7企业集团财务管理试题及答案1doc.docx

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2012-7企业集团财务管理试题及答案1

企业集团财务管理试题

2012年7月

一、判断题（10分）

1.依照交易成本理论，“市场”与“企业”是相同并可相互替代或互补的机制。

（）

2.在企业集团的组建中，管理优势则是企业集团健康发展的保障。

（）

3.企业集团事业部作为集团总部与子公司间的“中间管理层”，本身并不具备法人资格。

（）

4.分权式财务管理体制下，集团大部分的财务决策权下沉在子公司或事业部。

（）

5.企业集团战略管理以企业集团全局为管理对象，追求集团整体效益。

这符合企业集团战略管理的高层导向的特点。

（）

6.企业集团投资方式中的并购投资方式，具有进入目标市场较快等优点。

（）

7.分拆上市是企业内部融资的最主要方式。

（）

8.预算考核是对经营者年度业绩的考核与评价。

（）

9.短期偿债能力通常与流动资产、流动负债的结构相关。

（）

10.企业集团业绩评价指标体系主要由财务业绩指标与非财务业绩指标两部分构成。

（）

二、单项选择题（20分）

11.当投资企业拥有被投资企业有表决权的资本比例超过50%以上时，母公司对被投资企业拥有的控制权为（）。

A.全资控股

B.绝对控股

C.相对控股

D.共同控股

12.对于金融控股型企业集团，母公司选择何种企业进入企业集团，投资的根本是潜在成员企业的（）。

A.融资筹资能力

B.业务互补情况

C.财务业绩表现

D.资源优化配置

13．依照企业集团总部管理的定位，（）功能是企业集团管理的保障。

A.人力资源管理

B.战略决策和管理

C.资本运营管理

D.财务控制与管理

14.集监督权、执行权和决策权于一身的财务总监委派制是（）。

A.控制型财务总监制

B.决策型财务总监制

C.混合型财务总监制

D.管理型财务总监制

15.将部分资产或子公司出售给同行业的其它公司的投资战略属于（）

A.扩张型投资战略

B.积极型投资战略

C.收缩型投资战略

D.稳固发展型投资战略

16.下列并购支付方式中，（）是一种最简捷、最迅速的方式，且最为那些现金拮据的目标公司所欢迎。

A.现金支付方式

B.卖方融资方式

C.杠杆收购方式

D.股票对价方式

17.根据企业集团设立财务公司应当具备的条件，申请前一年，母公司的注册资本金不低于

（）亿元人民币。

A.11B.10C.9D.8

18.预算管理离不开组织内部每个人的高度参与，体现了集团预算管理的（）特征。

A．全程性B.战略性C.全员性D.机制性

19.公司财务状况是对公司某一时点的资产运营及（）等的统称。

A．资产结构B.资产负债结构C.负债结构D.资产负债比率

20.集团层面的业绩评价包括：

母公司自身业绩评价和（）。

A.集团整体业绩评价

B.分公司业绩评价

C.子公司业绩评价

D.事业部业绩评价

三、多项选择题

21.在企业集团的存在与发展中，主流的解释性理论有（）。

A.交易成本理论

B.规模经济理论

C.角色缺失理论

D.范围经济理论

E资产组合与风险分散理论

22.依据对财务总监责任定位不同，财务总监委派制可分为（）等类型。

A.参与型财务总监制

B.监控型财务总监制

C.决策型财务总监制

D.混合型财务总监制E．计划型财务总监制

23.在财务管理实践中，企业集团财务理念主要有（）。

A．利润最大化的收益理念B.协同效应最大化的价值理念C.注重分权管理的管理理念D．数据化的管理文化E可持续发展的增长理念

24.预算监控指标中的非财务性关键业绩指标有（）。

A.产品产量

B.资产周转率

C.产品质量

D.产品单位成本

E.市场份额

25.企业集团整体财务管理分析着眼于集团总体的财务健康状况，其基本特征有（）。

A.以分部报告为依据

B.以集团战略为导向

C.以合并报表为基础

D.以提升集团整体价值创造为目标

E.侧重“财务-业务”一体化分析

四、计算题（共30分，请写出计算公式及过程，计算结果可以保留两位小数）

2.（本题20分）2010年底，甲公司拟对乙公司进行收购。

根据预测分析，得到并购重组后目标公司乙公司2011-2015年间增量自由现金流量分别为-6000万元、-500万元、2000万元、3000万元、3800万元,假定2016年及其以后的增量自由现金流量为1400万元。

