得心应手办公室主任必备资料52.docx
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得心应手办公室主任必备资料52
第四节基于关键绩效指标的绩效考核
我们知道,要进行绩效评估就需要设定相应的绩效评估指标。
如果没有绩效指
标,就无法得知什么是所期待的目标,也无法对目前的现状和结果进行评估,更无
法知道依据什么向员工反馈绩效考核结果;如果没有绩效指标,就无法知道现在的
绩效表现与期望是否有差距,也就不知道该提高到什么程度。
那么,到底什么是关
键绩效指标?
我们该从哪几个方面去理解关键绩效指标?
一、什么是关键绩效指标体系
关键绩效指标(KPl)是基于企业经营管理绩效的系统考核评估体系。
作为一
种绩效评估体系设计的基础,我们可以从以下三个方面深入理解关键绩效指标的具
体含义:
1.关键绩效指标是用于考核和管理被评估者绩效的可量化的或可行为化的标
准体系。
也就是说,关键绩效指标是一个标准化的体系,它必须是可量化的,如果
难以去量化,那么也必须是可以行为化的。
如果可量化和可行为化这两个特征都无
法满足,那么就不是符合要求的关键绩效指标。
关键绩效指标体现为对组织战略目标有增值作用的绩效指标。
这就是说,关键
绩效指标是连接个体绩效与组织战略目标的一个桥梁。
既然关键绩效指标是针对组
织战略目标起到增值作用的工作产出而设定的指标,那么基于关键绩效指标对绩效
进行管理,就可以保证真正对组织有贡献的行为受到鼓励。
2.通过在关键绩效指标上达成的承诺,员工与管理人员就可以进行工作期望、
工作表现和未来发展等方面的沟通。
关键绩效指标是进行绩效沟通的基石,是组织
中关于绩效沟通的共同辞典。
有了这样一本辞典,管理人员和员工在沟通时就可以
有共同的语言。
从表4-1中我们可以看出基于关键绩效指标体系的绩效评估体系与一般的绩
效评估体系的区别。
表4-1关键绩效指标体系与一般绩效考核体系的区别
基于KPI的绩效评估体系一般的绩效评估体系
假设前提
假定人们会采取一切必要的行动努
力达到事先确定的目标
假定人们不会主动采取行动以实现目
标,假定人们不清楚应采取什么行动
以实现目标,假定制定、实施战略与
一般员工无关
考核的目
的
以战略为中心,指标体系的设计与
运用都是为组织战略目标的达成服
务的
以控制为中心,指标体系的设计与运
用来源于控制的意图,也是为更有效
地控制个人的行为服务
指标的产
生
在组织内部自上而下对战略目标进
行层层分解产生
通常是自下而上根据个人以往的绩效
与目标产生的
指标的来
源
基于组织战略目标与竞争要求的各
项增值性工作产出
来源于特定的程序,即对过去行为与
绩效的修正
指标的构
成及作用
通过财务与非财务指标相结合,体
现关注短期效益,兼顾长期发展的
原则;指标本身不仅传达了结果
(what),也传递了产生结果的过程
(how)
以财务指标为主,非财务指标为辅;
注重对过去绩效的评价(what),且指
导绩效改进的出发点是过去的绩效存
在的问题,绩效改进行动与战略需要
脱钩
表4-2、表4-3和表4-4是某企业关键绩效指标体系指标集,它将有助于我
们更好地理解什么是关键绩效指标。
表4-2某公司关键绩效指标体系指标集(部分)
管理改进指标成长与发展指标
客户指标产品指标财务指标员工队伍指标领导能力指标
1.员工认同度
2.投诉率
3.对投诉的处
理
4.顾客维持率
5.新顾客获得
6.个性化服务
1.申请立项通
过率
2.结算延迟天
数
3.支出审核失
误率
4.产品一次合
格率
5.服务等级提
升率
6.培训计划达
成率
1.销售额2.利
润
3.投资回报率
4.净资产增长
率
5.销售增长率
6.流动资产周
转率
7.总资产周转
率
8.成本利润率
9.净资产保值
增值率
