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激励不用钱
图书在版编目(CIP)数据
激励不用钱/宋玉娟编著.—北京:
企业管理出版社,
2008.12
ISBN978-7-80255-080-3
Ⅰ.激…Ⅱ.宋…Ⅲ.企业管理:
人事管理-激励-研究Ⅳ.F272.92
中国版本图书馆CIP数据核字(2008)第161837号
书名:
激励不用钱
作者:
宋玉娟
责任编辑:
逢春
书号:
ISBN978-7-80255-080-3
出版发行:
企业管理出版社
地址:
北京市海淀区紫竹院南路17号邮编:
100044
网址:
电话:
出版部:
68414643发行部:
68414644编辑部:
68428387
电子信箱:
80147@zbs@emph.con
印刷:
北京中印联印务有限公司
经销:
新华书店
规格:
720毫米×1000毫米16开16.75印张225千字
印次:
2009年1月第1版2009年1月第1次印刷
印数:
1-5000册
定价:
29.80元
版权所有翻印必究·印装有误负责调换
目录
激励,企业发展的助推器/1
员工需要激励/2
效率源于激励/5
激励员工好处多/6
激励不等于金钱/8
激励不等于“普度众生”/9
尊重激励,激励员工的基础/11
何谓尊重激励/12
尊重是激励的根基/13
用建议取代命令/16
将尊重进行到底/18
尊重激励案例集锦/22
松下的28字精神/22
戴尔:
人人都是老板/23
万科:
人才是第一位的/23
情感激励,从心开始/27
情感温柔似水,但却无坚不摧/28
真情最能打动员工心/30
抓住机会联络感情/32
关心员工从点滴做起/34
把关爱延伸到员工的家庭/38
把员工后院家的“火”扑灭/39
情感激励案例集锦/44
真情,最有杀伤力的武器/44
礼轻分量重/45
暖人心的手套/45
三洋公司的三大政策/45
员工利益高于一切/47
真心实意的关爱员工/48
与员工一起过节/48
沟通激励,激励员工无形的纽带/51
沟通不可或缺/52
沟通是一种无“薪”的激励/54
沟通是合作的基础/56
沟通可以化解员工的抱怨情绪/58
沟通始于微笑/62
学会沟通中的倾听/63
闲谈也能解决问题/65
不必面面俱“道”/67
沟通激励案例集锦/69
通用汽车的沟通改革/69
非正式沟通生奇效/71
麦当劳的沟通管理/72
非正式讨论会的威力/74
赞美激励,最有效的良药/77
良言一句三冬暖/78
赞美是激励的“驱动器”/81
赞美让人产生动力/82
慷慨地赞美你的员工/84
赞美也有讲究/88
赞美激励案例集锦/91
赞美出的鸭腿/91
你做得真棒/92
你扫得真干净/92
每天赞美一个人/93
参与激励,让员工深入其中/95
参与激励,重在参与/96
让员工都具有主人翁精神/98
每个员工都是决策者/101
参与激励案例集锦/103
一日厂长制/103
本田的参与激励/104
福特公司的全员参与制度/104
让员工产生认同感/105
让员工亲身体验/105
榜样激励,员工进步的标杆/107
榜样的力量无穷大/108
如何培养榜样员工/109
榜样激励注意事项/110
榜样激励案例集锦/112
挺身而出的女老板/112
麦当劳的全明星大赛/113
为榜样人物订做特别的服装/114
榜样人物佩戴特殊的标志/114
龙虎榜的威力/114
小纸片的力量/115
竞争激励,让强者更强/117
让员工有竞争意识/118
适当地放入“鲶鱼”/120
让员工主动展开竞争/122
竞争激励案例集锦/123
设置竞争对手/123
无言的激励/124
ABCD四级报告制度/125
我们的排名如何/126
培训激励,让员工的路越走越宽/127
培训就是帮助员工成长/128
培训,让员工飞得更高/129
用培训激发员工积极性/131
培训激励案例集锦/134
用学习激发员工干劲/134
麦当劳的汉堡包大学/134
伊莱克斯的培训/135
晋升激励,为员工提供宽广的舞台/137
通过晋升激励员工/138
给员工搭上“天梯”/140
