周锦培简历与课程大纲1108.docx

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周锦培简历与课程大纲1108

周锦培简历与课程大纲讲师简介中文姓名：

周锦培英文名：

BrownZhou性别：

男语言：

普通话现任湖北顶泰广告有限公司行政运作总监、高级培训讲师，武汉大学商学院EMBA，曾任中外合资香港百信集团分公司副总经理、香港跨国上市公司某集团广东公司行政人事经理、大型民营酒店连锁公司行政总监。

中国质量管理协会（CNAT）国家注册审核员、高级人力资源管理师、国家注册培训师、高级经营师。

中国武汉成功学研究会会员、现被多家公司特聘高级咨询顾问及培训讲师。

教育背景武汉大学商学院EMBA培训从业时间：

1999年开始从事培训。

培训资格湖北众帮管理研究院特聘高级研究员湖北顶泰广告有限公司行政总监兼高级培训讲师湖北达信管理培训学院特聘高级培训讲师国家注册人力资源师资格认证培训班专业授课讲师武汉众浮管理顾问有限公司高级咨询师及培训师麦立金（武汉）管理咨询有限公司高级咨询师及培训师培训风格在培训过程中，授课风格活跃流畅，善于理论与实际结合，将自己从事企业中高层管理的实践经验、心得与大家分享，注重参与者亲身模拟操作和互动研讨，充分调动学员的积极性、参与性，深受企业的欢迎。

培训单位东风集团十堰公司、华源电力设备公司、中国质量协会武汉中心、东风襄樊车轿厂、东风随州车轮公司、湖北正天实业有限公司、中国一冶工业炉公司、上海科畅贸易有限公司、长江委勘测规划设计研究院、上海迪比特实业有限公司、武汉市民政局、武汉自来水公司、武汉市轨道交通有限公司、白玫瑰大酒店、凯威啤酒屋

有限公司、十堰泰康永乐百货连锁有限公司、北京近铁运输有限公司等。

讲授课程《KPI绩效管理》、《目标管理》、《企业绩效考核实务》、《人力资源规划》、《ISO9000质量管理》、《高效团队建设与管理》、《解决问题与执行力》、《高效时间管理》《沟通技巧》等。

专业特长擅长企业管理系统的规划及运作，对企业管理变革与制度创新，包括组织管理、人力资源管理、目标管理、KPI绩效管理、ISO9000质量管理、市场推广、企业文化建设的组织实施等都有较深刻的见解和丰富的实战经验。

曾为东风汽车公司等几十家企业做过管理咨询周锦培时间管理课程大纲6、改变储存法第一讲认识时间管理

（1）时间象线的解析（三）有效的时间管理工具（三）三、时间的运用技巧紧急/重要＊重要/不紧效率手册：

时间管理的15条法则课堂活动：

一、关于时间管理急（四）时间管理十五招课堂活动：

学员习作——猴子管理课堂演练

（一）时间管理的内涵不重要/不紧急＊紧急/不重时间管理技巧实操演练

（二）时间管理的目的要第六讲如何有效地组织会议（三）时间管理的价值

（2）时间的有效分配与授权第四讲浪费时间的因素之解决方一、需要开会的四种情况（四）时间的划分（四）重要型的时间管理法法1、什么情况下要开会二、理解时间管理1、什么才是该作的事？

一、.浪费时间的外在因素

（一）体会与珍惜时间的价值2、什么情况下不必开会2、如何寻找根本问题？

1.电话干扰的解决方法

（二）时间对人生与工作所产生的二、召开会议技巧3、正向思维工作法：

得到反向的2.不速之客的解决方法意义结果3.用人不当的解决方法1、开会的人选如何确定（三）浪费时间的主要原因与分析4、反向思维工作法：

得到正向的4.社交困难的解决方法2、开会的议程如何准备（四）妨碍时间管理的四个观念结果二、浪费时间的外在因素3、会议前的准备（五）对时间的态度5、价值2。

5万美金的“6点优先1.权责混淆的解决方法1、情绪VS时间4、会议怎么开始工作制”2..沟通不良的解决方法2、思考VS时间三、主持会议与控制会议6、列出6点优先工作表3.进度失控的解决方法3、人际VS时间课堂活动：

高效利用时间的案例与4.资料不全的解决方法1、会议中如何去遵守时间课堂活动：

游戏互动讨论2、如何主持和控制会议第五讲培养有效管理时间的能力3、如何做简要会议总结第二讲时间管理的发展与作法第三讲描绘时间管理的蓝图（实与习惯一、时间管理的理论发展4、会议记录应包括的内容作篇）一、正确的心态

