25金谷集团 绩效管理制度附考核表格54页.docx

25金谷集团 绩效管理制度附考核表格54页.docx

《25金谷集团 绩效管理制度附考核表格54页.docx》由会员分享，可在线阅读，更多相关《25金谷集团 绩效管理制度附考核表格54页.docx（60页珍藏版）》请在冰豆网上搜索。

25金谷集团绩效管理制度附考核表格54页

金谷集团绩效管理制度

（2009修正版）

第一章总则

第一条目的

为规范金谷集团绩效管理工作，促进个人和组织绩效提升，推动公司战略目标的实现，特制定本办法。

第二条适用范围

本办法适用于金谷集团全体正式员工，不包括试用期人员，和劳务用工人员。

第三条绩效管理的定义

绩效管理是指在企业内部就工作目标和要求达成共识，并通过评价、指导、调整、激励等管理方法促进员工行为实现既定目标的管理过程。

第四条绩效管理的目的和意义

（一）将企业战略目标转换成具体的可执行的指标，并且在组织内部进行科学的有效的分解。

（二）明确指引、有效追踪和改进员工的工作行为，促进企业战略的执行。

（三）评估、激励、提升员工的绩效和组织的绩效，为优化企业战略管理和人力资源管理提供有效的依据。

第五条绩效管理体系

金谷绩效管理体系由绩效计划、绩效反馈与辅导、绩效考核和绩效结果运用四个部分的内容构成，这四部分内容相互承接，形成公司绩效管理工作的年度运行过程。

（一）绩效计划阶段的主要工作内容是：

1.确定组织绩效目标；

2.确定各岗位KPI指标和计划任务目标考核指标；

3.确定各指标的目标值、权重、评估标准、绩效数据来源和搜集方法；

4.签订业绩合同或绩效考核表。

（二）绩效反馈与辅导的主要工作内容是：

1.绩效回顾与绩效沟通；

2.总结经验，提出绩效改进建议。

（三）绩效考核的主要工作内容是：

1.搜集并确认绩效数据；

2.进行绩效评估。

（四）绩效结果运用的主要工作内容是：

1.绩效结果的汇总分析；

2.将绩效结果运用到薪酬、培训、人员配置、职业发展方面的管理工作。

第六条绩效管理的指导原则

（一）客观性原则

在整个绩效管理过程中坚持客观、公平、公正、完整、真实的原则，尊重事实，体现公平和公正，使得绩效考核能准确、充分地反映企业和员工的工作状况，为企业决策和人员发展提供依据。

（二）开放沟通原则

在绩效管理的各个环节，推动和保障参与绩效管理的各方以开放的心态，就绩效目标设定、绩效表现、考核结果等进行充分地沟通与交流，以更好地促成绩效管理目标的达成。

（三）战略导向原则

绩效管理服从于企业战略实现的需要，紧紧围绕战略规划和战略目标设计绩效考核体系，并选择能反映战略控制点和关键成功因素的关键绩效指标，使得员工的行为能够达成对战略的执行，从而促进战略目标的实现。

