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第二章教育领导的研究视角
*将菲德勒(Fiedler)的权变模型运用到领导风格、情景喜好和团队工作绩效的重要关系中去;
*针对员工的准备状况,将赫西和布兰查德(HerseyandBlanchard)的情景理论运用到不同的领导风格中去;
*解释领导学中的路径—目标理论学说;
*利用弗鲁姆-贾戈(Vroom-Jago)模型区去鉴别在需要特殊决策的情况下雇员的参与度;
*利用工作情境的多样性来代替或是中和领导力的需求。
彼得·斯皮策(PeterSpitzer)是一名执业医生和幽默基金会的共同创始人,一家澳大利亚的慈善机构因它的小丑医生被广为人知。
这些小丑医生大多都是专业的演员(表演者),他们去看望生病的孩子并用幽默的方式给予精神鼓励。
正是这些鼓励也为孩子们的痊愈康复做出了贡献,颇具争议的是,小丑医生们第一次外出执行任务便是到塔斯马尼亚的亚瑟码头,但很快这里便遭受了臭名昭著的1996年大屠杀,这次任务导致了35名成员死亡、37人受伤和一小部分人遇袭。
1999年斯皮策医生和他的同事拜访了东帝汶,不久后这个小村庄就遭到了民兵组织的暴力袭击。
斯皮策医生扮演了很多不同的领导者角色,并且这其中的每个角色都需要不同的任务性格和行为决策。
作为一名医生,他和病人还有医护人员打交道,并潜心于伤痛和病理。
在这个角色中,决断、技术特长和清晰良好的沟通能力是相当重要的。
而在作为小丑的角色中(“笨蛋医生”),他把能力应用于表现、交流、情绪的自我管理(突出积极的情绪)和情绪敏感度(正确理解和回应他人的情绪状态)。
在他作为幽默基金会的创始人和医药董事的角色中,他用专业的沟通技能、魅力和个人的承诺去帮助更好地管理慈善机构并保证它在帮助患病,受伤儿童方面有效运作。
当我们思考斯皮策的领导能力时,很容易发现鼓舞,激励,怜悯,乐观和一颗勇于反传统的心使他成为了一个好的领导者。
的确,个人特质正是早期领导能力研究者想象到的。
研究者们相信很多领导者处理事情时表现出来的特质会影响到他们给人留下的领导印象。
领导者会通过他的同伴在行为中显示出特质。
因此,很多研究者检验出领导者的行为是特定的,这种行为特色包括领导风格和多特别的领导行为,这些特色将直接关系到有效的领导能力。
不同于领导者在团队合作中一对一的行为表现,之后的特定行为研究在一个领导者和不同的部下间展开。
其他的研究都集中在领导能力产生在何种情况下可以塑造出领导力和会如何影响其结果。
这表明理解领导能力的应急方法和基础幽默的斯皮策医生所表现出的不同角色向我们演示了在不同的情境下是如何需要不同的领导风格。
这些关于领导能力的不同观点和其他一些在本书中会提到的观点动摇了几个世纪以来的研究趋势。
举例来说,尽管特质研究法在20世纪早期很受欢迎,但在中期时它便衰落下去了,在1940年它又被“重新发现”(作为个性理论发展的成果),然而在15年里因情商问题研究(见第四章)和现实领导力问题研究(见第五章)再次成为研究领域聚光灯的时候衰弱下去。
为此我们从中得到的观点是每一个理论观点都提供了一些信息,但他们中没有一个可以独立地给出一个完整的关于领导力的理解。
客观上来说,没有哪一个理论或观点是最好的。
否则此书也没有必要回顾那些不同的理论。
因此每个理论的贡献都对领导力这个现象提供了综合性的理解。
这一章向我们提供了这几个世纪以来研究对领导力的理解的主要方法。
我们对特质研究法和行为研究法的进程演化作了验证并且阐述了个性化的领导力的理论。
对领导者特质和行为的研究是领导学领域的基础,并且仍然乐于用极富活力的项目去解释领导的成功或失败。
近几年来特质和行为研究法的发展将稍后在此书中被提及(比如说像第三章中的领导者的魅力和个性)。
这一章节也将会讨论应急和替身领导研究方法。
这些研究方法对他们意识到领导力的确不是偶然发生在某个空间的产生了很深的影响,并且也认识到文本对理解领导力也是很重要的。
这一主题也将一直贯穿在后面的章节中,比如像在讨论国家文化是如何塑造我们的价值观和态度的(见第三章),少数人的表现是如何影响领导力发展和表达的(见第10章)和组织内部的文化是如何对员工的行为和表现给出指导性作用的(见第十三章)。
特质路径
早期致力于理解成功领导者的研究集中在领导者个人的特质。
