实现有效授权的九大障碍.docx

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实现有效授权的九大障碍

实现有效授权的九大障碍

障碍一：

不信任员工

作为一位管理者，很多时候您会装出一副很信任部属的样子。

然而，很多事实证明您放心不下。

在具体的工作中，您没法不去过问您的部属是如何开展工作的，甚至把一些关键的环节留给自己亲自操作。

您在自己的心里打了个很大的问号，您的部属会像你样尽职尽责吗？

也许，您的担心是有原因的，有些员工的工作绩效总是不能做得像你预期的那样好。

然而，一味地批评抱怨又有什么用呢？

如果您怀疑员工的人品，您应该问问自己，是不是因为您没有通过信任来激励他们；如果您怀疑员工的工作能力，您应该问问自己，有没有对他们进行必要的培训或给他们锻炼的机会？

总而言之，您应该反复寻找失利的原因，然后和大家一起探索提升业绩的办法。

事实就是这样简单，通过你的信任、鼓励和培养，您的部属终将会成长为一个真正值得你信赖的人。

障碍二：

害怕失去对任务的控制

很多管理者之所以对授权特别敏感，是因为害怕失去对任务的控制。

一旦失控，后果很可能就无法预料了。

问题是：

难道您非得把任务控制在自己手中吗？

可不可以通过合适的手段避免任务失控呢？

只要您能够保持沟通与协调的顺畅，采用类似“关键会议制度”、“书面汇报制度”、“管理者述职”等手段，强化信息流通的效率和效果，任务在完成的过程中，失控的可能性其实是很小的。

同时，在安排任务的时候，您应该尽可能地把问题、目标、资源等，向部属交代清楚，也有助于避免任务失控。

另外，管理者和员工也很容易在解决问题的方法上产生分歧。

由于您相信自己的经验，您甚至会强迫部属执行你的意见，致使部属不愿意对任务负责。

其实条条大路通罗马，问题的关键不是方法，而是结果。

一些具体的处理细节，您完全可以授权给自己的部属来全权处理。

也许，在此过程中，您的下属能够创造出比您的经验更科学、更出色的解决办法呢！

障碍三：

过高强调自己在组织中的重要性

由于您很能干，在很多时候您会产生“什么事情离了我不行”的错觉。

是的，也许您能够成功地完成许多任务，但您得像孙悟空一样分身有术才行。

其实，您的下属就是您手里拥有的最大的财富，他们帮您把产品卖掉，帮您和经销商讨价还价，帮您与消费者做沟通……在具体的业务内容和常规工作程序方面，他们中的一些人甚至比您还要丰富的经验，这么好的资源，您为什么不去好好利用呢？

