松下电子产业相关资料.docx
- 文档编号:29777089
- 上传时间:2023-07-26
- 格式:DOCX
- 页数:21
- 大小:5.26MB
松下电子产业相关资料.docx
《松下电子产业相关资料.docx》由会员分享,可在线阅读,更多相关《松下电子产业相关资料.docx(21页珍藏版)》请在冰豆网上搜索。
松下电子产业相关资料
对无锡冷机营销过程的分析
.
1对营销战略制定过程的分析
公司设立前的市场调研活动出现了偏差,它直接影响了无锡冷机营销战略的制订:
1996一2001年为公司的初步发展阶段。
在这个阶段,营销战略的主要目标是:
深入了解和培育中国市场;培养一支优秀的、能适应并有效开发中国市场的营销队伍;与CMC一起,完善松下在华的染道和物流系统;在2001年达到国内销售35万台冰箱产品的能力。
然而在产品上市后,面对松下冰箱在最初几个月内始终供不应求、国内和出口市场形势都很好的局面,公司管理层产生了急功好利的思想。
在1997年5月,提出了“1997年产销22万台,1998年在产销35万台的同时,提前实现盈利”的营销战略新目标。
在新目标的指导卜,公司营销活动的方向由“培育市场、稳步开发和发展客户”转变为“以进一步提高市场占有率为目标,深入挖掘现有市场潜力、迅速地提高市场销量。
”。
而这些活动是在松下冰箱产品单一(只有3个型号)、生产能力尚不稳定、生产技术尚未完全掌握、营销队伍尚处于积累市场经验阶段的条件下开展的。
公司内外部各方面的条件都不成熟,以迅速扩大市场占有率和销量为目标组织营销活动必然会存在隐患。
在营销战略中,产品、价格、渠道和促销并不是明确分开、相互独立的策略,而是相互影响、相辅相成的。
由于中短期营销目标的混乱,无锡冷机的营销战略调整决策也发生了一系列的失误,品牌、技术等优势被产品和营销其他方面的劣势所抵消。
综合分析各种问题可见,营销战略目标偏颇和混乱是导致无锡冷机前期营销活动受挫的根本原因,而产品线单一、市场定位不清、渠道不能支持销售目标的实现、宣传促销不力等则是具体表现。
尽管无锡冷机从1999年开始重新调整公司营销战略,但终因未能及时把握
机会而丧失了细分市场的领先优势。
与无锡冷机成鲜明对照的是1997年进入中国市场的西门子和伊莱克斯。
西门子在公司战略的制订阶段就己经根据公司整体在华战略制出相应的在华市场营销战略,并坚定地执行即定的营销战略:
伊莱克斯则在初期不利的情况下,迅速大幅调整营销战略,以完整的新战略重新打一造中国市场。
西门子以大中城市的中高收入家庭为目标,始终定位高端,在品牌诉求匕强调高品质的家庭生活和高性能的家用冰箱相匹配,以高投入培育目标市场。
在坚持高价格、高宣传、高促销;即树立了明确的高品质、高品位的产品形象的同时,主动借高营销费用产生巨额账面亏损,以图摆脱合资伙伴,完整掌握在中国长期战略发展的资源;西门子同时达到了上述的营销目标和战略目标。
伊莱克斯贝lJ在初期市场失利后,成立了独立的销售公司。
新公司以低价竞争策略为其核心营销策略,坚持在保证一定利润的前提下,以获取市场份额为目标。
其目标市场则定位于城市内中等收入左右的家庭,推出“省电奇兵”等多个子品牌系列,在产品性能上强调静音和节能,在定价上采用略高于国内品牌平均价格、低于其他外资品牌定价的策略。
同时,在具体战略实施的过程中能根据市场出现的新变化灵活地做出相应的对策,而不拘泥于书面的计划,经过三年的经营,成为冰箱行业外资品牌中最大的“狼”。
1企业成立之前的市场调研分析