特质是不同于领导者所具有的个人品质,像智慧、诚实、自信和外表。
20世纪早期的研究对象是那些已经获得一定成就的领导者,此后这就被称为“成功男人”法(这里的性别歧视用语是有意而为之的,因为早期的研究很不幸的只针对男人)。
这个理论的基本原理是认为某些人天生就具备成为领导者的特质。
“成功男人”法努力去寻找那些领导者特有的使他们不同于普通人的特质。
通常,研究只发现了个人特质和成功领导者之间极微弱的关系。
事实上,那些可以使得领导过程更有效率的多种天性显示出领导能力不一定是一种遗传天赋。
但是,随着二十世纪四五十年代心理学的发展,特质派研究者们扩展了他们运用资质和心理实验对个人属性的研究范围。
这些早期研究致力于个人的特质,比如创造力和自信,生理特质比如年龄和体力状况,能力方面比如知识水平和演讲的影响力,社会属性比如人口和社交,而在工作关联性方面像好胜心和面对困难时的耐力。
有效的领导力通常被要求手下的员工应有良好的工作表现,或当处在组织较高地位时应得到比同行更高的薪水。
在一份1948年的文献资料中,斯通帝尔(Stogdill)根据特质研究法对超过100例的研究进行了实验。
他揭示出有多种天性是与有效的领导力相一致,这其中包括智慧、主观能动性、人际交往能力、自信、担当和诚信。
斯通帝尔的发现也预示着:
不管怎样,重要的一点是一种特殊的特质通常是与当时的情境相关联。
例如,主动性可能带来一个领导者在某一种情况下的成功,而在其他情境下与成功与否无关。
因此,具备特定的个人品质并不是成为一个成功领导者的保证。
很多研究者以1948年斯通帝尔的发现为截点终止了自己对领导者特质的研究,而是把注意力放在调查领导者行为和领导力现状上。
但是,其他一些研究者仍然继续补充着应有的领导特质和继续着他们的研究课题。
斯通帝尔之后回顾了在1948和1970年间进行的163个特质研究,并得出结论:
的确有些个人特质对有效的领导力很有帮助。
这项研究与1948年的调查出某些特质是相一致的,除此之外,还包括进取心、独立性和对压力的容忍度。
但是,斯通帝尔再次告诫:
特殊特质和一系列特质的价值随着组织环境的变化而改变。
最近几年,对研究领导者应具有的特质的研究再次兴起。
一份由柯克帕里克和洛基(kirkpatrickandlocke)在1991年发表的评论定义了一系列领导者有别于非领导者的特质,这其中包括了一些斯通帝尔已查明的。
其他的一些研究集中在部下的感知并且这预示着一些特定的特质与让人知道谁是领导者密切相关。
例如,像睿智、阳刚之气和霸气之类的特质会给人们对领导者有强烈的感知。
最近,埃森哲管理咨询公司(theManagementConsultingFirmAccenture)联合领导学的学者对全球数以百计的领导者进行采访并请他们对成功领导者必须的品质进行排序。
根据这些采访和调查,调查下足列出了14个他们认为对当今社会领导力有着重要影响的品质特质。
之前有关于斯通帝尔的部分也描述了一个之相似的研究,卡西米尔和古德曼(CasimrandWaldman)比较了澳大利亚人和中国人对各种特质的重要性是如何排列的。
总的来说,特质研究是20世纪中关于领导力研究的一个重要部分,当然,这种重要性依旧持续到了21世纪。
很多研究者仍然在为一些特质对有效的领导力来说是否必要努力研究争论着,但是,只有和其他因素联系起来考虑才有价值。
表2.1显示了在过去几年里被研究的一些特质和各自的种类。
在这些特质中被认为对有效领导有着必要作用的是:
自信、诚实、廉洁和主观能动性。
自信
自信是对自己判断能力的肯定、做决定、想法和实施能力。
一个具有积极自我形象的领导者表现在通过下属对自己能力的确定来获得自信,得到尊重和钦佩并且遇到挑战。
一个领导者表现和发扬出来的自信可以为下属对于眼下的工作创造动机和承诺。
积极的领导者需要自信。
领导者要带头获得机会并且要在并没有完整信息的情况下做出决定,还要能够不断地解决问题。
在没有自信的情况下去推动工作和相信一些事也许还是可以的,但甚至只是偶尔做了个错误的决定,领导者或许就会在无所作为陷入困境。
挫折必须要克服掉,挑战必须要战胜掉。
在可能会有一些人不满意情况下,恰当地管理竞争的观点和想法。
自信就是一种可确保领导者面对所有这些挑战的特质。
你相信自己拥有自信并可以成为有力又高效的领导者吗?
