讲稿《实战整合营销学》.docx

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讲稿《实战整合营销学》

《实战整合营销学》

　大家上午好。

今天我们用六个小时的时间，来沟通在中国的市场，究竟如何做才是有效的营销。

今年有两件事我非常有感触。

第一件事是我为一家企业做咨询，我到云南做调研，碰到乐百氏的前销售经理，他现在在云南的一个地方企业做销售。

他跟我交流的过程中热泪盈眶，说当我们在乐百氏努力做计划努力工作时，当我们对未来充满无限期望、充满必胜信心时，忽然老总从美国打电话过来，我们将这家企业被卖掉了，卖给达利了。

他说我们一夜之间成为了没有爹娘要的孩子，现在我们散落在全国各地的二线水厂，都是一些规模比较小的水厂，我们就象当年军队被打散一样，继续进行营销的运作。

近年来，我们将地方性的销售，从四个亿翻到八个亿，从八个亿到十个亿。

一个二线品牌都可以做的这么成功，为什么乐百氏要卖掉？

美国人有什么厉害，因为美国有品牌。

日本人为什么厉害？

因为日本人有品牌。

但是中国水的企业，我们可以简单的看一下，乐百氏被卖掉了百分之九十多的股份，娃哈哈被卖掉49％，上海的郑广和用1.9亿就卖掉了50％，这是一个有几百年历史的品牌。

大家可以想一下，如果中国没有品牌，你中国人卖的东西再多，也不会在世界上有位置，人家也不会看得起我们。

为什么要将这家企业卖掉呢，他跟我说，可能是因为想到企业发展快了会垮掉，驾驭不了。

　　我来广州之前，接受一个记者的采访，他跟我说现在海尔做手机有问题，不太好，联想做IT不是很好，我们认为是战略问题，你认为是什么问题。

我说他们不是战略问题，他们根本的问题是营销没有做好。

他说为什么你这样看这个问题呢？

我说战略是一种选择，你有一个亿的资金，我有一个亿的资金，选择做什么，这就是战略。

海尔有一个亿的资金，你们在座的各位如果也有一个亿的资金，我们拿这个钱来做什么？

考量双方的战略投资能力。

大家可以想想，你们有一个亿如果去做手机，那也是一种决策。

那海尔也有一个亿去做手机，理论上分析，大家想应该谁会更容易成功？

对，海尔，海尔有渠道、有队伍、有技术，在战略决策角度来说海尔没有问题，怎么海尔做不成说是战略问题，我们做不成说是营销问题呢，核心是海尔的营销没有做好。

　　我举这两个例子，是想说明这么多的企业有那么多的误区，源于我们对营销的基本本质和竞争不认识，所以有的心虚了，将企业引到错误的方向。

我们看一下营销的本质是什么。

可特勒告诉我们“营销是满足消费者需求”。

营销实际上是一种交流，在人与人交流的过程中有两种本质方式，一种是战争，你不了解我，我不了解你没有关系，打一场战争就可以相互了解，象美国和伊拉克、中国和日本、中国和八国联军之间，为什么人类不可能象希望的那样实现永远和平，因为战争是人类交流的最后手段。

所以战争永远是人类存在的一个主题之一，日本外务省部长就说二十年内日本和中国一定有一仗要打，因为交流不了。

人类第二种本质的交流方式，很多人没有想到，就是营销，美国公司在中国土地上用中国的水卖给中国人喝，每年卷走几百亿的真金白银。

象可口可乐是不是这样，百事可乐是不是这样，麦当劳是不是这样，肯德基是不是这样。

有人问我文化交流重要还是体育交流重要，当张惠妹在北京演唱会的门票高达三千块钱的时候，当刘欢的演唱会高达几百块钱时，有人买不起门票，提意见说这是文化交流，主办单位说这是文化运作，你没有钱看不起活该。