（一）时间管理的理论发展举例：

体系认证首次与末次会议一、目标与计划的制定

（一）哈佛经典：

猴子管理与时间1、第一代时间管理---「备忘录」

（一）年目标设定与计划表管理2、第二代时间管理---「规划与执第七讲自我宣言与行动计划

（二）中长期的日程安排表1、管理者的三类时间行」分享与回馈（三）日目标设定与计划表2、如何管理受下属支配的时

3、第三代时间管理---「优先级」（四）每日的工作计划间1、向自己的时间杀手挑战4、第四代时间管理---「重要性」二、时间管理的工具包3、“猴子”管理的原则2、向自己的理想目标宣示

（一）有效的时间管理工具

（一）

（二）帕金森定律3、为自己的行动计划负责二、如何运用四代时间管理方法1.20/80法则法（三）墨非定律（四）崔西定律课堂演示：

目标行动工具表

（一）备忘录型的时间管理法2．集中处理法二、建立习惯1、人生理念表1、如何养成记录的习惯3．角色平衡法1、记录的习惯2、职业目标表2、记录的方法介绍4．一周观点法2、计划的习惯3、个人目标表3、记录的工具介绍5、象限法3、整理的习惯4、时间管理表

（二）规划与执行型的时间管理法

（二）有效的时间管理工具

（二）4、随身用品习惯1、工作的规划方法1、5分钟训练法5、正向思考的习惯2、工作的有效执行方法2、预设地图法4、自我评估的习惯（三）优先级型的时间管理法3、迪斯尼法4、假装法5、提问法KPI绩效管理课程大纲前言指标体系的分解说明第一讲全面认识KPI技术第六讲如何让绩效考核取得实效？

什么是KPI高层考评有何好处？

指标与标准的含义对高层的考评难原因？

如何制定标准？

高层考核的内容目标管理及应用举例帮助你成功的KPI技术高层考核的流程和形式高层素质报告模版高层考举例：

个人生活方面深入理解KPI技术评的结果应用实例与分析肖琪该怎么办？

实例与分析：

某制造业公司绩效横向失衡第二讲应用KPI走向成功第七讲绩效管理中KPI库的建立与运用KPI绩效管理流程进一步理解什么是KPI？

第一步确定明确清晰的目标KPI应具备以下几个基本特征第二步运用头脑风暴和绘制鱼图什么是KPI库？

第三步运用CSF,KRA,KBA,KSO法KPI库应具备的基本特征？

第四步运用多元分析技术找主要因素PF为什么要建立KPI库？

第五步衡量主要因素PF,建立关键KPI如何建立KPI库？

第六步找到和确定KPI范例：

KPI库第七步运用KPI检查过程和结果KPI库如何运用？

实例与分析：

某中型制造公司班组绩效管理实例与分析：

美美公司KPI指标分解第六讲业绩指导技巧第三讲绩效管理为企业带来哪些竞争优势指导的技能1、战略管理、人力资源管理与绩效管理业绩指导——沟通技巧2、经验管理、绩效管理和绩效考评绩效面谈技巧3、绩效管理为企业带来六大竞争优势分等级的处罚尊重他人的指导方式4、员工的表现为什么让经理不太满意实例与分析：

5、绩效管理当前的动向和趋势绩效项目咨询案例实例与分析：

怎样对下级进行考评美国通用电器案例第四讲绩效考评中常见的误区及避免方法案例：

1．定势误差2．第一印象3．近期误差4．宽大化/1、制造业绩效诊断案例严格化倾向5．中心化倾向2、个人鱼骨图案例实例与分析：

绩效考评中的难题3、班组鱼骨图案例第五讲建立关键绩效指标KPI分解体系绩效指标4、摩托罗拉案例应用实例：

5、联想集团公司案例：

导致实施KPI”两张皮”的因素?

6、如何让绩效考核取得实效？

案例：

某服装加工企业高效团队建设课程大纲

课程内容课程内容前言一、基础篇：

高绩效高稳定的团队建设团队目标团队的真谛是什么？

我们一起来深思：

创建团队2：

明确团队的角色分工唐僧师徒分工群体与团队团队职责创建团队3：

绩效管理一个非洲寓言故事衡量团队绩效有关团队合作的游戏演练？

如何衡量团队绩效？

身在曹营心在汉——弗朗西斯团队是什么？

团队定义团队系统架构图的理解团队冰山理论有效团队的要素高效率团队的六大成高效团队建设5P原则功要素一些其它因素也影响团队绩效团队与马队有关团队合作的Q﹠A组成团队合作的骏创建团队小结马为什么需要团队呢？

