人力资源管理师二级复习资料秘籍.docx
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人力资源管理师二级复习资料秘籍
人力资源管理师(二级)复习
人力资源规划
1、战略管理过程三个阶段:
战略制定、战略实施、战略评价。
2、人力资源战略管理发展过程三个阶段:
人事管理、人力资源管理、人力资源战略管理。
3、人力资源战略管理的框架体系三个层面:
组织行为、个人行为、技术支持。
4、人力资源战略管理体系的建立过程:
1)企业在确定未来几年的发展战略和经营目标后,首先应确立与之配套的组织结构框架和运作模式;
2)为达成企业发展战略需要制定与之相配套的人力资源发展战略;
3)企业战略能否得以实现需要要有畅通的业务流程作保证,各业务部门确定相应的部门责任和具体部门组织结构,最终分解成每个岗位的岗位职责;
4)根据人力资源战略和岗位职责制定各个岗位所需要的能力素质要求;
5)根据岗位能力素质要求配置人员,并制定员工发展和培训计划;
6)根据企业经营战略目标、岗位职责和能力素质要求建立绩效考评体系和薪酬激励机制;
7)人力资源管理要素必须有信息技术作为运作支持平台,才能大大提高企业人力资源管理的运作效率和质量。
5、组织结构:
是组织内部各单位间关系、界限、职权和责任的沟通框架,是组织内部分工协作的基本形式。
6、组织结构的类型:
1)直线制(军队式结构):
是一种最简单的集权式组织结构形式,其领导关系按垂直系统建立,不设立专门的职能机构,自上而下形同直线。
优点:
结构简单、指挥统一、责权明确、反应灵敏、费用低廉。
缺点:
缺乏分工、权力集中;适用:
规模小、业务简单的企业。
2)直线职能制:
以直线制为基础,加上职能部门。
特点:
厂长对业务和职能部门均实行垂直领导;职能部门只有建议权,没有直接领导权与业和部门是指导关系,而非领导关系。
集权与分权相结合;适用:
规模中等的企业。
3)事业部制(分权制结构):
是一种在直线职能制基础上演变而成的现代企业组织结构形式。
优点:
权力下放;各事业部主管能自主处理日常工作;各事业部高度专业化;经营责任和权限明确。
缺点:
容易造成组织机构重叠,管理人员膨胀现象;各事业部独立性强,考虑问题时容易忽视企业整体利益。
适用:
经营规模大、生产经营业务多样化、市场环境差异大的企业。
4)矩阵制:
由职能部门系列和为完成某一临时任务而组建的项目小组系列组成,它的最大特点在于具有双道/重命令系统。
优点:
加强各职能部门间的协作和配合;组建方便;较好的解决组织结构相对稳定和管理任务多变之间的矛盾;企业综合管理和专业管理的结合。
缺点:
组织关系比较复杂。
5)子公司和分公司
7、企业发展阶段与组织结构的关系:
发展阶段
企业特征
结构类型
1
简单的小型企业。
只生产一种产品,或生产一个产品系列,面对一个独立的小型市场。
简单结构、职能制结构
2
在较大的或多样化的市场上提供单一的或密切相关的产品与服务。
职能制结构或事业部制结构
3
在多样化的市场上扩展相关的产品系列。
事业部制结构或矩阵制结构
4
在大型的多样化市场进行多种经营,提供不相关的产品与服务。
事业部制结构或战略经营网络型结构
8、组织变革:
是指随着企业内外部环境的变化,对组织结构中不适应发展的部分进行调整、变革乃至重新构架。
9、组织变革的原因:
1)企业经营的环境变化;2)组织内部的环境变化;3)企业发展的战略变化。
10、组织变革的目标:
1)组织结构的完善;2)组织功能的优化;3)组织社会心理气氛的和谐;4)组织效能的提高。
11、组织变革的程序:
1)诊断;2)计划与执行;3)评价。
12、组织变革的内容:
1)技术变革;2)结构变革;3)人事变革。
13、组织变革的模式:
1)三阶段变革模式(解冻/改革/再冻结);2)计划性变革模式;3)分享式变革模式。
14、组织变革的策略:
1)变革方针策略;2)变革方法策略;3)化解阻碍策略。