企业成立之前的市场调研决定随后企业的营销活动的方向。
在公司成立之前的调研阶段,松下电器对中国市场进行了长达三年的市场调研。
最后得出结论:
中国冰箱市场规模还将继续高速增长,最终稳定在每年2000一2500万台的市场容量水平。
这与1996年以后中国冰
箱市场的实际情况存在巨大差距。
调研报告认为:
中国人虽然收入较低,但由于重储蓄的传统,所以中低档家电在中国有较高的消费潜力;中国2亿多家庭中,较富裕家庭即使按10%计算,也能有2000多万家庭能够买得起中档以上家电产品,而较高的经济增长速度也会使中国家庭的购买能力迅速提高;中国文化传统中的“重面子、爱攀比”和“从众心理”会使得购买中档以上家电产品的家庭数量更高。
基于公司整体战略和调研报告,无锡冷机做出了用3年时间培育忠诚消费者细分市场,第4一6年促进细分市场的快速增长,最终占领中高端细分市场的长期计划。
但调研本身由于调研机构的国内调研人员素质参差不齐、且技术
力量有限,调研的质量完全不能保证。
同时,调研活动还是忽略了一些相当重要的因素:
不但忽略了中国消费者对耐用品的使用年限远超过设计寿命的消费习惯,同时还过于乐观的估计中国电价下调的速度及其对农村家电消费的影响力,没有充分考虑到农村对冰箱实际使用
需求较低的情况另一方面,调研也没有充分认识到中国冰箱市场自20世纪80年代末期以来,直冷型冰箱市场份额日渐增高将会产生的影响。
这些问题导致合资各方对市场期望值过高,以至于正式经营活动开始后,市场容量与预期无法对应。
2产品战略分析
产品战略由营销目标所决定,包括以产品基本效用和利益为基础的核心产品策略,以特征、形态、包装、品牌、质量为基础的形成产品策略,和以售后服务、保证体系等为基础的扩增产品策略。
松下冰箱的目标定位是:
消费能力较高、具有环保意识、对冰箱有一较高独立判断能力、使用过或对间冷型冰箱有善意认知的消费者。
因此,无锡冷机在产品上市之初就推出了独特的产品系列—全系列无氟间冷型电冰箱,并定价为中高档价位;同时,利用POP、并组织小规模宣传活动吸引消费者及对产品进行说明和推广。
产品引入与当时日本同步的技术(见表4一l),在国内处于明显领先的位置。
无锡冷机之所以推出该系列产品,首先是因为松下电器的产品战略决定了无锡冷机以独特的产品带给消费者独特的利益为其核心产品策略;以产品本身的独特性、所拥有的松下品牌及其所带来的良好声誉作为无锡冷机获取竞争优势的重要来源,市场细分和产品定位必须符合“Nat1onal”品牌在中国领先技术与时尚的形象内质;针对国内冰箱生产厂家售后服务网点多、覆盖面广的现状,无锡冷机先后提出了“完善售前服务”和“CSN0.1”的服务目标和口号,以更加强调顾客满意为扩增产品策略的突破口。
其次是由于间冷型冰箱相对于占据国内市场主流的直冷型冰箱具有使用便利和易于保鲜食品等许多优点,前期调查预计中国市场将会比较容易接受松下间冷型冰箱产品的结论。
第三是随着技术进步的加速和竞争的加剧,产品国际生命周期及其相关技术的生命周期缩短。
当时中国国内冰箱市场的竞争正处于较
低技术水平的垄断竟争格局形成的前期,无锡冷机把技术领先的产品率先引入中国市场,可以实现市场有效突破,同时高额的研发费用也能在更短的周期内收回。
无锡冷机在国内市场上率先推出了无氟无霜型电冰箱,在注重绿色环保概念的同时,还考虑到消费者的使用便利要求,在冰箱领域引入时尚外观和功能概念。
但是直到1997年末,这种致力于绿色营销