（四）分级管理原则

根据不同的绩效管理对象采取不同的绩效管理方法，以有利于绩效提升和战略实现为标准，保证绩效管理的灵活性和针对性，使得绩效管理方法能结合企业实际进行有效地运用。

第七条绩效管理的组织与职责

（一）金谷集团成立绩效管理委员会，作为指导绩效管理工作的最高决策机构。

绩效管理委员会由下列人员组成：

总裁、副总裁、财务总监、行政总监、人力资源部经理和外部专家1名，由总裁担任主任，由人力资源部经理担任协调员。

绩效管理委员会的工作职责：

1.审批和调整集团绩效管理办法和相关制度；

2.审批年度签订业绩合同人员的考核方案、考核计划、考核流程、考核结果；

3.和总裁签订总裁的业绩合同，进行绩效沟通，并最终考核总裁的绩效结果；

4.因客观经营环境变化和战略、预算的调整，而相应调整考核方案及标准；

5.负责处理绩效考核的申诉；

6.确认集团/各子公司高管的年度绩效结果；

7.审批绩效考核结果运用方案。

（二）总裁的工作职责：

1.审核集团绩效管理办法和相关制度；

2.审核签订业绩合同人员的考核方案、考核计划、考核流程；审批管理层和员工层的考核方案、考核计划、考核流程和考核结果；

3.和下属高管签订业绩合同，进行绩效沟通，并考核下属高管的绩效结果；

4.审核绩效考核结果运用方案。

（三）人力资源部的工作职责：

1.制定集团绩效管理办法和相关制度，并根据实际情况及时修正和完善；

2.制定年度绩效管理工作计划；

3.负责绩效计划流程，组织制定绩效考核方案，对上报的绩效考核指标进行审查和平衡；

4.组织开展绩效反馈与辅导，汇总分析过程绩效数据和绩效改进建议；

5.负责绩效考核流程，制定考核计划，组织开展、监督各部门绩效考核工作，汇总、审核绩效评估结果；

6.建立、健全、审查、维护绩效数据搜集的渠道，对绩效数据进行审核；

7.汇总绩效考核的数据，建立和维护绩效管理档案，形成绩效考核分析报告，并提出薪酬改变及相关人力资源发展建议；

8.负责对非人力资源经理进行绩效管理的培训；

9.协助绩效管理委员会、总裁开展工作，完成上级交办的任务。

（四）财务部的工作职责：

1.组织全面预算工作，根据全面预算方案提供财务类绩效考核指标的目标值；

2.配合绩效考核工作，根据要求提供所需的量化绩效数据。

（五）副总裁、总监、子公司总经理的工作职责：

1.实施公司绩效管理工作计划，组织所辖部门/子公司的绩效管理工作；

2.制定所辖部门/子公司的绩效考核方案，组织所辖部门/子公司绩效考核工作；

3.与下属部门经理签订绩效考核表，组织绩效反馈与辅导，进行绩效沟通，提出绩效改进计划并对下属人员的绩效结果进行评定；

4.提出绩效考核结果运用的建议。

（六）总部部门经理和子公司部门经理的工作职责：

1.组织本部门内的绩效管理工作；

2.实施集团绩效管理工作计划，制定部门内的绩效考核方案，开展绩效考核工作，上报相关的绩效管理文本、表格；

3.组织绩效反馈与辅导，对部门人员提出绩效改进计划，促进绩效达成；

4.维护绩效数据搜集渠道，开展定期的绩效数据追踪，收集绩效指标数据；

5.提出绩效考核结果运用的建议。

第八条考核分类

（一）为体现分层管理的原则，按照不同层级，设计不同的考核方式和考核周期。

表1考核对象、考核方式与考核周期对应表

考核对象

对应岗位

考核方式

考核周期

经营层

总裁、副总裁、总监、子公司总经理

基于平衡计分卡的业绩合同

年中反馈

年度考核

管理层

集团部门经理、副经理；子公司副总经理、总经理助理、部门经理

任务绩效

周边绩效

管理绩效

能力素质

季度考核

年度考核

员工层

集团一般员工、子公司一般员工

任务绩效

工作态度

能力素质

季度考核

年度考核

（二）具体的考核维度、考核工具和考核结果运用的关系如下图：

1.经营业绩考核的对象是对组织整体绩效目标的达成产生重要影响的高层管理岗位，运用基于平衡计分卡的业绩合同考核，考核结果影响其奖金、调薪、调职和培训与开发；

2.部门绩效考核的对象是各部门整体绩效，考核维度为任务绩效（季度考核）和周边绩效（年度考核），考核结果影响部门奖金总额；

3.个人绩效考核的对象为中层以下员工，其中，部门经理考核维度为部门任务绩效（季度考核）、部门周边绩效（年度考核）和个人管理绩效（年度考核）；一般员工考核维度是个人任务绩效（季度考核）和工作态度（季度考核）。

