项目管理综合模块1.docx
- 文档编号:29681144
- 上传时间:2023-07-26
- 格式:DOCX
- 页数:39
- 大小:1.06MB
项目管理综合模块1.docx
《项目管理综合模块1.docx》由会员分享,可在线阅读,更多相关《项目管理综合模块1.docx(39页珍藏版)》请在冰豆网上搜索。
项目管理综合模块1
项目开发全过程
项目
1.定义:
是为完成某一独特的产品或服务所做的一次性努力。
项目属性:
● 项目有一个独特的目的。
每一个项目都应该有一个定义明确的目标。
例如,导入案例中的执行副总马琳就可能要组织一个新产品研发项目,列出一个可能用于改进公司业务运行的新产品的名单,并对这些可能的新产品进行初步的分析研究。
这个项目特定的目的就是要形成一系列的新产品,像这个例子所表明的那样,大部分项目都要拿出一个期望的产品或服务。
● 项目是一次性的。
项目都具有明确的开始和结尾。
在这个新产品研发的项目例子中,马琳带领的一个工作团队立即开始从研发工作,并要求在一年内完成3个产品的报告并转入正式的生产。
● 项目需要使用资源,资源的类型和来源一般会有很多种。
这些资源包括人、硬件设施、软件配置和其他一些东西。
为了实现项目的特定目标,许多项目都会是跨部门(或其他类型的边界)的。
对于这个产品研发项目来说,需要来自研发中心、市场部、销售、渠道和其他不同部门的人员一起群策群力,研究方略。
也许他们还要用到公司外部的咨询机构以输入外部资源。
一旦项目组完成了关键项目的设计工作,他们可能就要用到其他一些机器设备、软件和工程师等资源。
为进一步实现新的项目目标,来自其他公司如零配件供应商、咨询公司的人们等就可能成为项目资源。
然而,资源并不是没有限制的,各种资源必须有效地加以利用,以满足项目的需要和公司的其他目标。
● 项目要有一个主要发起人或客户。
大部分项目都会有许多项目利益相关者或关系人,但其中必须有一个主要发起人,一般都由项目发起人对项目提供方向和资助。
在这个例子里,马琳将是这个项目的发起人。
大型项目是一些相互联系、协调管理的项目组合。
大型项目的负责人集中领导这些项目,但发起人就可能来自不同的部门了。
● 项目含有不确定性。
因为每一个项目都是唯一的,有时我们很难确切地定义项目的目标,或准确估计完成项目所需的时间和成本支出。
这种不确定性是项目管理如此具有挑战性的主要原因之一,这种情况在新技术项目中更为突出。
2.项目三约束:
->范围(项目的任务是什么?
顾客或发起人要通过项目获得什么样的产品或服务?
);
->时间(完成该项目需要多长时间?
项目进度应该怎样安排?
);
->成本(完成该项目需要花费多少?
)
为了满足三个约束可能在质量上无法达到要求,所以为了避免此类问题出现了项目管理。
从开发、建设、经营、管理的程序上讲,房地产开发一般可分为五个阶段,即可行性研究和项目决策阶段、建设前期准备阶段、建设阶段、销售阶段和交付使用阶段。
目录
项目开发全过程1
第一步:
项目决策阶段2
项目可行性研究2
第二步:
前期准备阶段3
招标3
第三步:
工程建设阶段6
房地产开发项目中项目计划相关知识7
项目管理中涉及到合同的相关知识13
项目管理中涉及到成本的相关知识17
房地产开发项目中进度相关知识20
房地产开发项目中材料相关知识21
房地产开发项目中质量、安全相关知识21
房地产开发项目中财务相关知识21
房地产开发项目中基础设置相关知识21
房地产开发项目中文档管理相关知识22
项目管理中应用的相关技术/方法22
第四步:
项目销售阶段27
第五步:
交付使用阶段27
第一步:
项目决策阶段
项目可行性研究
可行性研究内容(大致了解):
(1)项目概况;
(2)开发项目用地的现场调查及动迁安置;
(3)市场分析和建设规模的确定;
(4)规划设计影响和环境保护;
(5)资源供给及资本运作方案;
(6)环境影响和环境保护;
(7)项目开发模式、组织机构、岗位需求、管理费用的研究;
(8)开发建设节点计划;
(9)项目经济及社会效益分析;
(10)结论及建议。
项目可行性研究具体操作步骤:
(1)项目公司接受委托或集团公司董事会立项;
(2)调查研究;
(3)方案选择与优化;
(4)财务评价和经济评价;
(5)编制可行性研究报告。
集团公司董事会通过,批准正式立项,项目进入前期开发阶段。
第二步:
前期准备阶段
内容:
一、获取土地使用权
二、征地拆迁,申办并取得《房屋拆迁许可证》
三、规划设计
四、建设项目报建登记,申请招标,办理招标投标手续,确定勘察
五、申办《施工许可证》
六、
招标
招标流程:
1.招标资格与备案