1.员工流失率
(骨干员工)
2.员工自然流
动率
3.人员需求达
成率
4.在职培训的
人均小时数
5.目标完成率
1.计划执行能
力
2.授权
3.与员工的沟
通
4.管理创新
表4-3主管人员常用的一些关键绩效指标
完成的工作结果关键绩效指标
下属员工的绩效
上级主管对以下方面感到满意:
所有员工都有书面的绩效标准
所有员工都清楚参照标准他们做得怎么样
所有员工每年至少接受一次绩效反馈面谈
所有员工都接受了年度的书面绩效评估
员工认为报酬体系和对自己的认可可以接受
员工有具体的绩效改进计划
员工认为他们的努力得到了认可
员工工资的提高比率随着绩效不同而不同
员工的满意度
对员工的调查表明:
员工理解公司的发展方向、部门的工作目标和他们自己在达到
这些目标中的角色
员工具体地了解他们的主管对自己的期望
员工知道自己的工作做得怎么样,并且知道自己应该在哪些方
面需要改进
员工认为绩效评估准确地反映了他们的绩效
员工有完成工作所必需的工具和手段,并且他们一旦没有这些
工具和手段时,可以了解其中的原因
员工拥有完成工作所必需的知识和技能,或者有获得这些知识
和技能的计划
员工好的绩效得到了认可和赞赏
所提供的设计服务
1.100%达到时间限制的要求
2.出资人的成本相对于预算的变化在5%范围内
3.主管人员对以下方面感到满意:
使用了比较现代的设计风格,而不是已经过时的风格;使用了
正确的类型
气照片和图画的质量很高
总体的质量比竞争对手的好
向读者提供了清晰的信息,并且使用了有创造性的方法
公司的CI出现在广告中,并且字体符合公司的CI标准手册
4.客户对如下方面感到满意:
向公众传递的公司形象恰恰是公司高层想要传递的形象
向客户传递的信息清晰
对一些重点的概念加以强调
设计独特,优于竞争对手
二、关键绩效指标体系设计程序
无论是应用于组织、部门、团队或是个人的绩效考核,我们都期望得到这样一
种绩效评估的指标体系:
(1)能清晰描述绩效考核对象的增值工作产出;
(2)针对每一项工作产出提取了绩效指标和标准;
(3)划分了各项增值产出的相对重要性等级;
(4)能追踪绩效评估对象的实际绩效水平,以便将评估对象的实际表现与要求
的绩效标准相对照。
按照这样的指标体系标准,我们可以从以下几个步骤设计基于关键绩效指标体
系的绩效评估体系(见图4-1)。
图4-1设计基于关键绩效指标体系
三、工作产出的确定
不同层次的工作目标都是由组织总体的目标分解而形成的,因此在设定不同层
次的关键绩效指标时也要首先回顾组织整体的目标和各个业务单元的工作目标。
由
于关键绩效指标体现了绩效对组织目标增值的部分,关键绩效指标是根据对组织绩
效目标起到增值作用的工作产出来设定的。
因此,要想设定关键绩效指标,首先要
确定组织内各个层次的工作产出。
(一)确定工作产出的基本原则
确定工作产出有以下几个基本原则:
1.增值产出的原则
增值产出的原则指工作产出必须与组织目标相一致,即在组织的价值链上能够
产生直接或间接增值的工作产出。
2.客户导向的原则
凡是被评估者的工作产出输出的对象,无论是组织外部的还是内部的都构成客
户,定义工作产出需要从客户的需求出发。
这里尤其强调的是组织内部客户的概
念,这是把组织内部不同部门或个人之间工作产出的相互输入输出也当作是客户关
系。
例如,人力资源部为其他部门提供招聘选拔人员,那么其他部门就是人力资源
部门的客户,人力资源部门的关键绩效指标就是客户满意的指标。
3.结果优先的原则
工作产出应尽量表现为某项活动的结果,实在难以界定则考虑过程中的关键行
为。
一般来说,定义工作产出首先要考虑最终的工作结果,对于有些工作,如果最
终结果难以确定,那么就采用过程中的关键行为。
例如,有的企业在对研发人员的
绩效进行评估时,就发现很难用最终的结果来衡量。