即使看在钱的份儿上，您也该让他们的能力得到更充分的发挥啊。

障碍四：

以为自己可以做得比别人好

有些管理者宁可自己做得那么辛苦，也不愿意把方法教给部下。

为什么呢？

他们认为，教会部下怎么做，得花上好几个小时；自己做的话，不到半小时就做好了——有那个闲工夫教他们，还不如自己做更爽快些。

问题是：

难道您就这样一直把所有的事情都自己做吗？

尽管现在您自己亲自动手可以做得比别人好，但是您如果能够教会您的员工，您会发现，其实别人也可以做得和您一样好，甚至更好。

也许今天您要耽误几个小时来教他们干活，但以后他们会为您节省几十、几百个小时，让您有空做更多的更深入的思考，以促成您在事业上的更大发展。

障碍五：

害怕削弱自己组织中的地位

这是许多管理者非常害怕的一件事情：

如果把自己的权力授予别人的话，会不会因此影响自己对于组织的重要性，从而削弱自己在组织中的地位呢？

答案显然是否定的。

如果您能够让您的部下能够更加积极、主动地处理问题，您就能充分发挥团队的力量，将任务完成得更多、更快、更好，从而使自己的地位有机会得到进一步的巩固或提升。

您将得到一个更有效率的工作团队，并且能够把精力集中在那些值得您全心投入的事情上。

障碍六：

喜欢与部下争功

作为一名管理者，您在很多时候需要扮演“幕后支持者和策划者”的角色，您将很少有机会像从前一样，站在前台接受观众的欢呼。

所以，关羽可以过五关斩六将，张飞可以吼断霸王桥，而您只能独自忍受幕后的寂寞。

可是您想过没有，正是因为您能够忍受寂寞，关羽、张飞才有勇冠千军的英雄壮举。

曾经有一位业务员，非常能干，推销能力很强，曾经在公司连续四年被评为“金牌销售员”。

后来，他当了区域销售经理，走上了管理岗位。

很快，他与部属之间的冲突也随之而起。

为了蝉联“金牌销售员”的荣誉称号，他不仅无法积极地向部属提供帮助，反而抢他们的单。

于是，他的员工们只好纷纷离开了他，另寻出路。

喜欢与部属争功的管理者，等待他的将是众叛亲离的悲惨结局。

障碍七：

认为授权会降低灵活性

对于一件事而言，事必躬亲确实有利于掌握处理问题的灵活性。

可是，对于日理万机的总经理而言，毕竟不可能在同一时间做好几件事情。

如果强迫自己面面俱到，就很有勉为其难了。

然而，通过授权把具体的工作分派出去，让自己从一个更高的层面来统帅全局，思路往往会更加灵活，同时也有更多的时间和精力来处理那些棘手的问题和突发性的事件。

障碍八：

害怕影响员工的正常工作

也许您会认为，员工们现有的工作都做不好，怎么可能承担更大的责任呢？

乍一听起来，您似乎是位体恤下情的好领导，但不会有人感激您。

俗话说：

“强将手下无弱兵。

”如果您的员工在工作能力上乏扇可陈，问题很可能就出在您的身上。

在自然界，老鹰会把自己的孩子逼向悬崖，以迫使胆怯的小鹰学会飞行。

您也应该问问自己，是不是由于您的这种“体恤”，让公司养了一群永远也张不开翅膀的小鹰？

很多优秀员工的流失不是因为您的“体恤”，而是因为没有足够的施展才能的机会。

他们不希望自己变成对工作满不在乎的懒人。

他们和您一样，渴望接受挑战、面对挑战、战胜挑战、获得成功——但是，如果你不授权的话。

他们怎么有机会实现理想呢？

障碍九：

他们不了解公司的发展规划

他们为什么不了解公司的发展规划呢？

因为您没有告诉他们，更谈不上去赢得他们的深刻认同。

有一些管理者，处于某种可笑的目的，故意把信息管理搞的神神秘秘，以致无法在公司内实现正常的信息传递与分享，甚至连一些重要的信息都不告诉自己的员工。

也许，他会觉得，只有这样才能树立管理者的权威，牵着员工们的鼻子走。

事实上这些信息对于员工们顺利展开工作十分重要，所以，他的目的往往能够得逞。

但是，如果您的员工无法分享公司的发展规划，他们怎么会关心公司的未来呢？

公司的发展远景有赖于所有人的努力，特别是那些在其工作领域内堪称专家的员工，更是能为公司实现远景目标铺就道路。

您怎么能够把他们和公司的远景规划分开呢？

一些不需要花钱的胡萝卜

第一种胡萝卜：

天女散花

天女散花是广为流传的很讨人喜欢的神话故事。

对于企业管理者而言，这种招法是一种不需要花钱，但效果却非常绝妙的胡萝卜。

其原因很简单：

作为管理者，您可以四处转转，这里一句夸奖，那里一句表扬，就能使员工的内啡肽增加。

而内啡肽能够让员工兴奋不已，从而可以提高员工们对痛苦的承受能力。

很自然，他们会因此而加倍努力工作。

第二种胡萝卜：

表示关怀

当领导开始关怀部属的私人生活时，马上就会和他们形成某种特殊关系。

这种特殊关系，不仅可以让部属们不要钱而多干活，甚至在关键时候能使他们勇敢地从事异常艰巨的工作。

在中国许多历史题材的影视作品中，就经常出现这样的镜头：

在一间密室里，一位领导摸样的人神色凝重地问道：

“张三，我待你如何？

”

张三立即表示：

“大人待我恩重如山！

”

领导继续问道：

“有一件事，不只你能否完成？

”