招标人自行办理招标事宜,按规定向相关部门备案;委托代理招标事宜的应签订委托代理合同。
2.招标方式:
公开招标/邀请招标。
注意:
1>公开招标,是指招标人以招标公告的方式邀请不特定的法人或者其他组织投标。
公开招标的,应在国家或地方指定的报刊、信息网或其它媒介,并同时在中国工程建设和建筑业住处网上发布招标公告
2>邀请招标,是指招标人以投标邀请书的方式邀请特定的法人或者其他组织投标。
邀请招标的应向三个以上符合资质条件的投标人发送投标邀请。
3.发布招标公告或投标邀请书
实行公开招标的,应在国家或地方指定的报刊、信息网或其它媒介,并同时在中国工程建设和建筑业住处网上发布招标公告;实行邀请招标的应向三个以上符合资质条件的投标人发送投标邀请。
注意:
招标通告至少应包括以下内容:
1)采购单位的名称的地址;2)采购货物的性质、数量及交货地点,需进行工程的性质和地点或所需采购的服务的性质和地点;3)要求供应货物的时间或工程竣工的时间或提供服务的时间表;4)将用以评审供应商资格的标准和程序;5)获取招标文件的办法和地点;6)采购实体对招标文件收取的费用及支付方式;7)提交招标书的地点和日期;8)开标日期、时间和地点。
4.编制、发放资格预审文件和递交资格预审申请
采用资格预审的,编制资格预审文件,向参加投标的申请人发放资格预审文件。
填写资格预审申请书。
投标人按资格预审文件要求填写资格预审申请书(如是联合体投标应分别填报每个成员的资格预审申请书)
5.资格预审,确定合格的投标申请人
审查、分析投标申请人报送的资格预审申请书的内容,招标人如需要对投标人的投标资格合法性和履约能力进行全面的考察,可通过资格预审的方式来进行审核。
招标人可按有关规定编制资格预审文件并在发出三日前报招标投标监督机构审查,资格预审应当按有关规定进行评审,资格预审结束后将评审结果向相关机构备案。
备案三日内招标投标监督机构没有提出异议,招标人可发出"资格预审合格通知书",并通知所有不合格的投标人。
6.编制、发出招标文件
根据有关规定、原则和工程实际情况、要求编制招标文件,并报送招标投标监督机构进行备案审核。
审定的招标文件一经发出,招标单位不得擅自变更其内容,确需变更时,须经招标投标管理机构批准,并在投标截止日期前通知所有的投标单位。
招标人按招标文件规定的时间召开发标会议,向投标人发放招标文件、施工图纸及有关技术资料。
注意:
招标文件以便应包含的内容:
招标人须知;招标项目的性质,数量;技术规格;投标价格的要求以及其计算公式;评标的标准和方法;投标保证金的数额;开标,评标,定标的日程安排;主要合同条款等。
招标文件至少应包括以下内容:
1)招标须知;2)投标须知;3)合同条款;4)技术规格;5)投标书的编制要求;6)供货一览表、报价表和工程量清单;7)履约保证金;8)供应商应当提供的有关资格和资信证明文件。
7.踏勘现场
招标人按招标文件要求组织投标人进行现场踏勘,解答投标方提出的问题,并形成书面材料,报招标投标监督机构备案。
8.编制、递交投标文件
投标人按照招标文件要求编制投标书,并按规定进行密封,在规定时间送达招标文件指定地点。
9.组建评标委员会
10.开标
招标人依据招标文件规定的时间和地点,开启所有投标人按规定提交的投标文件,公开宣布投标人的名称、投标价格及招标文件中要求的其他主要内容。
开标由招标人主持,邀请所有投标人代表和相关人员在招标投标监督机构监督下公开按程序进行。
从发布招标文件之日起至开标,时间不得少于20天。
11.评标,压价
评标是对投标文件的评审和比较,可以采用综合评估法或经评审的最低价中标法。
评标委员会根据招标文件规定的评标方法,借助计算机辅助评标系统对投标人的投标文件按程序要求进行全面、认真、系统地评审和比较后,确定出不超过3名合格中标候选人,并标明排列顺序。
评标委员会推荐中标候选人或直接确定中标人应当符合:
1、能够最大限度满足招标文件中规定的各项综合评价标准;2、能够满足招标文件的实质性要求,并且经评审的投标价格最低,但低于企业成本的除外。
12.定标
招标人根据招标文件要求和评标委员会推荐的合格中标候选人,确定中标人,也可授权评标委员会直接确定中标人。
使用国有资金投资的项目,招标人应当确定排名第一的中标候选人为中标人。
排名第一的中标候选人放弃中标,因不可抗力提出不能履行合同,或者招标文件中规定内容未满足的,招标人可以确定排名第二的中标候选人为中标人,以此类推。
所有推荐的中标候选人未被选中的,应重新组织招标。
不得在未推荐的中标候选人中确定中标人。
招标人授权评标委员会直接确定中标人的应按排序确定排名第一的为中标人。
13.中标结果公示