完成领导者的自省力的表。
2.1的调查问卷用来测试你在自信方面的领导等级。
表2.1领导者应具备的个人品质
个人特征:
精力、外貌、智力和能力、智力和认知能力、知识、判断和果断性
个性:
自信、诚实和正直、热情、领导欲望、独立
社会特征:
社会化,人际关系能力、合作、寻求合作、圆滑
工作相关特征:
动力、渴望运用(相关知识和技能)、为目标负责、在困难面前坚韧不拔
社会背景:
教育、流动性
资料来源:
见英文文稿。
诚实/正直
诚实是指真实和不欺骗,这意味着下属所欢迎的坦诚。
正直是指一个领导者所有的个性品质都应遵守固有的行为准则并且他或她的行为能始终保持在这些准则所允许的范围内。
当成为一个领导楷模这件事贯穿在他们的日常行为中,他们就会赢得钦佩、尊重和忠诚。
这些美德是领导者和下属之间的基础。
在企业丑闻被广泛传播的今天,信任则是组织急缺的品质。
领导者需要诚实和正直这两种特质来重建信任和生产关系。
现如今人们非常厌恶在权力的使用在存在欺骗成分,急需那种有高的道德标准且可以在实际工作中愈发优秀的领导者。
蒂姆·柯斯特洛(TimCostello)——澳大利亚世界洞察(WorldVisionAustrialia)的首席执行官,给我们提供了一个例证。
他作为一个领导者的信誉来自于他长时间致力于帮助他人提高生活水平。
通过专业的、有礼貌的、善良的和具有教派作风的领导者形象,他表现出帮助人们提高福利是出于一个正直的目的而非个人兴趣。
测测你的自信
这个问卷是用来评估你的自信等级,这反映在相信用你自己的能力去完成一个理想的结果。
这里没有正确和错误的答案。
请根据你对每一种状态的真实感受用以下的尺度表来圈出你认为最能反映你的态度和感受的数字:
1=完全不同意,2=不同意,3=持中立态度,4=同,5=完全同意
完全不同意完全同意
1.当我制定计划时,我确定我可以完成它们12345
2.我不能停下手中的事去做那些我应该做的工作12345
3.如果一项新工作我不熟悉,我会努力尝试直到我可以为止12345
4.当我制定了一个很重要的目标时,我很少能完成它12345
5.在完成任务之前,我通常会选择放弃12345
6.我选择回避困难12345
7.当一些事看上去很复杂的时候,我甚至不会考虑去尝试它12345
8.当对于一些事我并不是很乐意去做,但我仍会坚持做完他12345
9.当我决定做一些事,我立马就会去做12345
10.去学习新事物时,如果一开始不成功,我就会放弃12345
11.当一些未知的问题出现时,我通常解决不了12345
12.当我认为一些新事物很困难时,我不会去学习12345
13.困难只会让我更努力12345
14.我并不看好自己处理事情的能力12345
15.我是个自我依赖的人12345
16.我很容易就放弃12345
17.我并不擅长解决出现在生活中的各种问题12345
计分与解释
从6中减去问题2,4,5,6,7,10,11,12,14,16和17的每一项分数,然后再加上这17个问题的所有得分并除以17。
在这里输入你的得分()。
这与你的自信等级息息相关。
如果你的得分很低,你可以做些什么来提高自信呢?