15、人力资源管理模式变革的内容:
1)组织管理理念的更新;2)组织结构的扁平化和直线部门人力资源管理共同责任的强化;3)组织目标;4)组织领导者;5)人力资源部门职能。
16、企业制度:
是以产权制度为基础和核心的企业组织制度。
17、人力资源规划的影响因素:
1)企业发展战略;2)企业管理状况(生产规模/研究开发水平和管理水平/财务情况)。
18、人力资源规划的制定程序:
1)提供人力资源信息;2)预测人力资源的全部需要;3)清查内部人力资源情况;4)确定招聘需要(数量,岗位结构);5)与其他规划协调;6)对人力资源规划的实施结果进行评估。
19、人力资源需求预测方法:
1)定性预测(竞标法/德尔菲法);2)定量预测(时间序列分析法/移动平均法/指数平滑法)
20、影响人力资源供给的因素:
1)外部人力资源市场因素(社会生产规模的大小/国家的经济体制/经济结构状况/所有制结构本质上取决于生产的技术水平/科学技术进步);2)企业内部人力资源市场。
21、人力资源供给预测方法:
1)企业内部人力资源供给预测(A、马尔可夫分析法:
是找出过去人事变动的规律,以此来推测未来人事变动趋势的一种常用方法;B、管理人员接任计划:
是对管理人员供给预测最简单有效的方法。
)2)企业外部人力资源供给预测。
22、影响人力资源供求平衡的因素(企业人力资源短缺)方面:
1)业务高速发展;2)人员流动;3)培训与开发;4)绩效管理。
23、人力资源供给综合动态平衡的方法和措施:
1)建立人员数据库;2)进行战略性人力资源储备;3)制定人员继任计划;4)制作关键人才晋升图。
24、人力资源供求平衡的解决方法:
1)供〉求:
A、解雇;B、暂时解雇;C、冻结雇佣;D、提前退休;E、强制休假F、缩短工作周;G、调换岗位。
2)供<求:
A、招聘B、临时雇佣;C、内部调配;D、关键岗位人员接任。
25、人力资源规划评估标准:
1)五要素模型(外部环境/人力资源特征/文化特征/发展战略/工作的组织方式);2)内部一致性模型(原则:
整合性/公平性/持续性)。
26、工作分析:
是收集与工作岗位有关的信息,并以此来确定工作的任务和内容,以及哪种人(从知识、能力、技能和其他特征的角度)可以胜任的过程。
27、工作分析的内容:
任何复杂的工作系统都是从产出、投入、过程及其关联因素四个层面来进行分析的。
28、工作分析的目的:
在于撰写工作描述和职务规范。
29、岗位分析的内容:
1)岗位名称分析:
职务、工种、职称
2)岗位任务分析:
任务的性质、内容、形式、执行任务的步骤和方法
3)岗位职责分析:
资金、设备、完成工作的质量、数量,与他人协作、专业素养
4)岗位关系分析
5)岗位劳动强度和劳动环境分析
6)岗位对劳动者智力水平、体力要求、专业技能、工作经验要求分析
30、岗位说明书的内容:
工作描述(工作职责、工作概要、工作方式、任职资格、职务名称);职务规范(体力、智力、技能、经验)
31、工作分析的方法:
1)观察分析法;2)工作日志法;3)访谈法;4)问卷调查法;5)关键事件法。
分析方法
优点和缺点
观察分析法
优点
根据工作者自己称述的内容。
再直接到现场深入了解状况
缺点
干扰正常的工作行为或工作者心智活动;无法感受或观察到特殊事故;如果工作本质上偏重心理活动,则成效有限。
工作日志法
优点
可充分了解工作,有助于主管对员工的面谈;逐日或在工作活动后做记录,可以避免遗漏;可以收集到最详尽的数据。
缺点
主要收集描述性资料,分析性较弱;需进行较长时间的资料收集。
访谈法
优点
可获得完整的工作数据,免去员工填写工作说明书的麻烦;可进一步使员工和管理者沟通观念,以获取谅解和信任;可不拘形式,问句内容较有弹性,又可随时补充和反问,是填表法不能办到的;收集方式简单。
缺点
信息可能受到扭曲——因访谈对象怀疑分析者的动机、无意误解或分析者访谈技巧不佳等因素而造成信息的扭曲;分析项目繁杂时,费时又费钱;占用员工工作时间,妨碍生产。
问卷调查法
优点