晋升激励的具体步骤/142
晋升激励案例集锦/143
麦当劳的快速晋升制度/143
危机激励,让员工绷紧每一根弦/145
让员工有居安思危的意识/146
有时就得没事找事/149
危机激励,置之死地而后生/152
危机激励案例集锦/154
日立公司的危机感管理法/154
肯德基的“神秘顾客”/155
把危机告知全体员工/155
居安思危的通用/156
魅力激励,你的光芒无处不在/159
用人格魅力征服你的员工/160
以身作则是高贵的领导品质/162
打铁还需自身硬/165
魅力激励案例集锦/169
玛斯先生的绝招/169
为客户洗金牙的本田/169
玫琳·凯的魅力管理/170
信任激励,充分激发员工责任感/173
用信任激发员工热情/174
信任能激励你的员工/176
充分相信你的员工/179
建立良好的互信关系/183
信任激励案例集锦/185
我们信任我们的员工/185
反差强烈的银行女职员/186
松下幸之助的信任激励/186
授权激励,激发员工责任心/189
切莫学习诸葛亮/190
放手让下属去做/192
授权不等于弃权/194
运用授权激励员工/197
授权激励的七个方法/198
授权激励案例集锦/201
我们能做到/201
神奇的“按钮”/202
思科的授权之道/202
三部曲公司的授权激励/202
宽容激励,用宽广的胸怀激发无限的斗志/205
宽容是管理者的大智慧/206
少一些批评,多一些宽容/207
糊涂一次又何妨/209
宽容也是激励/211
宽容不等于纵容/212
宽容激励案例集锦/213
认错的总经理/213
与离职者握手话别/214
宽容的餐具制造厂老板/215
日本电机公司的宽容激励/216
惩罚激励,罚出百倍干劲/217
没有规矩不成方圆/218
变惩罚为激励的艺术/220
惩罚激励案例集锦/222
制度面前人人平等/222
即时激励:
永不过时的激励法则/225
随时随地的激励/226
及时肯定员工的业绩/228
即时激励案例集锦/229
及时的香蕉/229
目标激励,让员工看到希望/231
目标的神奇效用/232
用目标激励员工/234
设定有挑战性的目标/237
目标激励案例集锦/240
索尼公司的目标激励/240
荣誉激励,用信念支撑员工/243
用好荣誉这个催化剂/244
荣誉激励法实操/247
荣誉激励案例集锦/249
“歌王”的改变/249
奥康的荣誉激励/250
玛丽·凯的荣誉激励/250
海尔的荣誉激励/251
参考书目/253
前言
在当今社会,企业生存所依赖的各种资源相差无几,要想让企业快速发展,走在同行们的前面,关键的问题就是用人。
如何调动员工们的积极性,如何让员工们尽心尽力地为企业服务,这是企业管理者所亟待解决的问题,也就是员工激励问题。
一般情况下,企业的管理者们都会这样激励员工:
发放高额奖金;许诺加薪多少;奖励住房、汽车,等等。
但是,很多企业管理者用了这种方法却没有收到很好的效果。
工资涨了,各种待遇都提升了,但是员工们的干劲却降低了。
被管理者们奖励的这些员工不但不感激他们的上司,反而认为这些都是他们应该得的,跟上司的奖励行为没有任何关系。
这让管理者们伤透了心,更重要的是自己的奖励行为没有起到任何作用,反而降低了他们工作的积极性。
其实,这是管理者们没有找到合适的激励方法所致。
人与人不同,每个人的需要是不一样的,管理者把每个员工都看成是一样的,认为每个员工无非就是为了票子、房子、为了车子。
这种想法是不对的。
有些员工需要得到上司的尊重、认可;有些员工则很看重荣誉;有些员工可能更注重情感上的抚慰。
管理并非难事,激励并非一定花钱。
员工们未必就都是冲着钱来的。
有时候,一句诚心的赞美,一段关心的话语,一个细微的动作,都会让员工们感动不已,工作热情无比高涨。
鉴于此,我们编写了这本《激励不用钱》,本书从管理者对员工进行激励的方面出发,从不同的角度阐释了非物质激励的方法,结合大量的案例,为管理者们提供了可参照的事例。
其中,有很多事例是知名企业里的真人真事,相信这些事例会对企业管理者有所启发。
由于时间仓促,水平有限,书中不妥之处在所难免,希望得到各位读者的批评与指正!