因为研发结果的价值在于留下
有价值的技术资料,那么他的工作就是为企业带来了增值的行为。
4.设定权重的原则
各项工作产出应该有权重。
设置权重时要根据各项工作产出在工作目标中的
“重要性”,而不仅仅是花费时间的多少来设定权重。
例如,对于总经理秘书来说,
为总经理起草报告文件可能并不是花费时间最多的工作,而日常的收发传真、接听
电话、接待来客等花费的时间则更多。
但从重要性来说,为总经理起草公文的重要
性程度更高,因此,对这项工作产出应设定较高的权重。
(二)绘制客户关系示意图,明确工作产出
我们通常将某个个体或团队的工作产出提供的对象当作是这个个体或团队的客
户,这样的客户通常包括内部客户和外部客户。
客户关系示意图就是通过图示的方
式表现一个个体或团队对组织内外客户的工作产出。
在这个客户关系示意图中,我
们可以看到一个个体或团队为哪些内外客户提供工作产出,以及对每个客户提供的
工作产出分别是什么。
那么在进行绩效评估时,就可以考虑内外客户对这些工作产
出的满意标准,以这些标准来衡量个体或团队的绩效。
例如,某销售部的秘书的客户关系如图4-2所示。
这个销售部秘书的主要工
作职责有:
1.协助销售部经理处理日常事务,包括起草文件、收发信件、接待客人等。
2.协助销售部的业务人员处理日常事务,包括会议后勤、差旅安排和其他一
些日常事务。
3.汇总部门的财务票据和数据,提供给财务部门。
因此,从客户关系图中我们可以看出,这个部门秘书所面对的客户主要有三
类:
一是部门经理,二是部门内的业务人员,三是财务部门的相关人员。
秘书向部门经理提供的主要工作产出有:
起草日常信件、通知等。
录入和打印文件。
收发传真、信件。
接待来客。
图4-2销售秘书的客户关系示意图
在这里,经理是秘书的上司,在客户关系示图中,我们也将其作为秘书的一个
客户。
那么,我们衡量秘书对部门经理的工作完成得怎么样时,就可以考虑在上面
这四项工作产出上经理的满意度。
秘书的绩效标准也就是这几项工作产出的质量、
数量、时效性等。
例如,文件的录入、打印准确性如何,起草的文件是否能达到经
理对质量的要求等。
秘书向部门中的业务人员提供的工作产出主要是:
差旅安排。
会议后勤。
其他日常服务。
秘书向业务人员提供的工作产出主要是为业务人员的业务工作提供一些辅助性
的支持。
秘书为业务人员的差旅安排提供的服务主要有预订机票、酒店、安排车辆
等。
那么在这方面判断一个秘书的工作做得怎么样时,主要会考虑她的服务是否给
业务人员的工作带来了方便,这主要通过业务人员的满意度来体现。
秘书为业务人
员提供会议的后勤服务,主要包括预订会议室、安排会议设备、会议过程中为参会
者提供会场服务等,在这方面衡量秘书的工作做得怎么样时,主要可以通过会议是
否顺利进行以及参会人员的满意度来体现。
另外作为部门秘书,还要为业务人员提
供其他一些日常服务,例如,与行政部门协调借用设备等有关事宜。
另外,由于该公司财务部门规定各项财务报销和费用支出都统一由部门秘书经
手,因此部门秘书要向财务部门提供相关的数据和票据。
因为财务部门是秘书所面
对的客户,所以在提供工作产出时就需要按照客户的要求来提供。
秘书在这个方面
工作做得怎么样,需要财务部门进行判断。
客户关系示意图的方法不仅适用于对个体的工作产出进行分析,也同样适用于
对团队的工作产出进行分析。
前面所举的这个例子是对一个个体的绩效进行评估时
分析个体的工作产出过程,下面我们需要看一看团队的工作产出如何设定。
某公司是一家从事礼品设计和销售的公司。
礼品的需求通常有时间性变化,因
为在某些特定的节日往往特定的礼品需求量会增大,因此,业务量和产品结构具有
明显的随时间波动的趋势。
基于这种特点,该公司经常根据某些特定的节日形成特
定的任务团队来开展业务。
这就需要对团队的绩效进行评估。