同时根据较为可靠的资料，得知乙公司经并购重组后的加权平均资本成本为7.6%，考虑到未来的其他不确定因素，拟以8%为折现率。

此外，乙公司目前账面资产总额为6600万元，账面债务为1600万元。

要求：

采用现金流量折现模式对甲企业的股权价值进行估算。

27.甲公司资本结构有关数据如下：

总资产（即投入资本）1000万元，净资产300万元，息税前利润150万元，利息70万元，所得税率25%，税后利润60万元，加权平均资本成本率为6%。

要求分别计算：

（1）.净资产收益率（ROE）；

（2）投入资本报酬率（ROIC）。

（3）经济增加值（EVA）。

五、案例分析题（共30分）

28.A集团公司是一家上市的房地产企业，其总部采用“强势总部”模式加强对子公司的管理，具体做法有：

（1）总部集中了投资决策权、财务权、融资权、人事权和工资制定权；子公司定位于一个执行和操作的机构。

（2）资金由总部统一管理，一线子公司的款项支付都是通过集团支付网络统一支付，各一线公司的主要销售回款也集中存放在集团资金中心。

（3）采用矩阵式组织结构来对子公司进行管理。

子公司职能部门受子公司总经理领导，同时受总公司职能部门直线管理。

（4）总部财务部、资金管理部、规划设计部的集权程度最高，而营销企划部门、工程管理中心等部门，总部更多地是通过制定政策和管理制度、规范业务流程和监督项目执行，以指导、服务子公司。

（5）A集团公司管理系统的框架：

项目定位与发展流程、人事管理流程、财务管理流程、资金管理流程和行政管理。

要求结合案例回答：

（1）A集团公司采用的是哪一种管理体制（模式）？

谈谈对这种管理体制的看法。

（2）结合房地产行业经营的特点，论述A集团公司采取资金集中管理的原因和好处。

（3）为什么A集团公司总部财务部、资金管理部、规划设计部的集权程度最高；而营销

企划部门、工程管理中心等部门，总部更多地是通过制定政策和管理制度、规范业务流程和监督项目执行来指导、服务子公司？

企业集团财务管理试题答案

一、判断题

1、×

2、√

3、√

4、√

5、×

6、√

7、×

8、×

9、√10、√

二、单项选择题

11.B12.A13.D14.C15.C16.A17.D18.C19.B20.A

三、多项选择题

21.AE22.BCD23.BDE24.ACE25.BCD

四、计算题（共30分，写出计算公式及过程可酌情给分）

26.解：

公司明确的预测期内现金流量现值总和

＝（）（）5

432%）81（3800%）81（3000%）81（2000%81500%816000+++++++-++-

＝－6000×0.93－500×0.86＋2000×0.79＋3000×0.74＋3800×0.68

＝－5580－430＋1580＋2220＋2584＝374（万元）明确的预测期后现金流量现值和＝%

81400×5%）81（1＝%

81400×0.68＝11900（万元）乙公司预计整体价值总额＝374＋11900＝12274（万元）

乙公司预计股权价值=12274-1600=10674（万元）

27.解：

（1）净资产收益率＝净利润／净资产（账面值）＝60／300＝20％

（2）投入资本报酬率=息税前利润（1—T）/投入资本总额×100%

＝150（1－25％）／1000＝112.5／1000＝11.25％

经济增加值（EVA）=税后净营业利润—资本成本

=税后净营业利润—投入资本总额×平均资本成本率=112.5－1000×6％=52.5

五、案例分析题（共30分）

28、要点提示：

（1）A集团公司采取的是集权的财务管理体制。

在这一体制下，集团重大财务决策权集中于总部。

这一体制的优点主要有：

第一，集团总部统一决策，有利于规范各成员企业的行动，促使集团整体政策目标的贯彻与实现；第二，最大限度地发挥企业集团财务资源优势，优化财务资源配置，“集中财力办大事”（如实行资金集中管理、统一授信管理等）降低融资成本等，实现企业集团整体财务目标；第三，有利于发挥总部财务决策与管控能力，降低集团下属成员单位的财务风险、经营风险。