团队沟通游戏（单向与双向沟通）沟通过程沟通的团队的本质是什么？

三个关键环节团队，百利而无一弊？

有效沟通之表达技巧团队的五种机能障碍有效沟通之同理倾听技巧团队的优缺点？

有效沟通之个人沟通风格团队的种类四种不同的沟通风格团队发展的五个阶段创建团队5：

团队信任与协作信任的五大要素建立和维护一个高效的团队的旅程图团队协作的策略团队成员的个人特质团队协作与学习型组织不同阶段团队成员的角色什么是团队管理/领导？

测试活动：

我是谁？

！

——见树又见林的小秘密团队管理的比方团队有效运作的三种人？

团队角色举例海尔：

卓越团管理风格团队的管理：

团队精神团队精神的作用队的五个方面海尔团队文化——责任问题团队建设中的危险信号提高员工士气的方法团队的基本特征团队归属感致胜团队的八个重点特征团队的认同高效率团队的十个竞争优势团队凝聚力激发团队完成任务的不败关键团队的管理2：

团队激励团队激励八招体验团队合作的学习之旅团队的管理3：

团队冲突处理解决冲突的五个步骤团队游戏：

沙漠逃生如何解决团队问题确立团队的愿景目标案例D公司的5位专家的辞呈目标的黄金原则：

SMART原则总结篇：

优秀与成功团队的特质团队愿景与公司目标工具库：

打造团队实战工具案例：

宝钢集团、麦肯锡快速反应团队应用：

团队管理实战工具模板绩效管理课程培训大纲第一讲绩效管理概述四、绩效管理的总结阶段

（一）面谈准备工作三、行为导向型客观考评方法一、绩效的产生与发展

（一）对绩效管理系统诊断

（二）提高面谈有效性面谈的种

（一）关键事件法

（一）绩效管理的产生的内容类面谈计划

（二）行为锚定等级评价法

（二）绩效理管发展的四个阶段

（二）主管的重要职责2、指导面谈考评面谈总结面（三）行为观察法（三）绩效管理当前的动向和趋势（三）绩效总结的作用谈反馈的基本要求绩效改（四）加权选择量表法二、绩效、绩效考评与绩效管理五、绩效管理的应用开发阶段进的方法三、结果导向型评价方法三、绩效管理作用

（一）考评者绩效管理能力

（一）分析工作绩效差距

（一）目标管理法四、绩效管理功能开发

（二）查明产生差距原因实例：

绩

（二）绩效标准法

（一）对企业的功能

（二）被考评者职业技能的效两张皮实例（三）直接指标法

（二）对员工的功能开发（四）成绩记录法（三）激励发展控制沟通（三）绩效管理系统开发第五讲绩效管理系统的有效运行（二实例：

制造业绩效诊断案例实例：

没有绩效管理的经理跳槽（四）企业组织的绩效开发级）实例：

考评中的难题一、绩效管理的培训策略和方法第七讲绩效考评方法的选择与应用第二讲绩效管理系统的设计

（一）二、绩效面谈的方式一、绩效考评方法的选择一、绩效管理的准备阶段第三讲绩效管理系统与标准体系的设三、改进工作绩效的策略

（一）考评方法的针对性

（一）明确绩效管理的参与计

（二）

（一）预防性策略与制止性策略

（二）考评方法的经济性者一、绩效管理系统的设计

（二）正向激励与负向激励策略（三）考评方法的正确性

（二）绩效考评方法的选择

（一）考评指标体系设计的内容（三）组织变革与人事调整策略（四）考评方法的精确性多选题：

在选择具体的绩效考（四）考评指标体系的设计原则四、绩效管理中的矛盾冲突与解决方法（五）考评方法的适应性评方法时，应考虑的重要因素（五）考评指标体系的设计程序

（一）员工自我矛盾（六）考评方法的可行性有（）（六）考评指标体系的设计方法

（二）主管自我矛盾二、绩效考评方法的应用（三）确定考评要素和标准1、要素图示法（三）组织目标矛盾

（一）考评中可能出现的偏误体系（重难点）2、问卷调查法实例：

肖琪该怎么办？

1、分布误差由于员工绩效的多因性，因此3、个案研究法2、晕轮误差指标应具有代表性和典型性4、面谈法第六讲常用的绩效考评方法行为导向3、个人偏见（四）对绩效运行程序的要5、经验总结法型主观考评方法4、优先和近期效应求6、头脑风暴法

（一）简单排序法5、自我中心效应（五）考评类型、效标与内涵二、绩效考评指标和标准体系设计

（二）选择排列法6、后继效应二、绩效管理的实施阶段

（一）考评指标标准的评分（三）成对比较法7、评价标准对考评结果的影

（一）收集信息与资料积累方法（四）正态分布法响

（二）绩效沟通与管理

（二）考评标准量表的设计二、行为导向型客观考评方法

（二）考评各种偏误的防止三、绩效管理的考评阶段（三）考评标准的设计原则

（一）关键事件法（三）考评方法的应用

（一）提高考评准确性实例：

考核指标与指南使用说明

（二）行为锚定等级评价法案例：

（二）保证考评公正性（三）行为观察法1、企业考核制度1、绩效评审系统第四讲绩效管理系统的有效运行

（一）（四）加权选择量表法2、美国通用电气公司2、员工申诉系统一、参与者的培训与动员（三）考评结果的反馈

（一）考评者的培训与动员贯彻（四）考评表的再检验绩效制度的策略绩效管理（五）考评方法再审核的面谈周锦培人力资源规划课程培训大纲第四讲企业人力资源管理制度与费用预算前言