乔丹到中国来，孩子们都激动不以，乔丹临走时接受记者采访时说，我到中国来不是接受你们的朝拜，我是来推销我的乔丹鞋。

乔丹到中国来拒绝坐宝马车，要坐美国车。

　　我曾经跟日本一个汽车公司的老板说，在侵华战争时，你们每年向中国市场输送中高档几万辆，今年也实现了这个数字，不同点是那次用战争的手段，这次是用营销的手段，那次是带着枪炮过来，这次带着美女过来。

还有一个不同，那次带走的是中国人的生命和鲜血，这次你们带走的是中国人的财富。

那次我们仇恨你，这次我们接受你。

所以营销是所有有抱负的人有抱负的企业实现抱负最公正的手段，全世界实际上都在玩游戏。

成功的企业靠什么成功？

可口可乐到中国来靠什么成功，就是在做营销。

联想靠什么成功？

芯片是英特尔公司生产的，操作系统是微软的，做壳子的材料都是从国外购买的，这就是陈旧的联想。

海尔有什么，空调的压缩机、冰箱的压缩机是别人的，我们买过来，电视显象管是别人的，我们有什么，只是加了一个名字在渠道上卖。

伊利牛奶做成中国的老大，120亿，看伊利有什么？

牛是农民养的，设备是瑞典利乐公司的，就连那种包装小包都必须购买利乐公司的，不管你牛奶卖多少钱一盒，那个盒子的钱都必须给瑞典人，伊利只是加了一个名字给产品，在渠道上卖。

技术共享导致了产品同质化加速，实际上最后做的就是营销的工作。

　　营销如果是一种交流的话，产品只是交流中的一个载体，怎样将产品卖的不同，因为交流的对象和交流的目的不同，就要赋予不同的含义，这就是同质化的产品卖成不同质化的背景。

大家看过很多书，也听过很多课，但是我们遇到分析的时候，想从书上找到一些方法，发觉大多数的理论是对的，但是是没有用的。

对的又没有用的是什么？

我曾经跟甘肃省一个朋友，他在甘肃省做市长，今年跟我一样的年龄，头发掉的差不多，我问他怎么搞成这样，他说你能不能了解我这种压力，我说跟你说说看，看能不能理解。

你第一作为政府官员，不太容易讲真话，上级需要假的数字上去，你讲真话首先撤掉你。

但是又不能说假话，下级看你这样不好。

但是你作为领导又要接受采访，所以你只能说什么话？

对，废话。

什么是废话？

那就是对但没有用的话。

这是一个普遍的现象。

　　很多人跟我说，路老师，为什么我们不能象跨国企业那样过早九晚五的生活，为什么中国著名的企业都几乎是六天甚至是七天工作制，每天都要加班呢？

大家想想，难道中国的企业家就不知道爱护员工？

我曾经带着这样的困惑问过我孩子的一个老师，开家长会的时候我说为什么三年纪的孩子每天回家做作业要做到晚上十点半呢，为什么不能象美国那样搞快的教育，寓教于乐。

老师说可以啊，只要三个月之后你孩子成绩下降，你不着急就可以了。

老师很有力量的反驳我，那么多孩子在竞争那么几所有限的名牌大学，那么多青年在竞争有限的工作岗位时，你认为学习能够快乐起来吗？

　　去年北京的大学生失业率达到49％，也就是说一百个大学生里有49个人找不到工作，我们想想孩子能快乐起来吗，所以中国的教育一定不可能是快乐教育，一定是深层教育。

同样，中国的企业管理一定是深层管理，而不可能是快乐管理。

在实践中我们受西方理论的引导，试图在实践中以管理骆驼的方式管理兔子，西方的企业很大，如果说他们是骆驼，我们充其量是兔子。

你们会反驳我说联想、海尔是兔子吗，海尔只是美国通用的几百分之一，何况很多中国的企业很多不能跟海尔相比。

骆驼大所以要求前进稳健，所以跨国企业一定有战略管理，方向不能出错，进行跨文化、跨语言、跨国界的管理。

兔子的生存特点一定是速度，要奔跑起来。

我在福建讲课，有一个企业家问我，我的企业做到六个亿，每年增长30％－50％，觉得怎么样？

我说不怎么样，你是不是觉得增长50％就觉得很厉害，海尔十年来增长了一万六千倍，伊利增长了九千多倍，每年以很多倍往上翻，在基础很小的情况下还是慢腾腾的做，什么时候能够追到别人。