但其不足也非常明显，主要体现在：

第一，决策风险。

集权制依赖于总部决策与管控能力，依赖于其所拥有的决策与管控信息，而如果不具备这些条件，将导致企业集团重大财务决策失误；第二，不利于发挥下属成员单位财务管理的积极性；第三，降低应变能力。

由于总部并不直接面对市场，其决策依赖于内部信息传递，而真正面对市场并具应变能力的下属成员单位并不拥有决策权，因此也有可造成集团市场应变力、灵活性差等而贻误市场机会。

（2）原因：

房地产需要大量资金投入，对外部资本特别是银行借款依赖性较强；收支不同步，房地产销售获得大量现金时，该项目的投入大都完成，造成大量现金富余。

好处：

资金集中管理是集团内部资本市场有效运行的根本。

通过资金集中管理可以规范集团

资金使用，增强总部对成员企业的财务控制力，同时增加集团融资和偿债能力、优化资源配置、加速集团内部资金周转，进而提高集团资源配置优势。

（3）这是由A集团公司的行业特点决定的。

房地产项目选择和设计、资金融通与管理是成功的关键，因此彰显了总部财务部、资金管理部、规划设计部的作用，需要高度集权；而营销企划部门、工程管理等具有共性，总部只需通过制定政策和管理制度、规范业务流程和监督项目执行，以指导、服务子公司就可以了。

7人力资源管理制度1

第四章人力资源管理

11人力资源发展规划管理业务流程

一、业务目标

指导人才队伍建设，为企业发展战略的实施提供人才支持与保障；

满足生产运营对人才的需要，促进企业健康、持续发展。

二、业务风险

人力资源发展规划脱离企业战略和企业实际，对企业人力资源开发和人才队伍建设没有指导意义；

规划实施效果较差，难以满足企业对人员的需要，影响企业健康、持续发展。

三、业务范围

该子流程主要描述浙江杭萧钢构股份有限公司（以下简称“股份公司”）人力资源规划管理业务的相关流程，主要包括人力资源规划的计划、信息的收集与分析、人力资源规划的编制与审批以及人力资源规划的实施等业务流程，在执行过程中，应确保规划与企业实际和发展战略相结合。