考核结果影响其奖金、调薪、调职和培训与开发；

4.能力素质评估的对象为全体员工，管理人员和一般员工选择不同的能力评估要素，评估结果影响其调薪、调职和培训与开发。

第二章

经营业绩（业绩合同）管理办法

第九条签订业绩合同人员的范围

如下人员签订业绩合同：

总裁、副总裁、子公司总经理。

未来条件成熟后可扩大到集团总部部门经理、子公司副总经理、子公司总经理助理和子公司部门经理。

第一十条考核周期

业绩合同的考核期间为一年，根据集团财务核算和经营周期的情况确定考核的起讫时间。

年中进行一次正式的绩效反馈，追踪绩效进展，提出改进计划，期末考核全年绩效。

第一十一条业绩合同的效力

业绩合同一旦被签署就具有约束力，在有效期内不得擅自更改。

如遇到对集团经营影响重大、不可抗拒的情况时（如自然灾害或外部环境的巨大改变），经年中会议正式讨论通过，可予酌情调整。

第一十二条业绩合同签订流程

（一）每年12月15日前，集团人力资源部编制当年业绩合同制定的总体工作计划，提供业绩合同模板，经主管副总裁审核和总裁审批后下达。

（二）每年12月31日前，总裁根据集团年度经营计划与预算，就其个人的关键业绩指标、目标值和权重提出初步建议；各副总裁和总监根据集团年度经营计划与全面预算，提出本人年度关键业绩指标、目标值和权重的初步建议；子公司总经理根据经批准的子公司年度经营计划提出本人年度关键业绩指标、目标值和权重的初步建议；由人力资源部收集汇总后，会同投资发展部、财务部审核后，提出调整建议，报总裁审核。

（三）每年1月5日前，总裁与各被考核人就业绩合同条款进行沟通和确认，形成业绩合同初稿。

（四）每年1月中旬，召开绩效管理委员会会议，最终审议通过业绩合同，由绩效管理委员会与总裁签订总裁的个人业绩合同；由总裁与各被考核人面对面沟通并签署业绩合同。

（五）集团人力资源部对业绩合同进行备案。

第一十三条考核指标设计和选取

（一）业绩合同是建立在平衡计分卡基础之上的，其核心内容是业绩合同考核指标，由四个层面的指标构成：

1.财务面指标；

2.客户面指标；

3.内部运营面指标；

4.学习成长面指标。

（二）指标设立的原则

1.可控性：

指标能够测量或具有明确的评价标准，必须为被考核人所能影响；

2.重要性：

指标项不宜过多，注重于对公司业绩有直接影响的关键指标；

3.挑战性：

目标应综合考虑历史业绩、未来发展预测、同行业竞争对手的业绩确定，不宜过高或过低，应使被考核人经过努力达到；

4.一致性：

各层次目标应保持一致，下一级目标要以分解、完成上一级目标为基准；

5.民主性：

所有考核目标的制定均应由上下级人员共同商定，而不是由上级指定。

双方无法达成一致时，上级具有最终决定权。

（三）指标设计的方法

1.明确战略目标。

确认集团整体战略目标和各子公司的业务策略。

关键绩效指标体系的设立是为了在公司内部有效沟通公司战略目标、引导公司实现流程最佳组合并控制流程风险和引导员工行为以求实现公司战略。

因此设计指标时应首先对公司的战略目标与发展方向等进行了解、分析与归纳，明确提出用以确定关键绩效指标体系的战略目标；

2.确认关键成功要素。

基于对公司整体战略的理解，明确公司整体优化的关键成功要素。

设计指标时，还需以对公司的战略理解为依据，确认那些与实现公司战略目标相关的、有助于迅速提升公司绩效的关键成功要素。

这些关键成功要素应该体现在财务、客户、内部运营、学习与成长四方面，并且它们应有内在联系；

3.识别关键绩效指标。

对每一个关键成功要素再进行细分，明确影响这些关键成功要素的主要运作行为和直接表现，并识别相应的关键绩效指标。

（四）KPI指标的分解

1.下级的KPI应和上级的KPI有逻辑关系，下级KPI的实现可以有效支持上级KPI的完成，两者之间往往是目标和实施手段的关系；

2.下属和上司可以共同分担同一个KPI指标；

3.每个人的KPI原则上不多于10个；

4.高层领导共同分享与承担总业绩的成败。

（五）设定的KPI指标还必须符合“SMART”的原则：

1.S代表具体化（Specific）—具体、明确、能对工作行为产生清晰的指引；

2.M代表可衡量（Measurable）—确保能够收集到所需的准确和完整的数据；

3.A代表可实现（Attainable）—确保制定的KPI是易于理解并能够实现的，在组织的目标体系内；

4.R代表合理化（Reasonable）—指标的设定公平、合理，在指标领受人的可控和影响范围内；

5.T代表有时效性（Time-framed）—在绩效期间产生绩效数据，并且在需要的时候能够得到所需的数据。

第一十四条绩效目标的确定

（一）绩效目标根据公司战略规划、经营计划、全面预算、历史和行业水平、未来发展预测确定，定量KPI的目标以数值来衡量，定性KPI以指标完成的质量、时间和资源投入等多个维度的目标来衡量。