他说雀巢每年2％的增长，但是我说雀巢的全球销售额是六百亿美元，2％是12亿美元，是一百亿的人民币，何况雀巢在中国发展的战略，远远高于全球发展的速度。

我们都没有注意到LG公司在中国的销售，进入中国他实际上只有八年时间，已经完成了八百亿的销售，超过了海尔，海尔是七百多亿。

　　骆驼还有驼峰，七天七夜可以不吃不喝，照样走出沙漠。

但是中国的企业不行，必须每天赚到利润，世界著名的宜家，卖家具的企业，我看到一些报道，还在大肆对他的营销赞不绝口，他用三句话来表现，第一，宜家在北京开业的第一天，汹涌的人流进来。

第二，人们对它的产品赞不绝口，宜家将入口处挡住，但是大量的人流从出口进来，第三，宜家主动撤销了在北京电视台的广告投放计划。

我看到这个报道不相信，一个卖家具的企业没有任何特殊的营销运作做的这么成功，我怀疑了，我去宜家六次，购买了一个鞋架。

我觉得宜家的营销有很多做法不符合中国营销导向，比如说宜家不提供送货业务，不提供安装业务，不提供整块的地毯，宜家店内几乎没有导购员。

大家想想，对中国老百姓来说，购买一张床、大衣柜，那都是中件或者大件，没有导购员怎么会随便购买呢？

所以我就说到宜家的人是去的人多买的人少。

我说那么多明显违背中国营销导向的做法，怎么会做的如此成功呢？

我就进一步调出宜家五年来对外公布的数字，我得出一个结论，宜家的营销中国企业学不了。

大家想想，可能是什么情况？

宜家五年来一直是亏损的。

在座的老板，企业高管人员，是不是会请路长全给你们做一个营销方案，每年亏损八个亿呢？

可口可乐在中国用了七年的时间，第八年才开始赚钱，用七年的时间打造了一个品牌。

　　绝大多数西方制药企业在中国也是靠亏损很多人，他们原来预期亏十年，但是今年已经第14年了，他们还在亏损，可是他们能够撑得起。

所以一个必须当年实现盈利和亏损七八年甚至十年的营销方案，怎么可以相比呢？

我们要打造产品流动的七种动力。

这七种动力在讲义上，我就不讲了。

我今天主要以案例跟大家分享。

　　我在深圳开会时，曾经听到一个老师说伊利牛奶的营销案例，听到最后，觉得70％都是他做的，20％是他做的，他讲我的案例，用了合理演绎的成分，如果听课70％是虚的东西，是不真实的东西，对你的帮助可能并不大，所以我们就只谈真实的情况，我认为残酷真实的东西也比美丽的谎言好。

也许你会说讲的案例产品跟我的情况不一样，但是桌面上的思考层面是一样的，我只是以这个为基础，来剖析思考方法，讲的是营销里的一些重要的思考方法和基本原则，隔行不隔理。