活动的策略,并没能引起消费者的共鸣、达到预期的市场效果,而主要是促进了国内冰箱行业的技术发展。
在具体产品策略上无锡冷机全部生产间冷型冰箱将自己的目标限制在占总市场16%左右的交大容量间冷型冰箱市场范围以内。
由于产品本身的独特性和松下品牌影响力,无锡冷机的产品在国内冰箱市场的高端很快获得了较大的成功。
但无锡冷机低估了其他直冷型冰箱生产厂家的技术和宣传能力。
虽然松下冰箱凭借其独特定位在市场几占得一定份额,但随着海尔、容声、美菱、新飞等直冷型冰箱品牌产品不断改进、宣传不断加强、产品型号不断增加,直冷型冰箱的产品竞争力不断增强,消费者更多地被直冷型冰箱的宣传所吸引,松下冰箱目标消费群培养计划无法顺利进行,目标市场狭隘所带来的问题日益突出。
在产品研发方面,松下坚持以日本研发为主,以达到长期控制技术、实现技术垄断的目的。
然而,本地研发能力弱、产品单一成为无锡冷机进一步发展、扩大市场份额和增加市场覆盖面的最大瓶颈。
从公司产品面市到1998年3月以前的一年多时间里,公司只能依靠3个“上冷冻、下冷藏”的产品型号去树立市场形象、抢夺市场份额。
初期的产品线只能面对以高收入、高消费能力、需要或认同较大容量家用冰箱、追求或欣赏时尚、注重环境保护和提高生活品质为特征的细分消费市场。
即便是到了产品线相对丰富、生产能力和产量都有较大提高的2002年,公司的产品型号容量分布也与市场需求的容量分布仍有很大差距。
2002年,无锡冷机在国内市场主要销售巧款机型(见表4一2),其中容量在230升以下的型号只有1种,181一230升的也只有5种机型,而同时相对应的市场需求容量分段则是180升以一卜的市场需求占了整体市场需求的25%左右,181一230升的市场需求则占了总市场需求的60ry0左右。
可以发现,无锡冷机有60%的产品型号分布在其余的15%左右的容量细分市场内。
这样的产品容量定位说明无锡冷机主动放弃了大部分市场,而以大容量冰箱的细分消费群体为月标。
无锡冷机在初期过于乐观的估计目标市场容量的发展、没有及时调整产品战略,是1998年国内冰箱市场整体萎缩时,松下冰箱在其他营销要素能力较弱的CMC地区销量大幅度下滑的直接原因。
直到1999年,无锡冷机才调整产品策略,生产更加符合市场潮流和消费者需要的“下冷冻、上冷藏”的冰箱。
然而,作为无锡冷机主要投资方和主要管理者的松下电器,首先要考虑其全球利益分配:
由于当时中国市场和无锡冷机在松下全球战略中主要处于长期发展、而非现时利润重要来源或迅速扩张目标市场份额的地位,直接决定了无锡冷机产品策略并不以扩大国内市场份额为第一目标,因此其调整措施也不能迅速地推进。
到2002年初,松下冰箱仍仅有个别型号能进入畅销机型行列,与西门子和伊莱克斯差距明显分析无锡冷机的产品线结构可以看出:
松下品种仍过于精简,在250以下的各个容量段都无法形成产品群与品种优势,虽在160L以上的各容量段都有产品,但机型都不多,强势型号更少。
伊莱克斯与西门子则由于产品型号多(2002年销售机型均在30款以上),宣传密集且诉求点把握准确、目标市场明确且互相区别(伊莱克斯侧重于低价位、西门子侧重于高价),所以分别有13个和8个型号列入各容量段畅销机型排名。
品牌优势和技术优势使松下冰箱在规模处于绝对劣势的条件下仍能在中国市场得以存续。
但无锡冷机这种产品基本效用为大容量冰箱的核心产品策略,使得无锡冷机在容量细分领域获得了一定优势的同时,也造成市场份额不能迅速上升。
狭隘的目标市场使无锡冷机不得不承受必须在细分市场获得更大市场份额和销量、以保证公司正常经营的压力。