资料来源:
见英文文稿。
成功的领导者们被发现存在着高度一致性,他们说到做到,许诺过的事就一定会办到。
成功的领导者们很容易获得别人的信任。
他们拥有基本的行为准则并一贯采用他们。
一份有1500名管理者参加的调查,主要研究领导者最应拥有的价值。
显示立廉正是领导者最重要的品质。
作者的结论如下:
诚实的必要性在领导力中是显而易见的。
总的来说,如果我们乐于跟随某人,不管迎
接我们的事战斗还是进会议室,我们最希望的就是可以确保这个人值得我们信任。
我们
想知道他/她是诚实的,道德规范的,合乎原则的。
我们希望可以毫无保留地信任领导
者的廉正品质。
行动备忘录:
作为一个领导者:
可以通过坚持自己的价值观和信仰来发扬廉正品质,即使在困难的处境中也不要去做一味迎合他人口味的变色龙。
动力
第三个被考虑进队有效领导力来说必须的品质是动力。
动力要求领导者有很强烈的动机去付诸很大的努力。
有上进心的领导总是在谋求更高的成就,他们有活力和韧性,而且通常都可以发现他们具有野心和主动性去达到目标。
领导者可以升到最高的位置通常是因为他们积极地追求目标。
野心使他们去制定挑战目标并且主动地达到目标。
强烈的动力与较高的活力有关。
领导者总是努力地工作;他们的耐力充斥在生活中,耐力帮助他们解决停止不前的步伐,解决需求和在领导中遇到的挑战。
领导者通常有责任去启动新的项目就像他们有义务去指导工程顺利完工一样。
领导品质
领导者的品质决定了这个团队的品质。
一个缺乏智慧、美德和经验的领导者不可能成功。
在任何冲突中,所处的环境影响结果。
优秀的领导者即使在不利于自己的环境中也可以取得成功。
糟糕的领导者即使是在有利于自己的环境下也会失败。
因此,优秀的领导者总是不断努力完善自己,以防止让自己的缺点毁了自己的努力。
当所有外界因素同等的情况下,领导者的个人品质决定结果。
诸如动力、自信和正直这些特质对领导者来说是很有价值的。
在第三章中我们会进一步考虑个人的性格和品质在有效领导力中扮演的角色。
但是,在这事先说一句,特质不能够独自定义有效的领导力。
如果你设想在一个主管或领导手下工作,你对他们领导力的反应不管是积极的还是消极的,这些反应应该都不是基于他们核心的性格特征来的。
而是在第一次事件中人们对这个领导所作的反应。
在随后的时日中,我们也许会把对领导的映像推广到他的特质和性格品质,但是一个领导者的所作所为绝对是他性格的外在表并且这些行为会直接影响到下属员工。
行为路径
研究者们没有办法只靠特质来定义有效的领导力,这促使他们把研究兴趣放在了研究领导者的行为和行为是如何影响领导的成败的。
行为研究法提倡的是任何人只要采取了适当的行为方法都可以成为优秀的领导者。
多种关于领导力的项目研究都在努力揭示领导者的处事行为而不是领导者所拥有的特质。
相较特质研究,行为学习起来和更正会更加容易,也使得领导学更接地气。
独裁与民主的领导
独裁与民主领导体系被认为是行为研究法的先导。
一个独裁的领导者更倾向于集中权利和从所处职位上获得权利,控制奖励和惩处。
一个民主的领导者会把权利派分给别人,鼓励参与,依靠下属们的智慧来完成任务并且依靠他们的尊重来获得影响力。
第一项有关独裁与民主领导者行为的调查研究是洛瓦大学的肯特。
勒温和他联合公司创造的。
这项研究的对象是一组小朋友,他们每个人都指定了一个成人领导者,这些领导者按照指示表现出独裁领导者和民主领导者风格。
通过这些试验得到了一些有趣的发现。
在独裁领导下的成员表现很高涨就像在被人监督一样。
但是,他们似乎并不满意这种紧密的,独裁的领导风格,并且会不时地出现敌对情绪。
被安排在民主领导下的成员几乎都很好,他们的积极情绪多过消极的。
另一方面,即使在领导者不在的情况下,他们也能表现得很好。
在民主领导的过程中,技术和大多规则的制定,领导`者都有要求他的组员参与进来,所以他们在领导者是否在场的情况下,都可以表现地很好。
