6项目整体管理.docx

6项目整体管理.docx

《6项目整体管理.docx》由会员分享，可在线阅读，更多相关《6项目整体管理.docx（13页珍藏版）》请在冰豆网上搜索。

6项目整体管理

6项目整体管理

6.1项目整体管理概述

6.1.1项目整体管理的含义、作用和过程

项目整体管理包括为识别、定义、组合、同一和协调各项目管理过程的各种过程和活动而开展的工作，是项目管理中一项综合性和全局性的管理工作。

整体管理就是要决定在什么时间把工作量分配到相应的资源上，有哪些潜在的问题并在其出现问题之前积极处理，以及协调各项工作使项目整体上取得一个好的结构。

项目整体管理包括选择资源分配方案、平衡相互竞争的不妙和方案，以及协调性项目管理各知识领域之间的以来关系。

项目整体管理包括以下6个过程：

1）制定项目章程：

批准项目授权项目经理在项目活动中使用组织资源。

2）制定项目管理计划：

包括整合的项目基准和子计划。

3）指导与管理项目工作：

为实现项目目标而领导和执行项目管理计划中所确定的工作，并实施已批准变更的过程。

4）监控项目工作：

跟踪、审查和报告项目进展，以实现项目管理计划中确定的绩效目标的过程。

5）实施整体变更控制：

审查所有变更请求，批准变更，管理对可交付成果、组织过程资产、项目文件和项目管理计划的变更，并对变更处理结果进行沟通的过程。

6）结束项目或阶段：

完成所有项目管理过程组的所有活动，以正式结束项目或阶段的过程。

项目整体管理是项目管理的核心，实现项目各要素之间的相互协调，并在相互矛盾、相互竞争的目标中寻找最佳平衡点。

项目管理4个方面：

1）在相互竞争的项目各分目标之间的集成,如时间、范围、成本和质量等。

2）在具有不同利益的各项目干系人之间的集成，如建筑项目的业主、设计方与承包商。

3）在项目所需要的不同专业工作之间的集成，如各种技术工作之间。

4）在项目管理的各过程之间的集成，如项目的进度与成本管理需要联合起来考虑，进行进度或成本管理时都需要考虑风险等

6.1.2项目经理是整合者

作为整合者，项目经理必须：

1）通过与项目干系人主动、全面的沟通，来了解他们对项目的需求；

2）在相互竞争的众多干系人之间寻找平衡点；

3）通过认真、细致的协调工作，来达到各种需求间的平衡，实现整合。

6.1.3整体管理的地位

整体管理是项目管理十大知识领域之一，与其他九大并行。

又可以说比其他九大重要一些，主要从以下两个方面理解：

1）项目团队需要在整体管理的指导下从事后面九大领域的管理。

2）其他九大领域的管理，最终是为了实现项目的整体管理，实现项目目标的综合最优。

6.2项目整体管理实现过程

6.2.1制定项目章程概述

项目章程宣告一个项目的正式启动、项目经理的任命，并对项目的目标、范围、主要可交付成果、主要制约因素与主要假设条件等进行总体性描述。

由高级管理层签发项目章程，项目章程用来体现高级管理层对项目的原则性要求，授权项目经理为实施项目而动用组织资源，是项目经理寻求各主要干系人支持的证据。

项目经理可以参与甚至起草项目章程，但需由项目以外的实体来发布，如发起人、项目集成或项目管理办公室职员，或项目组合治理委员会主席或授权代表。

项目章程只有管理层和发起人有权利进行变更，项目经理对章程修改不在权责范围之内。

遵循谁签发，谁有权修改的原则。

6.2.2制定项目章程

1.项目章程的作用

1）确定项目经理，规定项目经理的权利；

2）正式确认项目的存在，给项目一个合法的地位；

3）规定项目的总体目标，包括范围、时间、成本和质量等；

4）通过叙述启动项目的理由，把项目与执行组织的日常经营运作及战略计划等联系起来。

2.制定项目章程的输入

1）项目工作说明书

项目工作说明书（statementofwork，SOW）是对项目需交付的产品、服务或输出的叙述性说明。

项目工作说明书包括以下内容：

（1）业务需要；

（2）产品范围描述；

（3）战略计划。

2）商业论证

3）协议

3.制定项目章程的工具和技术

1）专家判断

2）引导技术

4.制定项目章程的输出

项目章程的主要内容包括：

（1）概括性的项目描述和项目产品描述；

（2）项目目的或批准项目的理由；

（3）项目的总体要求，包括总体范围和总体质量要求；

（4）可测量的项目目标和相关的成功标准；

（5）项目的主要风险，如项目的主要风险类别；

（6）总体里程碑进度计划；

（7）总体预算；

（8）项目的审批要求，在项目的规划、执行、监控和收尾过程，谁来做出哪种批准；