张三也不问是什么事，首先表白自己的忠心赤胆：

“大人但有差遣，张三万死不辞！

”真是恩之所至，士卒赴死。

第三种胡萝卜：

假装关怀

如果你对员工的私人生活（家庭、婚姻、健康、以及个人动态）一点兴趣也没有，这一招对你就非常实用。

你可以用一些巧妙的方法，一方面让员工为你假装的关怀感激涕零，另一方面你也可以避免去听一些你不愿意听的长乏味的故事。

有一个好办法是这样的，你兴致勃勃地开车经过员工身边大约100米距离，冲着他大吼一声：

“你家里还好吗？

”这样，你就可以用最大的音量来表达你的关怀，人人都知道你很关心他，又不用去听他唠叨。

尤其是逢年过节，许多领导都擅长玩这种把戏。

假如你觉得日久天长换回别人对你的假情假义那也没什么，假如你认为相互的真诚没什么可贵和重要的，你也大可以玩玩这种把戏，有时或者说短期内还是非常有效的。

第四种胡萝卜：

具有特殊意义的礼物

尽管生日贺卡只是一张硬纸，然而，如果上面有你的签名就九让员工倍感荣幸。

同样的道理，到商场买一条领带只需要几十元（找领带批发商定货就更便宜了），一旦它成为荣誉的象征，就意味着一种不寻常的价值。

假如某个员工开发了可为公司赚取数千万元的新项目，你可以用这种方法一箭三雕：

开一个表彰大会，把那条领带大张旗鼓地奖给他。

这么郑重其事有三个好处：

一是使得那条领带看起来像是无价之宝；二是让得到领带的员工感到得流下眼泪，使他为得到第二条领带而死心塌地地继续埋头苦干；三是使他的同事疯狂地嫉妒那条领带，从而建立“往前走是领带（胡萝卜），往后走是皮带（和大棒的作用一样）”的职场理念。

第五种胡萝卜：

让工作充满挑战性的刺激

工作太简单了，员工们就会觉得乏味；太难了，他们有会感到恐惧。

其实，关键的问题不在于工作的难易程度，而在于工作是否充满刺激。

例如，你可以把一件事说得很难很难（尽管大家都知道它很容易），当员工们轻而易举地完成任务时，你就可以把他们夸得像英雄。

又比如，当你分派一项艰巨任务时，你可以把它作为“挑战”交给张三。

你表示相信，只有他才能做得好。

于是，即使张三遇到天大的困难，他的胸中也会充满奥林匹克运动员似的坚强信念。

第六种胡萝卜：

颁发奖状

奖状几乎不需要成本，然而它的胡萝卜效应却出奇地好。

一纸奖状不仅能够满足员工们的荣誉感，同时也在表明：

这位员工心甘情愿用自己辛勤的劳动来换取这张不需要花钱的硬纸，他还将继续用自己辛勤的劳动来换取这种不花钱的硬纸，其他人员也应该像他那样用自己辛勤的劳动来换取这种不花钱的硬纸。