比如说酒店的营销，有一次我去香格里拉饭店演讲，他们经理让我评价一下香格里拉饭店，我说不怎么样。

他问为什么，因为他本来想让我夸他两句。

我说今天是32度，你让我盖的是什么？

你们都住过宾馆，不管几级宾馆，95％的宾馆一定让你盖厚被子。

夏天让我们盖厚被子这肯定不对，我曾经对香格里拉的服务员打过电话说能不能找一些薄被子给我盖，小姐给客气的对我说，先生，你可以将空调调到20度以下。

这明显违反了消费者基本要求，如果我在家里盖很薄的被子，你让我盖厚被子，空调开的很低，我的头很凉，但是身体很热。

我在吉林的一个四星级宾馆，晚上服务员非要将钥匙拿走，我说你将钥匙给我们，你拿着钥匙我们晚上睡觉不踏实，她马上眼睛一瞪心里没有鬼怎么睡的不踏实。

有一个企业卖轮胎很多人，就是卖不动，我就说你做一个承诺，北京五环路之内的汽车用你的轮胎如果坏了，你免费去更换。

这个简单的承诺，马上一下子销量大动，实际上一年也只换了三次轮胎。

　　产品基点，同质化的产品怎样卖？

这是营销人最经常遇到的问题。

世界上95％的产品都是同质化的，如果跟别的产品有绝对的差异性，我想不需要做营销了，肯定有人抢购了。

面对厚重的市场怎么办？

作为一个企业资源非常有限，就象面对池塘想将鱼弄上来，一种方式是用鱼竿慢慢钓，只要有时间，这个方法投入比较少时间比较长。

第二个方法，用竹竿将这个鱼塘搅混，鱼缺氧就会露出头来，你捞就行了。

第一种方式就是校舍，第二种方式就是营销了，当然一定要鱼塘里有鱼。

　　我们讲一个雪糕的案例，冰淇淋产品是全世界营销最难的产品，比如说饮料在广州卖，只要将九千家店铺上货就可以卖起来。

但是在广州要想将一支普通的冰淇淋卖起来，必须铺一万六千家店，终端数量如此之广。

第二它是季节性的产品，一年卖半年，所以铺货速度要求在二十天之内完成，难度更大了。

第三，整个运输和配送，必须在冷库里进行，储存的成本很大，物流成本很高。

第四，这个产品的毛利率很低只有40％。

我到现在还没有发现任何一个产品的分销难度超过这个产品。

如果有人说我的产品没有这个产品难的话，那更好了，更简单了。

　　伊利雪糕卖的很好，但是大家可能不了解，他们几年前遇到成长过程中最艰难的一件事，那时营销大幅度下滑，每年下滑40％，比如说第一年有一个亿的销售，年底只有0.6个亿。