（9）委派的项目经理及其职责和职权；

（10）发起人或其他批准项目章程的人员的姓名和职权。

6.3制定项目管理计划

6.3.1项目管理计划的概述

项目管理计划是综合性的计划，是整个一系列分项的管理计划和其它内容的结果，用于指导项目的执行、监控和收尾工作。

是在其它规划过程的成果基础上制定，所有其它规划过程都是制定项目管理计划过程的依据。

项目管理计划必须是自下而上制定出来的，项目成员对自己的部分制定相应计划，逐层上报和汇总，最后由项目经理进行综合，行成项目管理计划。

主要用途：

1）指导项目执行、监控和收尾；

2）为项目绩效考核和控制提供基准；

3）记录制定项目计划所依据的假设条件；

4）记录制定项目计划过程中的有关方案选择；

5）促进项目干系人之间的沟通；

6）规定管理层审查项目的时间、内容和方式。

在项目执行开始之前，要制定出尽可能完整的项目管理计划，但是项目管理计划也需要在项目生命周期的后续阶段中不断审阅、细化、完善和更新。

项目管理强调项目的特性和项目计划的渐进明细。

项目管理计划制定的步骤：

1）各具体知识领域制定各自的分项计划；

2）整体管理知识领域收集各分项计划，整合成项目管理计划；

3）用项目管理计划指导项目的执行和监控工作，并在执行过程中监控；

4）对提出的必要的变更请求，报实施整体变更控制过程审批；

5）根据经批准的变更请求，更新项目管理计划。

6.3.2制定项目管理计划的输入

1.项目章程

2.其他规划过程的输出

3.组织过程资产

6.3.3制定项目管理计划的工具与技术

1.专家判断

2.引导技术

6.3.4制定项目管理计划的输出

项目管理计划可以是概括的或详细的，可以包含一个或多个辅助计划，辅助计划包括：

范围管理计划、需求管理计划、进度管理计划、成本管理计划、质量管理计划、过程改进计划、人力资源管理计划、沟通管理计划、风险管理计划、采购管理计划、干系人管理计划等。

在项目工作中，实际上需要两种计划，即关于技术工作的计划和关于管理工作的计划。

项目文件会影响项目管理工作，但不属于项目管理计划，除了极少数非文件类的成果（如确认的可交付成果、验收的可交付成果等）以及属于项目管理计划的内容以外，在项目管理过程中所产生的项目文件（如工作绩效报告、变更日志等）都是项目文件的组成部分。

项目文件中既有计划阶段的编制文件，也有执行和监控阶段产生的文件，如工作绩效信息和绩效报告。

6.4指导与管理项目工作

6.4.1指导与管理项目工作的概述

为实现项目目标而领导和执行项目管理计划中所确定的工作，并实施已批准变更的过程。

指导与管理项目工作还须对项目所有变更的影响进行审查，并实施已批准的变更，活动包括：

1）纠正措施：

针对实际已经出现的偏差。

2）预防措施：

针对将来可能出现的偏差。

3）缺陷补救:

只针对项目质量问题。

4）更新。

对正式受控的项目文件或计划等进行的变更，以反映修改或增加的意见或内容。

6.4.2指导与管理项目工作的输入

6.4.3指导与管理项目工作的工具与技术

6.4.4指导与管理项目工作的输出

6.4.5监控项目工作

1.监控项目工作的概述

监控项目工作是跟踪、审查和报告项目进展，以实现项目管理计划中确定的绩效目标的过程。

2.监控项目工作的输入

3.监控项目工作的工具和技术

1）分析技术

根据可能的项目或环境变量的变化，以及它们与其他变量之间的关系，采用分析技术来预测潜在的后果。

（1）回归分析：

确定两种或两种以上变数间相互依赖的定量关系的一种统计分析方法。

（2）分组方法：

根据研究的目的和客观现象的内在特点，按某个或几个标志把被研究的总体划分为若干个不同性质的组。

使组内的差异尽可能小，组间的差异尽可能大。

（3）因果分析：

见质量管理章节。

（4）根本原因分析（RCA）：

是一项结构化的问题处理法，用以逐步找出问题的根本原因并加以解决。

常用根本原因分析的工具有：

因果图、头脑风暴法、因果分析（鱼骨图）等。

（5）预测方法：

假设情景分析、模拟（蒙特卡洛分析）等。

（6）失效模式与影响分析（FMEA）：

FMEA是一套流程和工具，在概念和设计等早期阶段，识别产品或过程的可能失效情形，以及造成的影响。

以及对失效原因进行排序，制定和落实应对措施。

（7）故障树分析（FTA）：

故障树分析技术是美国贝尔电报公司的电话实验室与1962年开发的，它采用的逻辑方法，形象进行薄弱环节和风险等危险的分析工作，特点是直观、明了、思路清晰，逻辑性强，可以做定性分析，也可以做定量分析。