（二）对于经营计划里未涉及的指标，应在合理范围内设定有挑战性的目标。

（三）上级为下级确定绩效目标之前，应与下级进行充分的沟通，双方应就目标的设定达成一致的意见。

第一十五条KPI评估标准的确定

（一）定量KPI的评估标准

1.原则上按照线性关系确定KPI的评估标准，即：

2.实际完成值在零分目标值以下的，按零分计；

3.零分目标值由公司根据企业所能接受的绩效的最低限来确定。

（二）定性KPI的评估标准

1.定性KPI指标按照指标完成的质量、完成的时间等若干维度进行评估；

2.选定的评估维度应具有一定的概括性，各方面之间避免重复；

3.评估维度应能够充分地涵盖指标完成好坏的特征的主要方面；

4.评估维度是企业对该指标的关键点的关注，而不是面面俱到，但应避免遗漏对指标完成好坏具有必要性的评估方面。

（三）加减分标准

1.公司根据绩效考核与绩效奖金连接的情况，确定最高的加分分值，并根据各项KPI的权重以及是否适合加分，来确定相关指标的加分分值，同时设定明确的加分的行为表现标准或量化标准值；

2.加分必须同时具备以下两个条件：

正常评估项目得分为满分、符合加分的行为表现标准或达到加分的量化标准值；

3.同时公司根据实际的需要可以确定减分的标准和减分事项的行为表现。

第一十六条KPI权重的确定

（一）各项KPI权重总和为100%。

（二）KPI权重的设定应体现以下的原则：

1.对公司战略重要性高的指标权重高；

2.领受人影响直接且显著的指标权重高；

3.综合性强的指标权重高；

4.权重一般不低于5%，单个指标的权重不宜高过30%；

5.共享的KPI按照承担的职责大小去权衡权重的大小。

第一十七条绩效数据搜集渠道和搜集方法的确定

（一）在制定年度业绩合同的过程中，由人力资源部配合业绩合同签订的双方明确绩效数据搜集的渠道和搜集的方法。

（二）被考核人对本人绩效数据的搜集负有主要的责任，指标领受人的上司对其下属绩效数据的搜集负有次要的责任并负有审核的责任。

（三）对其他部门或岗位的KPI绩效数据负有搜集责任的，应本着客观、尽职的态度履行责任。

第一十八条业绩合同的签订

（一）业绩合同包含了三个部分，KPI考核表、薪酬方案和薪酬结果（业绩合同模板见附录一表1－1）。

（二）业绩合同签订后，原则上不作变更，变更业绩合同需经绩效管理委员会批准。

第一十九条业绩合同的过程控制

（一）季度跟踪业绩合同完成情况

1.集团人力资源部每季度向财务部、各子公司搜集数据，采集业绩合同中量化指标的季度完成数据，对完成情况与分配到各季度的目标值进行比较；

2.集团人力资源部向总裁、副总裁、总监和子公司总经理通报本季度业绩完成情况。

（二）中期业绩汇报

1.中期业绩汇报有利于业绩合同双方总结和回顾合同目标完成情况，提出改进措施；

2.每年七月份，副总裁、总监和子公司总经理在公司年中工作会议上通报上半年业绩合同完成情况，由总裁和绩效管理委员会组织进行审核。

（三）绩效指标目标值的调整

1.当中期实际业绩明显高于或低于合同预期目标时，业绩合同被考核人需详细陈述导致偏差的原因。

如属于外部环境的重大变化或自然灾害等不可抗力原因，人力资源中心会同相关部门在进行充分调查的基础上，根据内外部环境变化趋势的预测，及时提出业绩目标的调整意见，报集团总裁；