3定价战略分析
定价战略的影响因素一般有:
企业营销目标、市场需求、成本结构、竞争者行为和公共政策影响等。
1999年以前,营销目标主导无锡冷机的定价模式。
该阶段无锡冷机主要采用接近于领导消费潮流的定价模式:
在产品上市时,以高价为自己的优质高档产品定位,配合少量的广告、新颖高效的展示和促销来吸引和培育消费者群体,促进目标消费群的壮大成长。
在进入1999年以后,受到市场变化和营销目标调整的共同影响,无锡冷机在主流产品上改变定价策略,使用迎合消费潮流的竞争定价模式与成本加成定价模式组合定价,充分利用销售渠道、以一定的广告和促销活动进行市场推广,在一定的利润额目标前提下实现最大限度的市场销售。
然而,前后两种定价模式都没有得到其它策略的全面配合。
在采用接近于领导消费潮流的定价模式的1996一1998年,先后在产品上出现了产品线过窄、产品性能定位为高档功能、但不能保持稳定优质等问题:
在广告宣传方面投入过少、产品形象和风格在媒体暴露次数少,难以给消费者留下深刻印象并引起兴趣等问题。
在定价战略的调整过程中,无锡冷机显得政策方向和尺度把握上前后不一。
一方面想通过将旧型号产品价格向下调整的方式来消化库存压力:
另一方面不断推出新的低价位产品来抢夺中低端产品市场;结果旧型号产品受到新的低价产品的影响,市场消化速度缓慢,反而影响了经销商销售松下冰箱的积极性。
随着参与国内市场竞争程度的加深、以及销售目标的变化,无锡冷机将与渠道策略结合的“先以小规模生产、中高档定价方式开展市场进入,逐渐增加市场覆盖率,然后再依靠扩大产量后的成本降低来获取利润”的含有市场渗透思想的定价模式,逐渐转变成为在短期内扩大市场占有率,分产品系列获得市场份额或利润回报的低价渗透与高价撒脂策略相结合的市场策略。
这种新的定价战略,很容易造成进入成熟期和衰退期产品的市场定位混乱。
在成本加成定价策略中的关键因素—成本方面,无锡冷机比国内其它冰箱生产厂家要复杂的多,主要包括:
日本松下研究院研发和技术转让、进口部品、设备、出口物流、日方提供的商务帮助、外方管理和支持人员津贴等。
这其中松下电器为了达到其全球战略目标而实施的转移定价策略更是起到了左右无锡冷机经营业绩的作用。
在2001年以前,日方利用对无锡冷机经营的实际控制权,通过高额的技术转让、商标使用权转让、设施设备采购等方式,直接从无锡冷机获得大量的投资回收。
另外,日方还通过将大量的原材料、零部件和相关设施、设备从日本、韩国、以及国内的松下电器关联企业中以松一「电器认定合作伙伴的名义高价向无锡冷机销售。
同时,无锡冷机出口的松下冰箱,几乎是按照成本价格销售给松下电器,由松下
电器再以较高的价格销售给国外的经销商。
同时,日方管理及支援人员的高额薪资也成为价格转移的一部分。
这些措施直接导致无锡冷机很难获得正常的利润和长期的发展。
进入2001年以后,随着松下全球调整战略的实施,全球战略中洲心逐渐移向中国,以及无锡冷机作为冰箱生产基地的重要性日益增强,日本松下冷机事业部逐步认识到无锡冷机在开拓和发展中国市场中不可替代的作用和长期发展的价值。
基于比较保守和谨慎的态度,松下电器战略重心转移的实施并不像其他跨国公司那样迅速。
为增强无锡冷机在中国市场的竞争能力,使其在中国能获得长期的发展,松下电器开始降低无锡冷机的经营成本,增强其获利能力:
到2002年末,无锡冷机进口及关联性采购成本整体下降了30%左右,出口产品的定价则略有上升,价格转移对无锡冷机带来的利润损失己经大幅降低。