跨国企业和路雪和雀巢，一夜之间在中国投放了近十万台的冰柜，大家想想投冰柜有什么好处？

雀巢一夜之间将五羊收购了，尽管还是用五羊的牌子，这样马上垄断了终端。

十万台冰柜需要多少钱？

那时一台冰柜需要三千块钱，十万台就需要三个亿，怎么可能有企业投入三个亿的现金做渠道呢，因为我们没有现金的储备。

这是第一个问题。

第二个问题，国内的民营企业靠它的机制快速吞食着市场，光天津就有六百家冰淇淋生产企业，全国有多少家？

在这样的情况下，伊利是前有狼后有虎。

还有一个情况，一大班人马从伊利出去建立了蒙牛，生产、研发的老总、生产工人、经销商、供应商都走了，到最后连理发师都走了。

这时是伊利最艰难的处境，企业处于徘徊不知道下一步怎么办的情况下，压力非常大。

　　大家想想应该从那里着手，如果伊利请你们在座的人做一个营销方案？

我跟你们一样，我也没有卖过冰淇淋，我没有任何的经验，我跟你们一样，我只吃过几支冰淇淋，而且也吃的不多，因为我们家小孩说大老爷们不能在路上吃冰淇淋。

我们经常说要学最新的理论，但是一定要从最基本处着手。

将一个气球弄破有几种方法？

可能有七八种，但是如果最快的方法，就是用一根针轻轻扎一下就可以了。

我在北大讲课时有人对我说读了多少书是博士，我说你可能做研究可以，但是你站在五十层高楼上能够看到什么？

对，天，很虚幻的东西。

往下看，看到的车马人是变形的，所以你站的高看的远但是看不清楚，将那么多的决策建立在虚幻变形的基础上怎么可以呢？

　　比如说你生产一个产品，我想将这个产品做起来，理论上有几种方法？

可以大量的做广告，降价促销做活动打折，调整经销商，或者调整队伍。

这是从理论上进行分析是可行的，但是实际操作可以吗？

你一来就说要五千万打广告，企业老板会说什么？

企业老板说打广告卖货我还不知道吗，我就是没有钱打广告才请你来，至少说马上打广告不太可能。

第二点，你说降价促销打折，企业会怎么说？

企业说我已经没有利润了，再往下这样弄的话我就亏本了，这条路也走不通。

还有就是调整队伍，可以吗？

企业有自己的人力资源部，而且也不是你想调整谁就可以调整谁的。

还有什么呢？

就是产品，所以大家一定要记住从产品着手，人家让你来卖产品，所以你就要研究产品，这才是各方面都可以接受的策略。

　　我刚才看到益策大的广告片，也看到《赢周刊》的宣传，这本杂志我怎么考虑呢？

首先他肯定有一个定位，这个周刊是给谁看的，能够给人们带来什么利益，而且要在八个字之内将这句话说清楚，不能超过八个字，这样说话才有力度。

从产品着手，往下怎么研究呢？

我说做一个新产品，我对研发人员说这样的产品有前途，你帮我做这样的产品出来，你们猜一下他们怎样回答我？

他说路总你不懂冰淇淋，模具是死的，怎么能生产成象你说的那样。

模具是死的，但是模具是可以换的。

就象这瓶饮料假设说卖的不好，要想继续往下卖，就是这个饮料，下一步怎么考虑？

大家记住，当你走投无路时问这样一个问题，一个最基本的问题，这个产品究竟卖什么？

有人说了冰淇淋卖的不就是清爽和解渴吗，大家想想卖饮料的厂家有没有做过这样的广告，说可以使你从渴到不渴，也没有汽车厂家做广告这样说我的汽车好能够将你从广州拉到深圳。