例如,在圣诞节期间,该公司专门成立了圣诞节礼品小组开展圣诞节礼品的开
发、营销等工作。
这个圣诞节礼品小组的客户关系如图4-3所示。
后勤服务,主
要包括预订会议室、安排会议设备、会议过程中为参会者提供会场服务等,在这方
面衡量秘书的工作做得怎么样时,主要通过会议是否顺利进行以及参会人员的满意
度来体现。
另外作为部门秘书,还要为业务人员提供其他一些日常服务,例如,与
行政部门协调借用设备等有关事宜。
另外,由于该公司财务部门规定各项财务报销和费用支出都统一由部门秘书经
手,因此部门秘书要向财务部门提供相关的数据和票据。
因为财务部门是秘书所面
对的客户,所以在提供工作产出时就需要按照客户的要求来提供。
秘书在这个方面
工作做得怎么样,需要财务部门进行判断。
图4-3圣诞节礼品小组的客户关系示图
从上面这个圣诞节礼品小组的客户关系示意图中可以看出,这个小组接受营销
部经理的领导,对专卖店、最终客户、生产厂家和财务部分别有工作产出。
圣诞节礼品小组向营销部经理提供的工作产出主要有:
销售额。
利润。
促销方案。
在这些工作产出上,主要体现在圣诞节礼品小组要完成向上级承诺的工作目
标,实现销售额和利润,同时提出让上级满意的促销方案。
这家礼品公司的销售渠道主要是各个专卖店,用户会在专卖店中订货,而圣诞
节礼品小组按照订单的需求为专卖店供货。
礼品小组向专卖店提供的工作产出主要
有:
供货。
产品与价格信息。
促销活动与促销品。
特殊问题解答与解决方案。
在对礼品小组向专卖店提供的这些工作产出进行评估时,主要可以考虑这样一
些因素:
供货是否及时、准确;是否能准确清晰地向专卖店提供有关产品和价格的
信息;促销活动开展情况和促销品发放的数量、质量;当专卖店遇到一些难以回答
的特殊问题时,礼品小组是否能及时提供令人满意的解答和解决方案。
由于圣诞节的礼品最终要提供给用户,那么最终用户对礼品的满意程度也至关
重要。
对最终用户,也就是礼品的消费者,圣诞节礼品小组提供的工作产出就是:
礼品。
贺卡。
从最终客户的角度评估礼品小组的工作绩效主要是看客户得到的礼品是否能满
足他们的需求,例如是否可以表达他们对朋友、亲人的感情,礼品的多样性是否可
以满足送给不同对象的需求等。
这家礼品公司在礼品生产方面采用业务外包的方式,即委托一个专门的生产厂
家来帮助它们生产礼品。
圣诞节礼品小组必须提供给生产厂家以下工作产出:
礼品设计方案。
礼品需求量。
为了保证礼品的生产,礼品小组必须提供给生产厂家准确、清晰的设计方案,
并且要及时提供,另外对各种礼品的数量需求也要及时准确地提供。
另外财务部门也是圣诞节礼品小组的一个内部客户。
礼品小组要向财务部门及
时、准确地提供与财务有关的数据和票据。
使用客户关系示意图的方式来界定工作产出,进而对绩效指标进行评估这种做
法的好处是:
(1)能够用工作产出的方式将个体或团队的绩效与组织内外其他个体和团队联
系起来,增强每个个体或团队的客户服务意识。
(2)能够使我们更加清晰地看到个体或团队对整个组织的贡献。
(3)这种直观的方式使我们全面地了解个体或团队的工作产出,不易产生大的遗漏。
(三)评估指标的建立
在确定了工作产出之后,我们需要确定应分别从什么角度去衡量各项工作产
出,从哪些方面评估各项工作产出。
许多经理人认为对绩效进行评估时,数量化的指标最好。
然而,并不是所有的
工作产出都可以数量化,例如,礼品小组的促销方案,那么就需要寻找其他一些可
以验证和观察得到的指标。
1.关键绩效指标的类型
通常来说,关键绩效指标主要有四种类型:
数量、质量、成本和时限。
在建立
绩效指标时,我们可以试图回答这样一些问题(如果这些问题得到回答,那么关键
绩效指标也就得出来了):
(1)通常在评估工作产出时,我们关心什么(数量、质量、成本、时限)?