本书在编写过程中,参考了一些员工激励方面的专业书籍,在此,一并向作者表示感谢!
编者
2008年9月
员工需要激励
在这个世界上,每个人都迫切地希望得到别人的认可。
职场上,员工更是想得到上司的认可。
按马洛斯人类需求模型,人在工作生活中是喜欢和期待被认可、被鼓励、被表扬、被激励的。
要理解为什么优秀企业在培养几万甚至十几万员工的奉献精神和创新精神方面那么有成效,我们就不得不考虑一下这些企业,看看这些企业是怎样处理下述根植于人的本性中的矛盾的:
所有人都往往以自我为中心,普遍喜欢被表扬,喜欢认为自己是胜利者,但事实上人的天赋相差无几——没有谁有他或她自己认为的那么优秀。
而且,每天使我们认识到这个事实并没什么坏处。
对于员工来说,外部环境的刺激对他们非常重要,他们对报酬和惩罚非常敏感,同时,他们自身也受内在力量的驱动,自我激励。
在很多企业中,技术往往被视为第一要素,老板总是强调引进最先进的技术设备,却忽视人的因素,忽视建立良好的人文环境、培养能够有效支配资源的高管人员的重要性。
特别是在众多中小企业,一方面招不到人才,另一方面雇佣职业化的管理人员后会发生经理人员的“背叛”,高科技人员在不同的中小企业中跳来跳去,不能长久地为某一公司效力,有些公司内部人员流动率每年高达50%,企业因此面临着崩溃的危险。
之所以如此,是因为在这类公司中没有和不能建立良好的激励机制,他们忽视了对员工的激励,忽视了员工的心理要求。
正因为如此,正确、恰当地对员工的工作动机进行引导和激励,就成为了很多企业管理者的重要任务之一。
如何才能使员工把组织的任务目标看成是自己的任务目标?
如何使他们为实现这种目标而自觉努力工作?
这都需要对员工的工作动机进行引导和激励。
激励越来越被企业管理者所重视,成为不可缺少的用人之道。
“请将不如激将”、“用人不疑,疑人不用”等这些看似简单的语句,却包含着丰富的行为科学道理。
它们能激发员工的自尊心,给员工以充分的信任,企业管理者容忍下属的缺点而不求全责备,实际上都是激励的方式。
所谓“激励”,一般是指通过影响人在追求某些既定目标时的愿意程度或者说是指人们朝向某一特定目标行为的倾向,增强或削弱其动机,来调整人们的行为。
在组织内部,管理工作需要创造和维持一种良好的环境,这种环境能将员工的动机引向组织的目标并完成目标。
它含有激发动机、鼓励行为、产生动力的意义。
一个企业要想取得成功,就要留住优秀的员工,并且能够保证这些员工可以出色的完成任务。
员工的绩效最终影响到组织的绩效,而员工的绩效不仅取决于其能力,而且取决于其激励机制。
好的激励机制能让员工最大限度地发挥其潜力,差的激励机制只能让企业止步不前。
一个人工作成绩的大小,取决于他的能力和动机(与自身需要相关)激发程度,能力越强,或动机激发程度越高,工作成绩也就越大。
激励是行为的钥匙,又是行为的键钮,按动什么样的键钮,就会产生什么样的行为。
因而,每个人都需要自我激励,需要得到来自同事、团体、组织方面的激励和相互之间的激励。
作为一个管理者,为了使团体或组织实现既定目标,就更加需要激励全体成员。
在一般情况下,激励表现为外界所施加的吸引力或者推动力转变成员工自身的推动力,组织目标由此变为个人目标的过程。
一个人的行为方式,必然会受到外界因素的影响,这种外界影响因素通过个体自身的消化和吸收,会转变成一种自动力,能使个体由消极的“要我做”转化为积极的“我要做”。
个人的自动力越大,其行为也就越积极,个人的自动力越小,其行为也就越消极了。
而自动力的大小,固然与外界因素影响的强度有关,但也离不开个体自身的因素。
同样强度的外界因素刺激,对于不同的人可能会产生强弱悬殊的自动力,对人的行为产生不同的影响。