（8）储备分析：

见成本管理章节。

（9）趋势分析：

又称趋势预测法，检查项目绩效随时间的变化情况，以确定绩效改善还是恶化。

具体包括：

趋势平均法、指数平滑法、直线趋势法。

（10）挣值管理：

见成本管理章节。

2）项目管理信息系统

3）会议

6.4.6监控项目工作的输出

1.变更请求（纠正措施。

预防措施。

缺陷补救。

）

2.工作绩效报告（是为制定决策、采取行动或引起关注而汇编工作绩效信息所形成的实物或电子项目文件。

）

3.项目管理计划更新

4.项目文件更新

6.5实施整体变更控制

6.5.1实施整体变更控制的概述

实施整体变更控制时审查所有变更请求，批准或否决变更，管理对可交付成果、组织过程资产、项目文件和项目管理计划的变更，并对变更处理结果进行沟通的过程。

实施整体变更控制过程贯穿项目始终，并且应用于项目的各个阶段。

项目的任何干系人都可以提出变更请求。

所有变更必须都以书面形式记录，并纳入变更管理以及配置管理系统中。

每项记录在案的变更请求都必须由一位责任人批准或否决，这个责任人通常是项目发起人或项目经理。

必要时，应该由变更控制委员会（CCB）来决策是否实施整体变更控制过程。

某些特定的变更请求，在CCB批准之后，还可能需客户或发起人批准。

整体变更控制可以通过CCB和变更控制系统来完成，但是，整体变更控制不只是变更控制委员会的事情，也是项目经理和团队的事情。

原因如下：

1）变更控制委员会是由主要项目干系人的代表组成的一个小组，项目经理可以是其中的成员之一，但通常不是组长。

2）变更控制系统是指关于变更管理的一系列正式的书面程序，包括文档、跟踪系统和变更的批准层次等。

配置控制重点关注可交付成果及各个过程的技术规范之间的匹配问题，而变更控制则着眼于识别、记录、批准或否决对项目文件、可交付成果或基准的变更。

根绝项目的完成情况具有不同的详细程度，整体变更控制过程包括下列变更活动：

包括在实施整体变更控制过程中的部分配置管理活动如下：

1）配置识别；

2）配置状态记录；

3）配置核实与审计。

从整个项目的高度上应用配置管理系统，包括变更控制过程，需要达成以下3个主要目标。

1）建立一种有效的办法，以便以同一的方式进行变更的识别、请求、批准，以及评估变更的价值和效果。

2）通过对每项变更进行影响分析，使我们有机会持续不断的对项目进行验证和改进。

3）为项目管理团队提供一种与项目干系人之间就所有变更进行沟通的机制。

6.5.2实施整体变更控制的输入

6.5.3实施整体变更控制的工具与技术

6.5.4实施整体变更控制的输出

6.6结束项目或阶段

6.6.1结束项目或阶段的概述

结束项目或阶段是完成并结束所有项目管理过程组的所有活动，以正式结束项目或项目阶段的过程。

本过程的主要作用是：

总结经验教训，正式结束项目工作，为开展新工作而释放组织资源。

结束阶段的主要管理内容是收尾管理，19章有具体阐述。

结束项目过程需要实施各种活动，实质是进行项目行政收尾。

在结束项目过程中，虽然也需要获得项目发起人或客户对项目产品、服务或成果的最终验收，这个验收主要是一个必须的程序，是一个形式上的验收而非实质性技术验收。

真正的技术验收早在范围核实过程中已经完成。

项目结束或提前终止或每个阶段结束都需要行政收尾工作，主要包括：

1）产品核实。

2）财务收尾。

3）更新项目记录。

4）总结经验教训，进行项目完工后评价。

5）进行组织过程资产更新。

手机、整理和归档各种项目资料。

6）结束项目干系人在项目上的关系，解散项目团队。

行政收尾产生的结果如下：

1）对项目产品的正式接收

2）完整的项目档案

3）组织过程资产更新（经验教训总结）

4）资源释放（包括人力和非人力资源）

合同收尾：

结束采购过程，结束合同工作，进行采购审计，结束当事人之间的合同关系，并将有关资料收集归档。

行政收尾和合同收尾，联系在于：

都需要进行产品核实，都需要总结经验教训，对相关资料进行整理和归档，更新组织过程资产。

区别在于:

1）行政收尾是针对项目和项目各阶段的，不仅整个项目要进行一次行政收尾，而且每个项目阶段结束是都要进行相应的行政收尾；而合同收尾是针对合同的，每一个合同需要而且只需要进行一次合同收尾。

2）从整个项目说，合同收尾发生在行政收尾之前，如果是以合同形式进行的项目，在收尾阶段，先要进行采购审计和合同收尾，然后进行行政收尾。

3）从某一个合同的角度说，合同收尾中又包括行政收尾工作（合同的行政收尾）。

4）行政收尾要由项目发起人或高级管理层给项目经理签发项目阶段结束或项目整体结束的书面确认，而合同收尾则要由负责采购管理成员（可能是项目经理或其他人）向卖方签发合同结束的书面确认。

6.6.2结束项目或阶段的输入

6.6.3结束项目或阶段的输出

【下载本文档，可以自由复制内容或自由编辑修改内容，更多精彩文章，期待你的好评和关注，我将一如既往为您服务】