(2)我们怎么来衡量这些工作产出的数量、质量、成本和时限?
(3)是否存在我们可以追踪的数量或百分比?
如果存在这样的数量指标,就把
它们列出来。
(4)如果没有数量化的指标来评估工作产出,那么谁可以评估工作结果完成得好不
好呢?
能否描述一下工作成果完成得好是什么样的状态?
有哪些关键的衡量因素?
表4-5列出了常用的关键绩效指标的类型、一些典型的例子,以及从哪里可
以获得验证这些指标的证据来源。
表4-5绩效指标的类型
指标类型举例证据来源
数量
产量
销售额
利润
业绩纪录
财务数据
质量
破损率
独特性
准确性
生产记录
上级评估
客户评估
成本
单位产品的成本
投资回报率
财务数据
时限
及时性
到市场时间
供货周期
上级评估
客户评估
2.确定关键绩效指标的原则
在确定关键绩效指标时有一个重要的原则,即SMART原则。
SMART是5个英
文单词第一个字母的缩写。
S代表的是specific,意思是指“具体的”;M代表的是
measurable,意思是指“可度量的”;A代表的是attainable,意思是“可实现的”;R
代表的是realistic,意思是指“现实的”;T代表的time-bound,意思是指“有时限
的”。
表4-6体现了在确定绩效指标时应如何运用这些重要的原则,怎样做符合这
些原则,怎样做不正确。
表4-6设定关键绩效指标的原则
原则正确做法错误做法
具体的
切中目标
适度细化
随情境变化
抽象的
未经细化
复制其他情境中的指标
可度量的
数量化的
行为化的
数据或信息具有可得性
主观判断
非行为化描述
数据或信息无从获得
可实现的
在付出努力的情况下可以
实现
在适度的时限内实现
过高或过低的目标
期间过长
现实的
可证明的
可观察的
假设的
不可观察或证明的
有时限的
使用时间单位
关注效率
不考虑时效性
模糊的时间概念
在设定关键绩效指标时,我们需要依据上面提到的这些原则来做。
例如,在产
品设计方面,通常有“产品的创新性”这样的指标,这个指标就属于抽象的没有经
过细化的。
如果经过细化就可能至少包括这样的指标———在性能上提供竞争对手没
有的3种以上的功能,至少设计出3种在外观上不同的款式。
有些工作产出没有办
法给出数量化的指标,那么就需要给出一些行为化的指标,也就是说关键绩效指标
或者是数量化的,或者是行为化的。
例如,为会议提供服务这样的活动就难以给出
数量化的指标,我们可以用一些行为化的指标进行界定。
如在会议开始之前准备好
会议所需的一切设施,在会议的过程中无需为寻找或修理必要的设施而使得会议中
断,等等。
行为化的指标还体现在这些指标可以观察到,一些心理状态的指标就不
是外显的可以观察到的,这样的指标就不能用做关键绩效指标。
例如,听课时的注
意力集中程度,这样的指标是内部的心理活动,不易衡量和验证,因此不宜用这样
的指标。
在时限性的指标上,应该尽量避免使用“尽快”、“较快”等模糊的时间概
念,应该给出清晰的时间限制。
四、针对不同的绩效评估指标,设定相应的绩效评估标准
设定评估标准往往与建立评估指标一起完成,我们之所以将其分成两个步骤进
行介绍,主要是为了让人们分清楚两个不同的概念。
(一)指标与标准
一般来说,指标指的是从哪些方面对工作产出进行衡量或评估,而标准指的是
在各个指标上分别应该达到什么样的水平。
指标解决的是我们需要评估“什么”的
问题,标准解决的是要求被评估者做得“怎样”或完成“多少”的问题。
当我们界定了绩效指标之后,设定绩效的评估标准就成了一件比较容易的事
情。
对于数量化的绩效指标,设定的评估标准通常是一个范围。
如果被评估者的绩
效表现超出标准的上限,则说明被评估者做出了超出期望水平的卓越绩效表现;如
果被评估者的绩效表现低于标准的下限,则表明被评估者存在绩效不足的问题,需
要进行改进。
对于非数量化的绩效指标,在设定绩效标准时往往从客户的角度出
发,需要回答这样的问题:
“客户期望被评估者做到什么程度?