这些在民主领导中所表现出来的品质特点也可以解释一部分为什么授权于员工是现在公司都极受欢迎的一种趋势。
这项早期的研究表示领导者对于他们的领导方法要么是独裁的要么是民主的。
但是,根据坦南鲍姆和施密特(TannenbaumandSchmidt的进一步研究表明领导者行为可能存在于不同参与员工的一个连续性的反应。
因此,一种领导可能是独裁的(以老板为中心的),另一种是民主的领导(以员工为中心的)还有第三种是前面两种领导风格的混合。
领导力的持续性可见表2.2。
行动备忘录:
作为一个领导者:
民主领导风格可以帮助员工自己的决断能力和在领导者是否在场的情况下都可以表现得很好。
在时间很紧迫或者员工工作水平都不高的情况下采用独裁领导风格,并且领导者的专业专长是十分必要的。
表2.2领导力的
两端
以老板为中心的领导力以员工为中心的领导力
管理者的权力使用
员工的自由区域
资料来源:
见英文文稿。
坦南鲍姆和施密特也建议到领导者在掌握是成为以老板为中心的领导风格还是以员工为中心的领导风格的程度上是由团队所处环境决定的,并且领导者应使他们的行为适合当时的环境。
举例来说,如果领导者面临着时间紧迫的压力或是员工学习如何做决定耗费了很久的情况下,领导者通常都更倾向于采用独裁的领导风格。
当员工可以很容易地学会做决定,那么参与性的领导风格将被采纳。
再者来说,技能差距愈大,领导方法就会愈集中,因为培养员工达到领导者的专业水平是件很困难的事。
大多数在快餐店工作的管理者都会采取独裁的领导风格。
在这个辞职率通常很高并且大多员工年轻化,工作水平低的行业,这种领导风格很是适用。
相反,丽萨·马狄根(LisaMadigan)澳大利亚的帝国化学工业公司(现在是奥凯瑞旗下的)研发实验室创业板项目的领导者,她则强调参与性的管理方法。
每一个在她领导下的研发实验室的员工都有提供专业的技术专长,并且会参与一些重大的决定。
在一个像这样以知识为基础的环境中,创造让组员能感到自己可以贡献想法和知识技能的氛围很重要。
用丽萨自己的话来说,“我们击打着极其沉重的绊脚石……这些绊脚石可能是用那些传统的解决方法解决`不了的。
所以我们不得不跳出传统的桎梏进行思考,并快速的找到解决办法。
”丽萨的民主领导风格帮助她和她的团队成功地向市场发行了12项新的产品并产生了一项新的专利。
原来爱荷华大学(UniversityofIowa)的调查发现表明:
领导者的行为对结果有着一个明确的影响,比如对属下员工表现和满意度的影响。
同样重要的是,认识到有效领导力是表现在行为中的,而不是简单地表现在的领导者所拥有的个性特征上。
这种认识为随后以行为路径为基础的调查研究提供了一个焦点议题。
俄亥俄州的调查研究
一项早期关于领导者行为的系列研究是在俄亥俄州大学进行的。
研究者们研究的目的是定义领导者行为的具体适用维度。
通过简化一份将近列举了2000个领导者行为的列表纳入调查问卷,这份问卷包括150明确的领导者行为的案例,他们改进了领导者行为描述问卷(LeaderBehaviorDescriptionQuestionnair),并且把问卷分发给雇工们。
有上百位员工通过对他们的领导者有如问卷中所列的行为表示同意与否来给予问卷以反馈。
评估分析的结果是,可以把领导者的行为分为两个大的种类,后来这两大类被叫做考虑型和启动型结构。
考虑型是描述领导者对于员工的敏感度,尊重他们的想法和感受并且可以建立相互间的信任。
表示出欣赏,仔细聆听员工的问题,通过一些重要的相关细节来发现员工的努力都是考虑型行为的范例。
启动型是描述一个领导者是任务指导型并且可以使员工的工作活动直达目标的程度。
这种领导行为包括指导任务,使员工努力工作,作计划,对工作活动给出明确日程表,和铁腕统治。
尽管很多领导者在一个包括考虑型行为和启动型行行为的连续性环节中会在一些地方表现较弱,但这两种行为是相互独立的。