宝马卖什么？

宝马卖的是速度和感觉。

它的广告语是“听，风声”。

后来我想坐拖拉机也有风声啊，但是他一说出来，就变成车与众不同了，这样前作为就卖掉了。

奔驰卖什么？

奔驰只能卖后座位，所以有一句话，宝马卖给开的人，奔驰卖给坐的人。

沃尔沃卖什么？

它发现有5％的有钱人特别珍惜命，于是他卖安全，这样卖出高价格。

有一次我坐在沃尔沃车上，司机开的非常快，我说你开慢点吧，他说没有事，这车安全。

他就是将这种感觉买出来了。

　　有7.2％的人跟我说喝可口可乐是因为经饿，怎么会这样？

他们说我们这些人上班都很紧张，一不注意就过了吃饭的点，喝了可口马上两分钟就不饿，能够撑45分钟。

我问一个大夫，大夫说很简单饿了就低血糖，可口可乐里有很多糖分，而且有很多二氧化碳，可以将胃撑起。

同时可口可乐里还有咖啡，可以刺激你，这样还真的可以撑45分钟。

　　有一次我坐飞机，旁边一个老太太特别紧张，我问她怎么了，她说担心飞机掉下去。

我问她有没有发现什么？

她说连坐垫都搞不好怎么可能将发动机搞好。

如果我们不去倾听消费者的声音，消费者为什么反过来倾听我们的诉求。

后来我跟海航的老总说，回去之后抓紧时间将坐垫洗干净。

人类其实是感性的动物，人类不理性，为什么国家需要法律，法律是将感性引导到理性层面。

我分析过世界上著名的大事件都是没有道理的，比如说一次大战、二次大战，都是没有道理。

日本人打中国人，有没有道理？

也没有道理，就是因为看的不爽。

　　冰淇淋我问过很多人为什么吃，有这么几个回答，瞎吃、解渴、好奇、清爽、好玩、美味、营养、随便。

大家在这八个答案里看到什么东西？

有两种营销分析是有价值的，一种是别人不知道的你知道了就有价值，因为我知道了你再告诉我没有意义，所以在网上90％是垃圾信息。

第二，别人知道的答案你推导出别人不知道的结论，我看到很多企业的营销分析报告写成二三百页，象天书一样，都不知道能干什么。

当时我的分析解渴、清爽、美味、营养是吃冰淇淋的直接原因，但是瞎吃、好玩、好奇、随便占到54％，吃冰淇淋感觉很好，换句话说即使不是冰淇淋只要有这些种感觉也可以。

　　这样我就将好玩当成了冰淇淋具体被人接受的理由，我将具体产品当成是娱乐项目营销，将原来的好吃悄悄转换成好玩。

五年前伊利冰淇淋在做那么大定位上的转变。

好玩是这个产品的基本点，充实了产品，使产品具备了感性的力量，这种力量使产品与众不同。

换句话说，市面上的冰淇淋分为两种，一种是好吃的冰淇淋，一种是好玩的冰淇淋。

这些卖法实际上是你心里思考的，消费者看不到，所以你要将产品具体化起来，你要起一个名称、做广告。

　　搞农业的人有两样东西不吃，第一是不吃草莓，第二不吃韭菜，中国一年吃掉的剧毒农药有三个西湖的水，喷在蔬菜水果上。

中国是农业大国，有四位院士在星火计划中联合进行科研，让农药在十分钟内迅速化解。

这个老板花了很多钱将配方拿到之后，在安徽建立了一个很大的厂，找我去，说我有一个问题，你的产品什么都可以改，但是名字不要改，名字是我起的，非常大气，也注册了下来，这个名字是“健康习惯”。