激励的过程是与员工的个人利益挂钩的,激励的好坏直接影响到员工积极性的发挥。
充分调动员工的积极性,使他们始终保持高度的工作热情,是激励的实质问题。
其实,激励的过程就是激发员工内在的动力和要求,从而使他们奋发努力工作去实现组织既定的目标和任务。
每一个员工都有自己的需要,都有实现这种需要的内在的强大动力,这种动力会促使他去为实现自己的需求而努力工作。
对于员工来说,当前需求获得满足以后,他们又会产生向着更高的需求努力的动力,一般来说,一个人的需要或者工作动机与他在工作中的行为形成一个循环往复的过程。
大体来看,每一位员工总是由一种动机或者需求而激发自己内在的动力,努力去实现组织或者个人目标。
当他们达到自己设定的某个目标后,他们就会自觉不自觉地用自己为这个目标所付出的努力来衡量,看自己努力的过程与收获的成果是否一致。
如果他们的努力得到了满足,就有利于巩固和强化这种努力。
因此,激励的目的就是要调动员工的积极性和创造性,并使这种积极性和创造性保持和加强下去。
因为员工的动机决定着他在工作中的努力程度,因此,管理者要对员工的工作动机高度关注。
从本质上来说,一个员工的工作表现主要是由三个因素决定:
本人的能力、工作动机、工作环境。
一个人要进行有效的工作,首先就要知道如何去工作,即要有工作的能力;第二个条件就是要愿意工作,即要有工作的动机;另外还要有从事某种工作所需的工具、原料等种种必需的条件,也就是所谓的环境条件。
缺少其中的任何一个因素,员工都不可能忘我地投入到工作中去。
效率源于激励
有50余年辉煌历史的美国宝丽来公司于2001年破产了。
冰冻三尺非一日之寒,究其原因,重要的一条就是该公司实行平均主义的分配制度。
员工的销售业绩虽然不同,但是获得的收入却基本相同,干多干少一个样,干与不干一个样,这样极大地打击了那些优秀员工的积极性。
于是造成了严重的人才流失,而留下的人却不能为企业创造效益。
无独有偶,IBM公司衰落的原因之一也是缺乏有效的激励机制,郭士纳正是在变革了平均主义的分配方式后才使这头大象翩翩起舞。
企业的业绩与激励机制休戚相关。
大家所熟知的日本的两家大企业——松下电器和八佰伴百货,他们之所以有着不同的命运,就是因为他们的激励机制有所不同。
八百伴公司发展鼎盛的时候,还是家族式的非理性化的管理。
后来因为决策层的腐败,员工没有得到激励,以至于企业陷入危机,最终垮掉。
而松下电器,自二十世纪六七十年代就强调尊重人,强调团队精神,强调建立学习型组织。
现在倡导的所谓学习型组织这些概念,实际上跟松下电器这种公司的前期创新是分不开的。
因此,松下电器很快就变成一家世界性的股份公司,虽然松下家族占的股份不足5%,但是它打造了一家百年老店式的世界型的跨国企业。
由此我们可以看出,企业决策层的领导风格和对员工人性的假设,决定了这家企业的人力资源管理模式,而企业的人力资源管理模式决定了员工的心态。
员工的心态又决定了企业的命运,决定了企业是长盛还是衰败。
如果采取的人力资源管理模式是以自我为中心的非理性的家族式管理,这种管理就会导致一种自闭的、自危的后果。
如果员工是这种表现,企业最终将导致失败。
企业的管理者应该把员工看作是一个活的主体,是能够激发的,是有自尊的,是能够在为了自己利益的同时,也为公司利益、为国家利益做出贡献的,这样的企业管理者建立的人力资源管理模式就是以人为中心的、理性化的团队管理模式。
强调团队精神,又使员工的整体心理表现是开放的、愉悦的,从而具有创新精神,给企业带来最终的繁荣。
激励员工好处多
管理者对员工进行激励有多方面的好处。
1.培养员工,提高员工的自信心。