（二）组织结构分析（三）企业组织结构整合一、企业人力资源管理制度的制定第一讲组织机构的设置与调整1、组织结构分析1、组织结构整合的依据

（一）人力资源管理制度规范的类型一、组织机构的设置2、组织决策分析按照整分合原理：

（二）制定制度的基本要求

（一）组织结构的类型与图示组织关系分析2、新建企业的结构整合（三）制度化管理的特征人力资源管理费1、组织机构案例：

3、现有企业的结构整合用预算的编制与执行

（1）正式组织：

1、岗位说明书实例4、组织结构整合的过程

（一）人力资源管理费用预算的程序和方

（2）非正式组织华为任职资格演变过程5、劳动环境的优化法2、组织结构：

实例：

某高新企业机构设置（四）岗位设置的基本原则

（二）编制人力资源管理部门的费用预算影响和制约组织结构设计和建立的因素：

第二讲企业组织规划（五）岗位工作设计的基本方法（三）人力资源管理费用的项目构成审核

（1）信息沟通一、组织设计的原则和方法岗位工作设计：

人力资源管理费用预算

（2）技术特点

（一）组织设计的概念和内容泰勒的基本方法：

（一）审核人力资源管理费用预算的程序（3）经营战略组织设计的概念：

优点：

（二）审核预算的要求（4）管理体制企业组织理论发展三个阶段：

缺点：

（三）审核人力资源管理部门的费用预算（5）企业规模古典组织理论案例：

实例（6）环境变化近代组织理论1、某邮电科学院诊断1、最低工资标准组织结构与组织机构的异同：

现代组织理论2、人事流程图2、工资指导线第五讲企业人力资源管划3、组织结构的形式组织设计的内容：

3、联想的岗位设计与说明书理战略规

（1）直线制

（二）需考虑的权变因素4、某机电公司组织设计一、企业竞争战略的分析

（2）直线职能制（三）组织设计原则5、联想集团组织结构设计方法

（一）企业竞争战略与特点（3）事业部制二、企业组织部门的设计方法1、两种企业竞争战略的对比分析（4）矩阵制

（一）企业发展战略与组织结构的关系第三讲企业人员计划的制定2、企业竞争战略的确定（5）子公司和分公司组织结构与企业战略关系图：

一、企业人员计划的前提3、企业竞争战略的支撑点

（二）影响和制约组织结构的因素

（一）工作岗位分析的基本方法二、企业人力资源开发战略与策略的2、技术特点企业设置组织结构应注意发挥。

1、工作岗位分析的任务制定3、经营战略三个系统：

岗位分析的目的和要求：

（一）制定企业人力资源开发战略的前提4、管理体制四个层面：

三个原则：

岗位分析的任务：

与依据5、企业规模三、企业组织诊断、变革与整合2、作岗位分析的内容

（二）企业人力资源质量开发策略的制定6、环境变化

（一）组织结构诊断

（二）岗位工作设计的改进（三）企业人力资源管理策略模式的选择（三）对企业部门的划分及其结构模式的概念：

1）扩大工作范围三、企业人力资源管理制度规划选择和规划1、组织结构调查；2）工作满负荷

（一）人力资源管理制度规划的基本要（四）部门结构的不同模式2、组织结构分析；2、部门工作的性质。

求（五）部门结构的选择：

3、组织决策分析；3、企业的技术状况。

（二）人力资源管理制度的基本结构（六）对企业部门的划分及结构模式的选4、组织关系分析。

4、企业成员的素质状况。

（三）企业人力资源管理制度体系的构成择和规划

（二）组织结构变革二、企业人员供给分析（四）企业人力资源管理制度体系的特点（七）部门的划分与组合1、组织结构变革的确先兆三、企业人员需求分析实例二、企业组织机构的调整与分析2、组织结构变革的程序企业人员供需平衡分析某加工工业集团人力战略咨询

（一）组织结构的调查3、组织结构变革的方式案例：

系统反映组织结构的资料：

4、组织结构变革的三种方式：

1、北山医药集团人力计划1、工作岗位说明书5、排除组织结构变革的阻力2、锦程公司人力需求2、组织体系图3、某医院对护士需求量预测3、管理业务流程图