我说如果我要做的话，什么都可以不改，但是名字一定要改。

　　新疆有一种酒叫绿旗补酒，是用雪莲做的，我真的到天山看过雪莲，在雪地里开着真的很漂亮。

这个酒卖不动，他们老板找到我，我说名字不好，我问他绿旗是什么？

他回答说绿旗代表绿色食品的旗帜啊。

名称是了解陌生事物的通道，西方有一句话“名称就是一切”，我发现中国市场40％的产品不好销，就是因为名称的原因。

消费者不会认为一个不好的名字能够包括好的内容。

名称与内容是一体的，名称是文化的一部分，所以营销要从名称开始，尤其是如果还是小产品时。

我们有没有听说过一个叫二狗子的人成为了一个国家的总统，也没有大丫的人成了明星。

王小丫问我我的名字怎么样，我说你今天晚上改成王大丫试试？

张曼玉这不是她原来使用的名字，但是这个名字让我们马上可以联想到是美女。

　　后来我将健康习惯改了名字，改为“绿态”生态清洁素。

绿旗补酒改为“天傲雪莲”补酒。

　　大家看这个包装存在什么问题？

觉得象什么，我调查过，大家认为象药。

所以我将包装改了，将里面粉末一样的东西加二氧化碳压成了泡腾片，消费者看到泡腾片在水里冒泡，感觉就象是在分解农药一样了。

我们满足了消费者需求，可以让他多付出一些，后来这个产品卖起来了，后来老板还是要那个名字，我就将那个“健康习惯”放在包装里，变成了小小一个。

这个产品在北京销售比以前增长了70倍。

　　这是绿旗补酒的旧包装，原来的包装上面有一个小小的绿色，我问老板是什么，他说是一面旗帜，我说怎么看都象是油漆没有刷明白。

后来我将包装改成了这样，放在包装架上可以看到连片的雪莲，非常醒目。

　　给雪糕起什么名字呢？

小孩子一生下来就看到妈妈圆圆的眼睛、圆圆的灯泡、圆圆的气球，后来我就起了样个好玩的名字，“四个圈”。

马上有人提出来了，长的雪糕怎么叫圆呢？

我解释了半天他们也不明白，我说国家有哪一个法律规定长的东西不能叫圆的。

另外我说如果圆觉得很莫名其妙，买一支尝一下不可以了，不就达到了销售的目的。

后来这个名字定下来了。

再来我们做包装，包装怎么改呢？

一般来说是设计好几款包装给老板选择，但是我的经验，60％的老板会选择最差的那一种。

后来我就这样，将最希望老板选择的那一款包装设计好，然后其他几种包装设计的很差，让他没有办法选。

　　冰箱的外观设计一般是很清爽耐看，可以使用十年。

我研究过消费者的购买行为，一般看包装只有十五秒的时间，首先消费者伸出头来看一下，然后用手翻一下，然后拿一支出来。

最后他拿的那支，跟第一眼看的有没有关系？

我分析过，60％的人最后拿的那支，往往是第一眼看到的。

为什么消费者还要翻一下呢？

就是因为他们要比较一下，证明自己的选择是对的。

这是消费者比较微妙的在几秒钟发生的变化。

所以一定要给消费者在包装上有视觉冲击力，这比美丽重要。

　　所以我做了这样的包装，用了反差非常大的组合，使冰淇淋在冰箱里哪怕露出一个角，也可以被消费者看到。

这个包装并不漂亮，只是视觉冲击力非常的强。

这是第二款包装。

对包装的思考，我在大学已经开始，大学毕业倒数第二天，我上铺的一个同学对我说，明天你一定要看我们的系花，再不看没有机会了，明天要照系里的留影，八个班一起照。

我问谁是我们系花啊，因为那时相互交流还比较少。

我记得那次照合影时，我站在第二级台阶，回头一看一个女孩子真漂亮，眼睛是眼睛，鼻子是鼻子，最重要的是这个女孩长的恰到好处，我说很遗憾，看了更遗憾，为什么没有早注意到，这样我以后的生活会因此而改变。

我后来就琢磨，为什么以前见过她没有记住她呢？

我想明白了，因为这个人以前穿的衣服都比较朴素，包装不好，所以视觉冲击力不好。

所以会穿衣服的女孩可能穿的衣服比较淡一些，但是戴的发夹或者丝巾很重要，男士的领带就很重要，这就是有亮点。

　还有指挥棒这个产品，成本是二毛钱，我们卖一块钱。

我觉得小孩子都喜欢指挥别人，那好满足你的愿望，卖的是一种感觉，不是产品本身。

我住的楼比较高，一次发现一个小家伙每次奶奶送到幼儿园都哭不愿意去，我问小孩子为什么不愿意上幼儿园，他说我在幼儿园我要听老师的，在家里要听大人的。

所以我想到小孩子从小就想指挥别人。

　　现在是形式和内容都很重要的时代。

后来考虑给产品做一个广告。

怎样激发小孩子呢，下课铃声一响，小孩子就在想四个圈了，然后下课之后小孩拼命跑，跑到售货员那里说要买四个圈，别的小孩看见了就很奇怪了，然后这个小孩子就回答了“伊利四个圈，吃了就知道”，小孩子肯定经不起这样的煽动，别说小孩，大人都不行。

　　激发式的广告，会让你看了欲罢不能，所以小孩子一定要吃四个圈，不吃很痛苦。

后来四个圈运作的结果，淡季就激动了市场，1月15日开始生产，1月30日这个产品就供不应求，没有人想到中国最大的冰淇淋生产基地，在最冷的时候全负荷的开动马力生产，还供不应求。

到了三月份为了满足市场需求，在上海、天津、吉林建立了三个生产基地，增加了26条现代化的生产线，一年都没有供应上四个圈的需求。

伊利从困境里走出来，行业老大当年翻番、利润4倍，广告投放行业第五，效果第一。

　　产品基点是用人性或者文化的一部分，将产品和消费者联系在一起，从而创造出产品被广泛接受的基本支撑点，给人一个理由。

产品基点能够使产品鲜活起来。

我们要思考是不是还在就产品卖产品，我们的产品有没有基点，有没有感性的力量，能够使我们的产品与众不同？

　　路长全：

大家有一个困惑，你说的都是大企业，现在渠道各方面都是很成熟的，只是在困境里怎么反弹的问题。

但是如果是小企业，或者很弱的企业怎么办呢？

接下来我们要说怎样以小搏大，这在现实中完全是可能的，但是很多企业产生了一个问题，说我们的资源不足，我们没有管理经验，所以我们做不成大企业，没有办法在市场中突破。

这种想法实际上是一种误解，世界上成功的案例，我们都可以找到以弱欺强的情况，比如说毛泽东提出的农村包围城市，所有革命理论都是告诉我们要从中心城市突破，但是毛泽东用了三十多年的时间，带着他的农民兄弟，从韶山出发，然后三十多年之后带了这支队伍进紫禁城。

还有