应链绩效评价，对活动单元作业成本进行分析，提供供应链自优化模型。

用友ERP服装生产制造用制造资源计划及JIT（及时生产）理念，依据销售订单、预测及DRP需求汇总在充分考虑资源能力的基础上形成MPS（主生产计划）、MRP（物料需求规划）及重复排产计划（RS），在计划指导下实现车间作业控制。

提供了由面辅料到成衣流动过程及业务执行状态的完整供应链解决方案；量身定制及团购生产需求均可自动驱动生产系统满足市场；供应链范围整体BOM，支持多地点制造的计划与协同；实现从采购、生产、发货到售后一体化的质量跟踪；用友ERP服装业解决方案，使企业能够适应市场频繁的变化情况，对车间的生产过程做到动态掌握，对制造成本（主要是面辅料成本）进行精确的控制，使车间作业的效率，计划的合理性，应变能力有了极大的提高。

用友ERP人力资源管理以全面推动组织人力资源管理进步为宗旨，完美结合了科学的人力资源管理理念与先进的信息技术。

它帮助人力资源管理者，运用先进的信息技术，快速准确处理复杂繁琐的数据和事务，优化纷繁多变的管理流程，以极大地提高人力资源管理部门的工作效率，赢取更多的时间和精力去思考和解决深层次的人力资源战略性问题，同时依靠原始数据的积累和管理工具的协助，推动人力资源管理战略的科学决策，从而锻造出组织的核心竞争力，推进组织的可持续健康发展。

同时，人力资源管理与财务管理、生产制造管理、客户关系管理等业务系统无缝连接，保证了人力资源管理与企业业务运行中有关人力资源的成本、排班与调配、人才发展、绩效促进、以客户为导向的贯彻等过程实现实时、协同、真实、集成的商务工作，最终实现企业的人力资源流、资金流、物流、工作流、信息流的统一。

用友ERP客户关系管理与企业传统的企业营销、客户服务等有着必然的联系，传统的营销服务概念只是涉及具体部门的点业务；而客户关系管理主要着眼于整个企业，以客户整个生命价值周期为目标，从企业的全局出发，将企业的点业务向面业务扩展。

这种拓展必然需要信息化手段的支持，而客户关系管理软件恰恰是促进这一转变的工具。

客户关系管理与企业资源计划管理、供应链管理、人力资源管理等业务流程无缝连接，达到企业的全面管理，真正实现企业的资金流、物流、工作流、信息流的统一，达到整个企业信息化。

用友ERP财务管理与制造管理、供应链管理、人力资源管理等业务系统无缝连接，根据源自于分销、采购、库存、制造等业务单据实时生成财务凭证，保证了财务对业务的及时、真实、完整的核算、支持和监督，实现企业的资金流、物流、工作流、信息流的统一。

企业门户（PORTAL）和办公自动化系统（OA）已经完全融为一体,公司员工可以直接通过外网以自己的用户名和密码登录公司内部OA,如同用友公司自身使用情况一样，已经没有严格意义上的OA概念了，OA已经被提升到了一个4000多人可以共享的内网平台。

4．2项目实施规划

目标：

结合杉杉服装公司业务流程以大ERP（平台化的上下游供应链管理、内部物流、生产计划、OA、HR、CRM整合）的框架指导目前ERP系统的引入。

建立集成杉杉服装公司主要核心业务，包括销售（分销）、采购、质检、生产、库存、财务、办公自动化、客户管理系统。

我们建议杉杉服装公司的信息化建设应本着“整体规划、分步实施”的原则，分阶段、分步骤地由基础做起、从核心业务做起，稳步地建立起一个与公司业务规模相匹配的