四、业务流程描述

1人力资源规划的计划

根据股份公司总体发展战略规划，在股份公司企划部编制《企业战略规划》的同时，人力资源部人才战略管理经理拟定《人力资源规划编制计划》，

计划的内容包括规划编制的指导方针、规划目标、时间安排、工作计划等基本事项，经人力资源部总经理审批并签字同意后，开始进行资料的收集与

分析。

2息的收集与分析

2.1人才战略管理经理通过访问互联网、订阅报刊杂志、购买借阅参考资料、查

阅企业管理文件等方式，收集国家宏观经济走势、行业发展分析、国家人才发展规划、劳动力资源现状、企业发展规划、企业人力资源情况等资料信息。

2.2二级单位向股份公司人力资源部提供经本单位研究确定后的企业发展规

划，人力资源规模总量、人员结构、人员分布等资料和信息。

2.3人才战略管理经理对上述资料进行汇总、分析。

3人力资源规划的编制与审批

3.1根据股份公司《企业战略规划》及相关资料，人力资源部人才战略管理经

理编制《人力资源规划》（初稿），内容包括人力资源情况分析、规划目标的设定、实施步骤分解、工作计划安排等。

3.2人力资源部将《人力资源规划》（初稿）以书面形式征求相关部门和二级单

位的意见，人才战略管理经理根据各单位的反馈意见对《人力资源规划》（初稿）进行修改完善。

3.3《人力资源规划》经修改完善后报部门总经理审核并签字同意后报股份公

司分管人力资源部的主管领导审批。

4人力资源规划的实施

4.1人力资源部将经审批后的《人力资源规划》以股份公司名义正式行文下发

各单位，并组织实施。

4.2股份公司人力资源部每年通过二级单位上报的报表、工作报告，以及相关

的工作调研等形式对实施情况进行检查。

4.3二级单位对照检查情况进行相应的整改。

4.4股份公司人力资源部根据检查及二级单位的整改情况，对实施工作进行总

结，并酌情对《人力资源规划》进行调整（调整的程序同“3人力资源规划的编制与审批”）。

五、主要控制点

1人力资源规划计划的编定及审批

2企业内外部资料的收集与分析

3人力资源规划的编制与审批

4人力资源规划实施时的定期检查

六、检查资料

1人力资源规划计划

2企业内外部分析资料

3相关部门单位对规划初稿的意见反馈4《人力资源规划》

5实施检查报告

七、业务流程图（略）

第四章人力资源管理

12员工岗位管理业务流程

一、业务目标

合理设置岗位，促进部门工作绩效提高；

促进员工的合理流动和岗位交流，拓展员工发展空间，为员工职业生涯发展提供条件；

岗位设置及管理符合国家有关法律法规和企业规章制度要求。

二、业务风险

岗位设置不合理，无法确保企业生产经营活动的顺利进行；

员工缺乏发展空间，影响员工工作积极性；

违反国家有关法律法规，造成企业经济及名誉损失。

三、业务范围

该子流程主要描述了浙江杭萧钢构股份有限公司（以下简称“股份公司”）岗位管理的流程，主要包括岗位设置评估通知的起草与下发、岗位设置方案的提交和审核、岗位设置方案的发布和归档等内容。

四、业务流程步骤

1岗位设置评估通知的起草与下发

每年3月，股份公司人力资源部岗位管理业务人员起草《关于对总部部

门岗位设置情况进行评估的通知》，经人力资源部负责人签字同意后，由人力资源部岗位管理业务人员通过总部办公系统发各部门信息员。

（《关于对总部部门岗位设置情况进行评估的通知》主要内容包括部门岗位设置评估的方法与要求、《岗位说明书》、《岗位设置架构图》、《岗位任职人员情况》的修订要求及提交方式和时间等。

）

1岗位设置方案的提交

各部门根据本部门的《岗位设置架构图》和各岗位的《岗位说明书》，

按照部门职责的变化及业务开展对各岗位要求的变化，梳理本部门岗位

设置与编制情况，对职责有调整的岗位，或需要增减的岗位，提出调整

意见，编制本部门《部门岗位设置建议》、《岗位设置架构图》、《岗

位说明书》、《岗位任职人员情况》，经部门负责人签字确认后提交人

力资源部岗位管理业务人员。

3岗位设置方案的审核

人力资源部岗位管理业务人员对各部门提交的材料进行初步审核和评估，重点审核和评估部门岗位设置与编制、岗位任职人员情况，了解检查部门是否执行关键岗位（采购岗、出纳岗）定期轮岗制度等，就调整有异议部分与部门进行电话沟通。

4岗位设置方案的审批

初步审核评估后，人力资源部岗位管理业务人员起草《关于对总部岗位设

置进行评估的情况汇报》及《总部岗位设置情况一览表》，经人力资源部

负责人审核签字后，提交公司总经理审批，并在《关于对总部岗位设置进

行评估的情况汇报》上签署意见。

总部岗位调整超过20%的，报公司总经

理常务办公会审议，审议结果在会议纪要中体现。

3岗位设置方案的发布

审批通过后，人力资源部岗位管理业务人员将《岗位设置架构图》、《岗位说明书》、《岗位任职人员情况》通过办公系统发各部门执行。

4岗位设置方案的归档

人力资源部岗位管理业务人员对《岗位设置架构图》、《岗位说明书》、《岗位任职人员情况》进行装订归档，形成《总部部门岗位设置方案》档案。

五、主要控制点

1.岗位设置评估通知的起草与下发

2.岗位设置方案的提交