一个人的成长、成功,离不开激励,激励就是给员工机会锻炼及证明自己的能力。
在员工每天的工作、生活中,一个温暖的言行,一束期待的目光,一句激励的评语会激发员工的上进心,甚至会改变一个员工对工作乃至对人生的态度。
在鼓励的作用下,员工可以认识到自己的潜力,不断发展各种能力,成为生活中的成功者。
美国哈佛大学的詹姆士教授在对员工激励的研究中发现,按时计酬的分配制度仅能让员工发挥20%~30%的能力,如果受到充分激励的话,员工的能力可以发挥出80%~90%,两种情况之间60%的差距就是有效激励的结果。
管理学家的研究表明,员工的工作绩效是员工能力和受激励程度的函数,即绩效=F(能力×激励)。
如果把激励制度对员工创造性、革新精神和主动提高自身素质的意愿的影响考虑进去的话,激励对工作绩效的影响就更大了。
激励还可以唤起员工乐于工作的激情。
管理者的鼓励就像一缕春风,滋润着员工的心田,又像一架桥梁,拉近了管理者与员工的距离。
在这种情况下,员工岂有不爱工作、不愿工作之理?
2.促进工作顺利完成,保证工作质量。
“哀莫大于心死”,管理者用尖刻的语言奚落、讽刺、挖苦员工,表面上员工是在听你的,按你说的去做,但实际上员工只是在敷衍了事,因为他根本体会不到工作的乐趣,工作质量肯定不高。
同时,因为奚落、讽刺、挖苦更多的是伤害员工的心灵,长此以往,员工的自尊被摧毁,自信被打击,智慧被扼杀,工作可能干得更不好,最后抱着“死猪不怕开水烫”的态度,对员工、对管理者、对企业都不利。
每一个组织都需要三个方面的绩效:
直接的成果、价值的实现和未来的人力发展。
缺少任何一方面的绩效,组织注定非垮不可。
因此,每一位管理者都必须在这三个方面均有贡献。
在三方面的贡献中,对“未来的人力发展”的贡献就是来自激励工作。
3.体现管理者的个人修养。
管理的艺术不在于作指示、下命令,而在于如何激励、唤醒、鼓舞员工为工作目标去奋斗。
一个只会下命令的领导不是好领导,特别是对执行层的领导来说。
4.树立管理者的个人威信。
鼓励员工,无疑会树立管理者在员工心目中可亲、可敬的形象,觉得管理者是值得信赖的人,这对于促进员工与管理者的沟通,促进工作很有好处,员工也愿意为这样的管理者努力工作。
5.为企业创造良好的文化。
管理者鼓励员工,可以在公司形成非常好的互助互励的氛围,这无疑是创造学习型组织的基础,同时也能体现企业管理“以人为本”的理念。
6.造就良性的竞争环境。
科学的激励制度包含有一种竞争精神,它的运行能够创造出一种良性的竞争环境,进而形成良性的竞争机制。
在具有竞争性的环境中,组织成员就会受到环境的压力,这种压力将转变为员工努力工作的动力。
正如麦格雷戈所说:
“个人与个人之间的竞争,才是激励的主要来源之一。
”在这里,员工工作的动力和积极性成了激励工作的间接结果。
正如倡导正强化策略的专家,《挖掘员工潜能》一文作者AubreyDamiels所说:
“每天下班时,员工要么是兴致勃勃地回家,第二天又斗志昂扬的来上班;要么是由于上班碰到什么不顺心的事,弄得无精打采。
工作表现就是每天发生的事情的反映。
激励不等于金钱
员工在企业工作,为企业创造价值,企业就要为员工提供的价值作出回报,一般情况下,我们认为企业能够为其员工提供的价值回报包含四个方面:
1.报酬:
基本工资、奖金、员工持股与股票期权;
2.学习与提高:
培训、职业生涯设计、绩效管理;
3.工作环境:
组织氛围、领导、绩效支持、生活与工作的平衡;
4.福利:
健康、保险、员工帮助计划、储蓄、休假。
这四个方面,既是回报因素,也是激励因素。
其中,以非货币形式支付给员工,并能够影响或改变员工的工作行为与工作结果,使员工为组织目标做出更大贡献的因素,称为非物质激励因素。