”
表4-7中列举了一些绩效指标与绩效标准的实例。
表4-7绩效指标与绩效标准实例
工作产出指标类型具体指标绩效标准
销售利润数量
年销售额
税前利润百分比
年销售额在20万元~25万元
税前利润率18%~22%
新产品设
计
质量
上级评估:
创新性
体现公司形象
客户的评估:
性价比
相对竞争对手产
品的偏好程度
独特性
耐用性
提出的新观点的
数量
上级评估:
至少有3种产品与竞争对手不同
使用高质量的材料、恰当的颜色和样式
代表和提升公司的形象
客户的评估:
产品的价值超过了它的价格
在不告知品牌的情况下对顾客进行测试,
发现选择本公司产品比选择竞争对手产品
的概率要高
客户反映与他们见到过的同类产品不同
产品使用的时间足够长:
提出30~40个新的观点
续表
零售店销
售额
数量
销售额比去年同期
有所增长
销售额比去年同期增长5%~8%
竞争对手
总结
质量
上级评估:
全面性
数据的价值
上级评估:
覆盖了所有已知竞争对手的所有产品
提供的数据包括对产品的详细描述,如
产品的成本、广告费用、回头客的比例等
时限预定的时间表
能在指定的期限之前提供关于竞争对手
的总结数据
销售费用成本
实际费用与预算的
变化
实际费用与预算相差在5%以内
(二)基本标准与卓越标准
在设定绩效指标时,通常需要考虑两类标准:
基本标准与卓越标准。
1.什么是基本标准
基本标准是指对某个被评估对象而言期望达到的水平。
这种标准是每个被评估
对象经过努力都能够达到的水平。
并且,对一定的职位来说,基本标准可以被有限
度地描述出来。
基本标准的作用主要是用于判断被评估者的绩效是否能够满足基本的要求。
评
估的结果主要用于决定一些非激励性的人事待遇,如基本的绩效工资等。
2.什么是卓越标准
卓越标准是指对被评估对象未做要求和期望,但是可以达到的绩效水平。
卓越
标准的水平并非每个被评估对象都能够达到,只有一小部分被评估对象可以达到。
卓越标准不像基本标准那样可以被有限度地描述出来,它通常是没有顶的。
由于卓越标准不是人人都能达到的,因此卓越标准主要是为了识别角色榜样。
对卓越标准评估的结果可以决定一些激励性的人事待遇,例如,额外的奖金、分
红、职位的晋升等。
表4-8中列出了一些职位的基本标准和卓越标准。
从表4-8中可以看到,即便是一个非常普通的职位,例如司机、打字员,也
会有很多卓越表现的标准。
通过设定卓越标准,可以让任职者树立更高的努力目
标。
这些卓越标准本身就代表着组织所鼓励的行为。
组织对做出这些所鼓励的行为
的人,会给予相应的奖励。
表4-8基本绩效标准与卓越绩效标准
举例职位基本标准卓越标准
司机
按时、准确、安全地将乘客载至
目的地
遵守交通规则
随时保持车辆良好的性能与卫生
状况
不装载与目的地无关的乘客或货
物
在几种可选择的行车路线中选择
最有效率的路线
在紧急情况下能采取有效措施
在旅途中播放乘客喜欢的音乐,
或在车内放置乘客喜欢的报刊以消
除旅途的寂寞
高乘客选择率
打字员
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