2.公司年中工作会议听取被考核人的汇报后，分析导致偏差的原因，审议业绩目标调整意见。

经集团总裁批准后，人力资源部调整被考核人的业绩目标，组织签约双方重新签订业绩合同附件并备案。

（四）绩效改进计划

1.当阶段实际业绩低于预期目标，不属于外部原因时，考核人与被考核人共同分析产生偏差的原因，协商提出业绩改进计划和具体实施方案；

2.绩效管理委员会听取汇报后，审批业绩改进计划和具体实施方案；

3.考核人指导、跟踪被考核人业绩改进计划的落实情况，监督业绩改进效果。

第二十条业绩合同的考核

每年一月上旬对业绩合同进行考核，比较全年实际业绩与全年业绩合同目标差异，年终绩效管理委员会组织召开绩效考核会议，审核通过考核结果。

总裁的考核通过总裁述职报告的形式进行，由绩效管理委员会进行评定。

业绩合同考核成绩作为签订业绩合同人员奖金、薪资调整的依据，具体运用方式在第五章做出规定。

第三章

管理者及员工绩效考核办法

第二十一条管理者及员工绩效考核的对象

集团各职能部门经理、副经理；子公司副总经理、总经理助理、各部门经理；集团及子公司基层员工。

不包括子公司销售部门管理人员和销售人员，也不包括试用期人员和劳务用工人员。

第二十二条考核周期

管理者及员工考核为季度考核，各季度结束后十日内完成；年终考核为全年的综合考核，于次年一月二十日前完成。

季度考核成绩作为年度综合考核成绩的组成部分，年终统一与奖金、薪酬等挂钩。

第二十三条考核关系

考核关系分为直接上级考核和同级人员考核。

不同考核对象对应不同的考核关系，见表2。

表2考核关系表

考核对象

考核关系

子公司副总经理、总经理助理

直接上级

集团及子公司部门经理

直接上级、同级部门经理

集团及子公司部门副经理及员工

直接上级

第二十四条绩效考核维度

绩效考核维度是对考核对象考核时的不同角度、不同方面。

每一个考核维度由相应的测评指标组成，对不同的考核对象、不同考核期间采用不同的考核维度、不同的测评指标。

主要包括以下四个方面的的考核维度：

（一）任务绩效：

体现本职工作职责和任务完成的结果，包括日常工作和阶段工作重点。

任务绩效考核指标分为定量任务目标和定性任务目标，每个岗位都有对应其职责和工作计划的任务绩效指标。

（二）周边绩效：

体现相关部门间团队合作精神和内部客户服务质量。

指标定义详见附录二：

表2-1。

（三）管理绩效：

体现管理人员对岗位管理职能的发挥。

指标定义详见附录二表2-2。

（四）工作态度：

指被考核人员对待工作的态度。

态度考核分为：

积极性、协作性、责任心、纪律性。

指标定义详见附录二表2-3。

第二十五条季度考核

（一）季度考核维度及权重

表3季度考核维度与权重

考核对象

考核维度

权重

副总经理、总经理助理

任务绩效

100％

部门经理

任务绩效

100％

员工

任务绩效

80％

工作态度

20％

表4员工工作态度考核指标及权重

序号

指标

权重

1

积极性

30％

2

协作性

20%

3

责任性

30%

4

纪律性

20%

（二）季度绩效计划和指标设定

1.在每年年度经营计划和预算确定以后，由人力资源部/子公司行政部协调季度绩效计划的制定。

首先，由经营层根据其业绩合同的指标和目标，与下属沟通制定下属的第一季度绩效计划，然后，各级管理者再根据其自身绩效计划与其下属沟通制定下属的季度绩效计划，以后在每个季度的绩效考核结束后制定下一季度的绩效计划；