所以,虽然2002年的销售业绩仍不甚理想,但无锡冷机仍能首次实现年度盈利。
比较松下和西门子、伊莱克斯在中国的定价战略,西门子坚持采用高价位的领导消费潮流定价策略和伊莱克斯走大众化路线、迎合消费者口味的竞争性定价策略都在中国市场获得了成功。
松下则由于营销目标和细分市场目标发生了摇摆,导致定价不够准确,市场表现明显不如前二者。
在1999年调整产品战略后,由于产品系列间价格区分不够明确、定位模糊,导致不同系列的产品之间也明显存在互相竞争的局面。
Panasonic洁身器4P’s营销策略
第一节Panasoni。
洁身器产品策略及价格策略
市场营销组合中的产品代表企业提供给目标市场的货物和劳务的组合。
产品是指提供给市场已引起人们注意、获得、使用或消费,从而满足某种欲望和需求的一切东西。
完整的产品包含3个层次:
核心产品、有形产品和附加产品。
核心产品是产品的最基本层次,是满足顾客需要的核心内容;有形产品是整个产品的第二个层次,企业的设计人员和生产人员将核心产品转变为有形产品提供给顾客;附加产品指顾客购买产品时,所得到的附加服务和利益。
一产品策略
(一)产品开发策略分析
根据对MC公司PanaSOnic洁身器的定位,目标市场销售区域选择在华中和华北市场,消费群体主要定位在女性、儿童和老年消费者,再根据这些消费者使用的特点,从这些考虑点出发,目前PanaS。
nic洁身器的三款型号无法满足这些市场,在产品开发上需要做好以下各个方面的工作:
1.所有产品型号继续保留便座加热功能,继续研发新的便座材料,降低成本。
该项功能消费者最能预先感知和认同,对年平均气温较低的华北和华中地区非常适用。
2.针对现代家庭座便器的多元化,淘汰只能适用分体式座便器的DL
一SGIOHC型号,而将销往国外市场的DL一SG20HC取消除臭功能后引入国内市场,该
款产品主要面向不需烘干功能的消费者,主要是中等收入家庭中的女性消费者。
3.由于目前市场还没有专门为老人和孩子设计的洁身器,对DL一SGZSHC型号进行改进,增加“一键通”功能,只要使用者一媳此键,所有冲洗、烘干程序将连续自动完成,省去多次掘键的繁琐,填补市场空白。
该款产品主要面向家有老人和孩子的中、高等收入家庭。
4.对DL一SG30HC型号改进成能适用分体和连体的结构,并增加净水装置。
该款功能主要面向对生活要求较高的高端女性消费者和其他消费者,目标消费群体为高,等收入家庭。
经过以上的产品开发调整,PanasoniC洁身器针对目标市场,形成的产品阵容
如表5一1。
(二)产品品牌、产品质量、产品服务策略分析
产品质量和产品服务是产品的生命,是产品品牌的保证,而一个优秀的品牌又总能提供给消费者以满意的产品质量和产品服务。
“品牌是一种名称、术语、标记、符号和设计,或是它们的组合运用,其目的是借以辨认某个销售者或某群销售者的产品和服务,并使之同竞争对手的产品和服务区别开来。
”②Mc公司拥有全球知名的“PanasoniC”品牌,品牌形象良好,在消费者心中一直是中高档的日本著名家电品牌。
但是正由于如此,Mc公司在品牌策略上必须树立“Panasonicideasforlife”的品牌理念,使松下“洁乐”更好的传承这一品牌理念。
从品牌的品牌属性、品牌利益、品牌价值、品牌文化、品牌个性、品牌使用者六个层面来使松下“洁乐”成为“Panasonic”洁身器品牌的延伸,主要要在以下方面开展工作:
1.增强企业品牌战略意识松下“洁乐”代表“PanaS。