一般讲来,“学习与提高”和“工作环境”是两种重要的且长期有效的非物质激励要素,设计对员工的激励机制与方法,应该着眼于这两方面要素。
在现实中,企业对员工的激励更多的注重物质激励,而忽视了非物质激励。
物质激励不是万能的,花钱买不来长期的积极性。
而非物质激励的作用也是我们所无法想象的。
一些调查研究成果也证明非物质激励的有效性。
在一项调查中,中国员工按对其激励的重要度排序前三项是:
1.事业吸引人,工作中的成就;
2.同事间人际关系的和谐;
3.心情舒畅。
赫茨伯格的激励要素排序前三项依次为:
(1)成就;
(2)认可;
(3)挑战性。
因此,企业首先应该予非物质激励以高度的关注,在企业内部构建系统的多元化回报与激励体系;其次,在对员工的内在需求现状调查研究的基础上,设计与实施有针对性的非物质激励措施;再次,通过企业文化和组织氛围建设,在企业内部构建长效的激励动力源泉。
从中国企业的激励现实来看,有效的非物质激励应该侧重于关注员工的成长,通过系统的培训教育提高员工的职业化能力,提升员工对企业的组织承诺度;通过文化和氛围建设,增强员工凝聚力;通过机制优化和变革,提升员工对企业的认同感。
通过建立非物质激励机制,有效提升员工的工作激情,激发员工的无限潜力。
激励不等于“普度众生”
许多企业在实施激励措施时,并没有对员工的需求进行认真的分析,就“一刀切”地对所有人采用同样的激励手段,结果适得其反。
不能将全体员工简单地“一视同仁”,对科技人员和工人采用同样的激励手段:
奖金加表扬。
科研人员得不到实质的尊重和地位,积极性就会受到打击,他们追求的是事业的成就感。
对于不同的个体应当具体分析,采取不同的激励方法。
从工人的个人需求来讲,采用物质激励会更有效。
从公司利益考虑,从事简单劳动的工人,创造的价值较低,人力市场供应充足,对于他们采用物质激励是适用的和经济的。
相反,高层次的技术人员和管理人员,来自于内在精神方面对成就的需要更多些,而且他们是企业价值的重要创造者,公司希望将他们留住。
因此公司除尽量提供优厚的物质待遇外,还要注重精神激励(如优秀员工奖)和工作激励(如晋升、授予更重要的工作),创造宽松的工作环境,提供有挑战性的工作来满足这些人的需要。
在管理实践中,如何对企业中的个人实施有效的激励,首先是以对人的认识为基础的。
从一般意义上说,凡是能够促进人们工作或调动人们工作积极性的因素,都可称为激励因素。
通过对不同类型人的分析,找到他们的激励因素,有针对性地进行激励,激励措施最有效。
随着社会生产力水平的提高,人类自身的发展激励因素也在不断地变化。
在不同的组织结构中,在不同的文化背景下,甚至在每个人的不同发展阶段,激励因素也会有所不同,对激励因素的分析,将有助于设计有效的激励机制。
尊重激励
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激励员工的基础
■
我们常听到“公司的成绩是全体员工努力的结果”之类的话,表面看起来管理者非常尊重员工,但当员工的利益以个体形式出现时,管理者会以企业全体员工整体利益加以拒绝,他们会说“我们不可以仅顾及你的利益”或者“你不想干就走,我们不愁找不到人”,这时员工就会觉得“重视员工的价值和地位”只是口号。
显然,如果管理者不重视员工感受,不尊重员工,就会大大打击员工的积极性,使他们的工作仅仅为了获取报酬,激励从此大大削弱。
这时,懒惰和不负责任等情况将随之发生
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