于是，他就成了榜样。

第七种胡萝卜：

和员工一起共进午餐

如果员工有机会和你一起共进午餐或谈天，无疑会感到荣幸。

他会产生一种幸福的错觉，以为自己有能力、受到赏识和倚重、正在平步青云……等等。

你可能会为这种错觉感到内疚，而实际上员工们的确需要这种错觉。

第八种胡萝卜：

给员工自己制定工作目标和机会

如果员工有机会自己制定工作目标，他会用十二倍的努力来证明自己的计划是对的，因此，让员工参与制定工作目标的过程简直就像是“上套子”。

玩这种圈套最能体现领导者的管理艺术，否则，一不小心就可能把事情搞砸。

那些员工会像幼儿园的小朋友似的，提出一些有趣却无法衡量的目标。

而你真正的目的是，让员工制定出你想要的工作目标。

第九种胡萝卜：

鼓励他们的献身精神

不要提倡员工按时下班（至少晚10分钟才能离开工作岗位）更不能允许员工装病请假，恰恰相反，要鼓励员工超时和带病工作。

如果你善于培养他们的献身精神，你不用花钱就能得到更多的剩余价值。

其中的诀窍在于，你不要把它叫做“免费加班时间”，而应当把它叫做“敬业精神的突出表现”。

第十种胡萝卜：

策划员工之间的竞争

如果你能策划员工之间的竞争，使他们一个更你一个敬业，他们就会一个更比一个可爱，你的胡萝卜效应就会如同多米诺骨牌一样精彩不断。

每一位员工都是一张多米诺骨牌，你得把他们摆放好位置。

然后，你需要一位员工做榜样，而榜样的作用是无穷的。

创建高绩效团队的五大要决

1．营造一种支持性的人力资源环境

为了创建一支高绩效的团队，管理层应该努力营造一种支持性的人力资源环境，包括：

倡导成员多为集体考虑问题，留下足够多的时间供大家交流，以及对成员取得成绩的能力表示信心。

这些支持性的做法帮助组织向团队合作迈出了必要的一步，因为这些步骤促进了更深一步的协调、信任和彼此之间的欣赏。

管理者需要为此架构一种良好的沟通平台。

值得说明的是，尽管在公司里，桃园三兄弟这个小团队有帮派嫌疑，但我们桃园三兄弟“不求同年同月同日生，但求同年同月同日死”的忠义精神，正是一种典型的团队精神的体现，

2．团队成员的自豪感

每位成员都希望拥有一支光荣的团队，而一支光荣的团队往往会有自己独特的标志。

如果缺少这种标志，或者这种标志遭到损坏，员工作为团队成员的自豪感就回荡然无存。

许多无知的管理者不知道，团队成员的自豪感，正是成员们愿意为团队奉献的精神动力。

因此，从创建公司的形象系统，到鼓励个各部门、各项目小组营造一种英雄主义的亚文化，都会对团队的创造力产生积极的、深远的影响。

3．让每一位成员的才能与角色相匹配

团队成员必须具备履行工作职责的胜任能力，并且善于与其他团队成员合作。

只有这样，每一位成员才会清楚自己的角色，清楚自己在每一个职能流程中的工作位置以及上一道工序和下一道工序。

只有这样，每一个进入团队的人，才能真正成为一个团队成员。

如果做到这一点时，成员们就能根据条件的需要，迅速行动起来，而不须要有人下命令——换言之，团队成员能根据工作的需要自发地作出反应，采取适当的行动来完成团队的目标。

例如，在医院的某个手术小组，如果在某个环节上，没有人在适当的时间按适当的要求履行职责，病人就会有危险。

同样的道理，公司为客户提供的服务质量也会由于某个人的失职而无法保证。

所以，高效率的团队需要每一位成员的才能都能够与角色相匹配，并要求所有人都全力以赴。

4．设定具有挑战性的团队目标

主管人员的职责是激励整个团队向总体目标努力，而不是强调个人的工作量。

如果做得好，一位劳动模范也许会起到领头羊的作用；然而在不同的工作环境下，这种做法却很可能打击团队的合作。

正确的做法是，为团队设定一个具有挑战性的目标，并鼓励每一位成员的团队协作精神。

当人们意识到，只有所有成员全力以赴才能实现这个目标时，这种目标就会集中员工的注意力，一些内部的小矛盾也就往往消弭于无形了。

此时，如果还有人自私自利，其他人就会谴责他不顾大局。

这样，就能形成更加紧密团结的团队。

5．正确的绩效评估

一个卓有成效的绩效评估体系通常包括两种评估形式：

正式评估和日常管理中的及时评估。

企业之所以要进行绩效评估，首先是希望通过对员工的考核，判断他们是否称职，从而切实保证他们与职位的匹配、报酬、培训等工作的科学性，这就是绩效评估的评核性；其次是希望通过绩效评估，帮助员工找出自己绩效差的真正原因，激发员工的潜能，我们把此称做绩效评估的发展性。

与绩效评估紧密相关的工作，就是如何科学性地支付报酬。

作为对团队所有员工绩效的认可形式，这些报酬体系，首先在设计上应该表现出“对内具有公平性，对外具有竞争力”的特点。

无论是金钱报酬或非金钱报酬，其目的应该在于激发员工的创造力和团队合作精神。

当一个项目小组或一位员工表现杰出时，我们就需要通过绩效评估来给予奖励。

很多时候我们会发现，仅仅发放金钱或仅仅发放奖状是不够的，而必须同时发放金钱和奖状。

例如，在颁发奖金的同时，也颁发“本月度最优秀团队”或“本月度最优秀员工”之类的奖杯、奖状。

这样，那些钞票就会变得富有感情色彩，令人激动万分。

在非正式的日常评估中，让报酬富有感情色彩的办法往往可以更具创意，包括各种别出心裁的礼品和请客吃饭等等。

罗贯中在《三国演义》中，就经常提到我喜欢用小恩小惠来笼络人心，这一招确实是屡试不爽。