nic”品牌中高档的生活理念,能够为消费者带来健康、清洁、快乐生活,更能体现更高性能、更为安全的产品保证。
在企业的经营活动和员工的日常工作中,都必须强化这一品牌战略意识,体现产品的品牌属性、品牌利益和品牌文化。
2.始终保持产品的高质量标准质量是品牌的生命,在产品质量上要追求无缺陷,严格执行行业的质量标准及松下日本总部的质量标准,为企业的品牌战略提供有力支持,体现产品价值。
3.始终保持优质的产品服务企业的产品不但要有一流的技术、一流的功能、一流的质量外,还要提供一流的附加利益,给客户带来真正的产品利益和服务的满意度。
MC公司必须牢牢树立这样的观念,建立完善的高质量的服务体系。
4.增强有效的广告宣传力度洁身器产品主要是家庭消费
二产品价格策略
价格是最有效的竞争手段之一,无论何种产品市场价格都是客户所关心的主要称碑犷问题,也是最敏感的问题。
基于洁身器现今所处的行业竞争地位及需求关系及成本要素的综合考虑,公司对现有产品的定价要采取科学的分析方法,实行差别定价策略,以保证产品的竞争力。
根据现在洁身器市场的价格分析来看,采取产品价格策略时应该注意以下几点
问题:
1.必须根据市场状况,对产品实行差别定价策略。
比如,对不同的市场区域,不同的产品型号要采取不同的价格。
2.必须根据市场竞争定位,采取合适的定价和价格竞争策略。
TOTO卫洗丽、良治洗之朗和荣事达走在市场的前列,面对它们的竞争要采取有效的价格策略。
(一)定价策略
MC公司原先对所有型号的产品定价都比较高,虽略低于TOTO卫洗丽,但均高于其它国产品牌,也没有实行区别定价。
现在针对目标市场,面对中高等收入消费群体和产品的重新调整,需要做好以下两方面的工作:
1.对功能先进、技术领先的产品定价
对DL一sG25Hc、DL一sG30Hc两款中高档的洁身器定价,要利用产品优势,采用撇脂定价法,但价格应一该稍低于TOTO,这样的定价不仅可以及时获取高额回报,迅速抽回资金用于新的产品研发,也可以为将来的价格竞争腾出了空间和时间。
中高端的定价也是直接跟TOTO竞争,体现“质优价高”的中高端产品形象。
2.对一般产品的定价
对DL一SGZOHC的定价,要根据市场的变化和竞争对手的具体情况,实行中档的价格策略,以扩大市场占有率和产品知名度为市场目标。
洁身器市场行业正要进入市场成长期,广大的市场空间和巨大的潜在消费者数量需要一款中低价位的产品与国产品牌相竞争,尽可能的多挖掘潜在客户,培养忠实的品牌消费者。
(二)价格竞争策略
采取了基本的定价和相应的定价策略后,还要根据市场的变化进行不断的调整,以适应市场竞争的需要。
面对外资品牌和国产品牌的夹击,MC公司在价格竞争策略上要采取以下两点策略:
1.在高端市场上,直接面对TOTO的竞争,要采取跟随的价格竞争策略,根据对手的情况随时调整价格,始终在价格上保持优势,利用价格杠杆来赢得消费者。
2.在中端市场上,面对国产品牌的竞争,要采取主动的价格竞争策略,随时根据市场的反应,主动调低价格,蚕食原属于国产品牌中低端的消费者,也吸引和培养更多的属于自己的客户。
第二节Panasnic洁身器分销策略及促销策略
设计产品的营销策略的一个重要的环节就是对分销渠道的决策。
分销渠道是指产品从生产者向消费者或用户转移过程中所经过的一切取得所有权(或协助所有权转移)的商业组织和个人。
分销渠道的起点是生产者,终点是用户,中间环节包括各种批发商、零售商、商业中介结构。
分销渠道的长度受多种因素的影响,主要有:
产品特点、生产情况、市场情况和国家的有关法律规定。
企业的分销渠道是在考虑上述影响因素的基础上设计的。
分销的目的在于扩大产品的市场占有率,为客户提供快捷的产品服务,及时掌握市场动态信息,提高企业产品的竞争力。
从现今MC公司的营销渠道看,主要是通过原有小家电的代理商向市场渗透,
在支出高额的商场入场费、展位费的同时,销售量却不尽如人意,让人感到进退维谷。
因此,从销售渠道分析,单纯小家电的经销商网络并不适合洁身器这样的卫浴家电产品。
一产品分销策略
从MC公司现今的规模和产品来看,MC公司洁身器宜采用销售代理制。
(一)原因分析
总结MC公司宜采取销售代理制的原因如下:
1.MC公司规模偏小,资金和实力不适宜在全国直接铺开销售网络;
2.洁身器行业刚刚走出产品导入期,对消费者来说还是一个新兴产品,
市场有待于成熟,不宜全面出击;
3.MC公司引入洁身器产品时间不长,对洁具行业操作经验不足,专业的销售代
理商可以弥补这一缺点;
4.实行销售代理制可以充分利用经销商的区域优势,也可以为公司节省和加速
公司的现金流。
(二)分销渠道调整
销售代理商及其销售网络的设置需要做好以下几方面的工作:
1.公司全国销售片区进行新的调整,取消西北片区,直接划入北京片区;四川和广东片区合并入湖北片区。
调整后的片区经销商分布见下表5一2。
2.逐步转换销售代理商,使经销商由小家电行业背景向洁具行业背景转换。
洁具行业背景的销售代理商的经验与区域终端的关系更加有利于洁身器产品的销售。
3.鉴于洁身器产品的特殊性,在选择洁具行业背景的销售代理商时,要选择实力雄厚且经营知名品牌洁具的销售代理商,不仅可以相互搭配销售,还可以使之与MC公司的品牌相得益彰。
4.增加第二销售网络,与松下电器(中国)有限公司签订战略销售协议,使洁身器产品进入其销售公司进驻的商场店中店和大型展柜联合展示和销售,不仅有利于PanasoniC洁身器品牌的拓展,也有助于产品借其销售平台扩大市场占有率。
通过以上的渠道布置,MC公司洁身器的销售可以形成以公司营销部为领导,由各地销售代理商辖管的建材超市、建材商场、家装超市、洁具专营店为主导,各大城市松下品牌专营店、松下专柜为辅的渠道网络。
二产品促销策略
促销策略是营销组合的重要组成部分。
(一)促销策略采取的原则
MC公司在采取促销策略时应该把握以下几点原则:
1.建立知晓。
在公司采取相应的促销策略时,下定要注意能够将产品信息、服务信息传递给消费者,让消费者知道PanaS。
nic洁身器的产品功能和相应可以获得的服务。
2.树立产品形象。
很多消费者多知道松下电器,更知道“Panasonic”注册品牌,但很少有人知道Panasonic“洁乐”,要树立洁乐产品形象。
3.无论是广告,还是促销,要识别和针对潜在消费者进行。
4.建立渠道关系。
厂家和销售代理商的广告和促销要充分体现渠道的分布和设
置。
5.留住顾客,树立口碑效应。
促销活动要照顾老顾客,体现优质的服务来树立良好的口碑效应。
(二)促销策略有效性分析产
总结MC公司以前的促销策略,其有效性分析如下:
1.以前广告的媒体选择主要在报刊和部分户外广告,各个片区分别进行
- 配套讲稿:
如PPT文件的首页显示word图标,表示该PPT已包含配套word讲稿。双击word图标可打开word文档。
- 特殊限制:
部分文档作品中含有的国旗、国徽等图片,仅作为作品整体效果示例展示,禁止商用。设计者仅对作品中独创性部分享有著作权。
- 关 键 词:
- 松下 电子 产业 相关 资料