2.绩效计划的制定应以公司阶段目标、部门工作目标、员工岗位职责为依据，做到具体明确、易于衡量、切实可行和具有时限。

绩效计划应由各级主管与员工共同协商制定，依据工作任务的重要程度进行排序；

3.为加强绩效管理的过程控制，各级经理每季度需填写《管理者季度任务绩效沟通/考核表》（见附录一表1-2），作为管理者季度考核的依据，并报上级审核；

4.员工的绩效计划来源于部门季度目标与岗位职责，由其主管为其制定，并填写《员工季度绩效沟通/考核表》中的任务绩效部分（见附录一表1-3），并由主管报上级审核；

5.根据目标分解和被评估者的工作职责确定其主要工作目标；

6.确定各项工作目标的衡量标准以及获取评估信息的来源；

7.确定各项工作目标的权重；

8.主管对下属员工制定绩效计划过程中，需要与下级进行充分的绩效沟通，征询下级的看法，并最终达成一致的意见；

9.集团人力资源部/子公司行政部在绩效计划制定过程中，负责对任务绩效指标的制定进行指导和支持，参与绩效沟通，帮助组织形成合理科学的考核指标体系；

10.集团人力资源部/行政人事部对各部门提交的绩效计划进行汇总，提出修正意见，并最终报主管副总裁/子公司总经理审批。

（三）季度绩效考核指标评分

1.定量任务绩效指标评分；

原则上按照线性关系确定KPI的评估标准，即：

（1）增长性指标，如收入、利润、开工面积等：

分值＝（实际值－零分值）/（目标值－零分值）×100（单项指标封顶值为120分）

（2）控制性指标如费用，差异率等：

分值＝[（上限值－实际值）/（上限值－目标值）]×100（单项封顶值为120分）

实际完成值在零分目标值以下的，按零分计，零分目标值由上级根据其所能接受的绩效的最低限度来确定。

2.定性任务绩效指标及工作态度指标评分。

任务绩效中的定性指标以及工作态度指标均按照A、B、C、D四个等级评分，并在相应等级中确定具体分数，再根据各指标赋予的权重计算得分。

具体等级定义见表5。

工作态度指标参照工作态度指标评定表（见附录二表2-3）中的标准进行打分。

表5评分等级定义表

等级

A

（超出目标）

B

（达到目标）

C

（低于目标）

D

（远低于目标）

分值

90－100

75－89

60－74

59以下

（四）季度绩效考核程序

1.每季度末月的26－30日，各有关部门提供考核期间公司财务、经营等方面的详细数据资料。

主管领导根据资料明确各管理者各项定量指标实际完成值，对比目标值，计算各项指标得分，对定性指标作出评价，完成上季度任务绩效考核，并且考核双方讨论本季度绩效计划，双方在上季度《管理者季度任务绩效沟通/考核表》上签字确认，同时一般员工完成对上季度工作绩效的自评；

2.每季度首月的1－5日，在员工自评的基础上，考核双方进行面谈沟通，部门经理对员工上季度任务绩效和工作态度进行评价，激励长处，指出不足，同时双方讨论本季度绩效计划，最后在《员工季度绩效沟通/考核表》上签字确认；

3.每季度首月的6－10日各部门上报绩效考核表到人力资源部/子公司行政部，由人力资源部/子公司行政部负责考核分数汇总、统计与归类，并报集团总裁/子公司总经理进行审批。

审批结果由集团总裁/子公司总经理签署意见后作为季度考核的最终结果，并由人力资源部/子公司行政部存档管理。

子公司需将考核结果，报人力资源部备案；

4.每季度首月的15日以前，人力资源部/行政人事部将绩效考核结果反馈给各管理者，由各管理者逐级将结果反馈给员工。

（五）季度绩效考核结果的运用

季度考核结果将作为年度考核成绩的组成部分。

第二十六条年度个人考核

（六）年度个人考核维度与权重

针对不同的考核对象，考核维度与权重不同。

表6年度考核维度与权重

考核对象

考核维度

权重

副总经理、总经理助理

季度任务绩效平均分

80％

管理绩效

20％

部门经理

季度任务绩效平均分

70％

管理绩效

15％

周边绩效

15％

员工

季度绩效考核得分平均值

100％

注：

如有横向兼职或纵向兼职情况时，由任职者的主管领导根据实际情况确定其考核维度和权重。

（七）年度个人考核流程

1.直接上级在每年元月10—15日对管理人员第四季度任务绩效以及管理绩效进行评分；部门经理对员工第四季度任务绩效和态度进行评分；集团人力资源部和子公司行政部按照《部门经理周边绩效考核交叉表》（附录一