最便宜,且迅速;容易进行,且可同时分析大量员工;员工有参与感,有助于双方的了解。
缺点
很难设计出一个能够收集完整数据的问卷;一般员工不愿意花时间填表,因而,很少正确地填写问卷表。
关键事件法
优点
针对员工工作中地行为,能够深入了解工作的动态性;由于行为是可观察、可衡量的,因而记录的信息应用性强。
缺点
须花大量时间收集、整合、分类资料;不适于描述日常工作。
32、工作再设计:
是指为了有效地达到组织目标。
提高工作效率,对原有的工作内容、工作流程、工作职责、工作关系、合作方式等进行变革和再设计。
33、工作再设计的方法:
1)工作轮换;2)工作扩大化;3)工作丰富华;4)工作专门化。
34、工作再设计从职位层面上升到:
1)组织层面(企业重组—业务重组/财务重组/组织重组);2)经营单位层面(企业流程再造);3)实施层面(缓解工作压力)。
35、人力资源会计:
是将人的成本和价值作为组织的资源而进行的计量和反映。
36、人力资源原始成本:
是指为了获得和开发人力资源所必须付出的代价,通常包括在人员的招聘、选择、录用、安插以及在职培训等一系列过程中所需支付的一系列费用。
37、人力资源重置成本:
是指更换目前正在使用的人员所付出的代价。
38、人力资源直接成本:
是指能够并且适于直接计入人力资源成本的有关支出,如直接用货币支付的招聘费用、培训费用等。
39、人力资源间接成本:
是指不能直接计入人力资源成本的帐务账目,而以时间、数量、质量等形式表现的成本。
40、人力资源实际成本:
是指为了获得或重置人力资源而发生的全部成本。
41、人力资源标准成本:
是指人力资源管理过程中,根据企业现有各类人员的状况,为获得和开发所需人员而制定的最佳方案所发生的成本。
42、人力资源机会成本:
是指为了获得或重置人力资源而放弃或损失掉的那部分收入。
43、人力资源估算成本:
是人力资源机会成本的特种形态。
44、人力资源成本核算程序:
1)掌握现有人力资源的原始材料;2)对现有人力资源分类汇总;3)制定人力资源标准成本;4)编制反映人力资源成本状况的报表。
招聘与配置
1、岗位胜任力:
是指根据岗位的工作要求,确保该岗位的人员能够顺利完成该岗位工作的个人特征结构,它可以是动机、特质、自我形象、态度或价值观、某领域知识、认知或行为技能,且能显著区分优秀与一般绩效的个体特征的综合表现。
2、岗位胜任力分析与工作分析的区别:
1)研究对象不同;2)分析的能力不同;3)表现的内容不同;4)战略意义不同。
3、岗位胜任力模型的基本内容:
1)知识;2)技能;3)社会角色;4)自我认知;5)特质。
4、建立岗位胜任力模型的步骤:
1)定义绩效标准;2)选取分析绩效标准样本;3)获取绩效标准样本有关岗位胜任力的数据资料;4)建立岗位胜任力模型;5)验证岗位胜任力模型。
5、岗位胜任力模型的作用:
1)在工作分析中的作用;2)在人员选拔中作用;3)在绩效考评中的作用;4)在员工培训中的作用;5)在员工激励中的作用。
6、招聘策略:
1)招聘策略的规划;2)招聘的人员策略;3)招聘的地点策略;4)招聘的时间策略。
7、内部招聘与外部招聘的利弊:
内部招聘
外部招聘
优点
对人员了解全面,选择准确性高,了解本组织,适用更快,鼓舞士气,激励性强,费用较低。
来源广,有利于招到高质量人员。
带来新思想、新方法,树立组织形象。
缺点
来源少,难以保证招聘质量,容易造成“近亲繁殖“。
可能会因操作不公等造成内部矛盾。
筛选难度大,时间长,进入角色慢,了解少,决策风险大,招聘成本大,影响内部员工积极性。
8、内部招聘的方法:
1)晋升;2)职务调动;3)工作轮换。
9、内部招聘的渠道:
1)职位公告和职位投标;2)职位技术档案;3)雇员推荐。
10、外部招聘的渠道:
1)人才交流中心;2)招聘洽谈会;3)传
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- 人力资源 管理 二级 复习资料 秘籍