换句话说,一个领导者可以在这两种行为中都达到很高的水平或是都处在一个很低的水平。
或者,一个领导者可能展示出高考虑型和低启动型的行为结构或是低考虑型和高启动型的行为结构。
研究表明把这四种领导风格综合起来是行之有效的。
通过完成领导者自我洞察力表2.2中的自我评估联系来检测你的领导方向是考虑型结构还是启动型结构。
有关于这两种领导行为风格及对员工所产生的影响的进一步研究表明一个体贴周到的上司会在员工获得比铁面,循规蹈矩的上司更积极地反映。
举例来说,在考虑型领导者领导下辞职率较低,投诉也较少。
但是依据表现好坏的标准,像团队的产出和生产力来进行的研究表明启动型结构的行为方式会更加有效率。
其他一些有机长和大学部门负责人参与的调查研究揭示了由员工表现来决定的领导效率在考虑型和启动型结构行为方面都表现出了高水平,而较低的领导效率在这两种行为风格中都表现出了低水平。
墨尔本第七频道的大卫•阿斯皮诺尔(DavidAspinall)和伍德赛德石油公司的约翰•埃肯豪斯(JohnAkehurst)
特澳大利亚第7频道的总裁,克里·斯托克斯(kerrystokes)希望一个可以有一个强硬的老板来推动墨尔本频道的互联网事业成为这个行业的龙头老大。
他聘请了曾经是珀斯市第九频道主管的大卫•阿斯皮诺尔来发展墨尔本第7频道的事业。
阿斯皮诺尔曾经被一个广告部门的主管描述为“一个非常,非常强硬的,能干的电视行业管理者”。
一个与阿斯皮诺尔有长期合作关系的联合公司直言不讳地表示:
“他是个绝不妥协的混蛋,但是他在企业运营方面做得非常非常好。
”
伍德赛德石油公司在珀斯市的首席执行官约翰•埃肯豪斯特也采用强硬的管理风格来确保企业的运营和表现。
但是,埃肯豪斯特明确了他要改变这种管理方法的必要性。
在一封他写2400名员工的简讯中,他说到:
“我个人已经意识到除去我最用心的意图,我深知我为追求商业成功而表现出的行为方式给公司带来的压力常常要大于建立起的信任和权利的授予。
”伍德赛德石油公司现已采用一种有领导层项目来为管理者整合通过采访他们各自员工而得来的系统性的反馈意见。
这个项目包括培训管理者如何发展自己的情商和在达到团队目标的过程中如何在员工中建立信任和积极的上下级关系。
密歇根州大学的研究
密歇根州大学的研究者们通过直接比较有效率和无效率的管理者之间的行为者一有别与其它的研究法来研究领导学。
领导力的有效性取决于团队员工的生产力。
对不同职位的初级研究和采访衍生出了一个有别于描述领导者行为的问卷调查,被称为团队调查。
过去,密歇根州大学的研究者们提出了两种不同类型的领导行为,且每一行为都有两个方面的特征。
第一种,以员工为中心的领导们会十分关注心员工的人性化需要。
领导者的支持和便利的互动是以员工为中心的领导方式两个最基本的特点。
这意味着,除了给予员工以支持外,以员工为中心的领导者们能够更容易的建立起与下属之间的互动并且使冲突最小化。
这种以雇员为中心的领导方式与俄亥俄州提出的考虑型领导概念相似。
因为在如今的工作环境中,关系是相当重要的,许多企业都在致力于寻找一个可以轻松地与他们建立积极关系的领导者。
丹麦国际,一个大综商品集合公司,甚至有一个职位是帮助人们更好相处的。
虽然这个职位的官方头衔是领导层和团队发展的主管,但是马克·约翰逊(MarkJohansson)还是习惯把自己称为“搞关系的人”。
约翰逊在企业中帮助那些管理者提升自己与他人的关系和人际交往能力,并使他们的管理风格更接近以员工为中心的管理风格。
与以员工为中心的管理风格相对的是,以工作为中心的领导者在指导工作时更侧重效率,消减成本和日程安排。
目标重点化和工作简易化是这种领导行为的特点。
通过把重点放在达到任务目
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