招标人在确定中标人后,对中标结果进行公示,时间不少于3天。
14.中标通知书备案
公示无异议后,招标人将工程招标、开标、评标、定评情况形成书面报告备案。
发中标通知书。
15.合同签署、备案
中标人在30个工作日内与招标人按照招标文件和投标文件订立书面合同,签订合同5日内报招标投标监督机构备案。
招标代理:
招标人有权自行选择招标代理机构,委托其办理招标事宜。
招标代理机构是依法设立从事招标代理业务并提供服务的社会中介组织。
项目开发过程中可能存在的招投标:
1)勘察设计招标投标
2)施工招标投标和建设监理招标投标
3)采购招投标
招投标管理基本内容:
招标计划、计划评审、供方预审、标书编制、发标\回标、发标记录、中标评审、中标通知、中标记录、签约\关联合同、招标责任人指定和授权
第三步:
工程建设阶段
内容:
1.水电及通讯线路接通,保证施工需要
2、施工场地平整,达到施工条件(三通一平/五通一平)
三通:
通水,通电,通路
五通:
通水,通电,通路,通讯,通排水
七通:
通水,通电,通路,通讯,通排水,通煤气,通热力
一平:
平整土地
3、施工通道疏通,满足施工运输条件
4、施工图纸及施工资料准备
5、施工材料和施工设备的准备
6、临时用地或临时占道手续办理
7、施工许可批文及办理开工手续
8、确定水准点与座标控制点,进行现场交验
9、组织图纸会审、设计交底
10、编制工程进度计划
11、设计、施工、监理单位的协调
项目管理
1.定义:
在项目活动中运用专门的知识、技能、工具和方法,使项目能够实现或超过项目关系人的需要和期望。
2.应用项目管理的好处:
->能够更好控制投资和资源(包括人力资源)
->改进与客户的关系
->缩短项目的建设、开发时间
->降低项目成本
->提高产品、服务的质量或可靠性
->完善公司内部工作的协调,提高生产率
->达成统一的目标和共识,提高员工士气
一般工作会有一个工作计划,项目建设也相应有一个计划,即项目计划。
为什么用项目计划?
项目计划为了实现项目目标而做出的一个行动方案。
项目计划的作用是什么?
简单说项目计划起指导和控制的作用。
指导即是指项目计划为我们未来的行动提供了行动指南,在项目实施过程中,我们必须在计划的指导下开展工作;
控制则是以指导为基础的,由于我们已经确认了计划对项目具体实施的指导作用,因此在实际工作中,我们就应以计划为依据,对项目的进度、人力及材料、设备等资源的调配、资金分配与使用进行控制,使项目的时间、成本、质量都能达到一个最优的状况。
具体作用:
->确定项目管理的范围、时间、成本、资源、人员
->指导项目的实施
->为项目实施过程中的进度控制提供依据
->为项目实施过程中的人力、物资配备提供依据
->为项目实施过程中的成本控制提供依据
->为项目干系人间的沟通提供统一的信息形式
->为在规定期限和成本范围内高效完成项目提供保障
建设阶段即施工阶段,就需要对整个项目做一个计划即项目计划。
计划什么呢?
工期(项目需要多长时间),成本(花多少钱),材料(用到哪些材料),资源(人力,设备),质量(质量是否达标),安全(安全是否存在问题或隐患)等。
涉及到工期就需要工程进度监督工程进展情况等。
成本就需要成本估算,概算,预算,决算,动态成本控制等。
材料涉及采购,入库,结转,甲供材料,库存等。
资源涉及人员的分配,设备的耗损情况等。
质量涉及质量标准,质量验收,质量评审等。
安全涉及安全设施使用情况,领用,归还等。
施工阶段还需要合同,财务,签证。
施工阶段会产生一些文档,报表
所以一个项目管理包括的内容基本为:
成本,材料,资源,质量,安全,财务,合同,签证,工程进度,文档报表。
房地产开发项目中项目计划相关知识
1.项目准备
1)项目概况:
用于项目基本信息以及与项目相关的项目团队、专项计划等的设置。
2)项目构成:
用来定义项目的基本构成信息,如分区、楼栋资料。
3)项目管理知识库:
用于管理项目开发过程中产生的大量文档、图形、视频等资料,便于在今后的项目中继续使用,可以提高项目管理工作的效率。
4)计划模板管理:
用于集中统一管理系统中的项目主项计划模板、项目专项计划模板和楼栋施工计划模板,供编制项目主项计划、项目专项计划和楼栋施工计划时引用。
5)业务参数设置:
用来设置系统中使用的业务参数,包括关键节点、项目成果类别及工作日历等。
2.项目关键节点基本内容包括:
1)关键节点计划:
用于查询各项目的集团关键节点计划的执行情况,同时也可查看各项目的项目简报(形象进度),也可在此提交项目简报。
集团关键节点是项目里程碑事件,它关系到项目的各主要经营指标能否按投资测算的要求实现,所以是集团级领导最关心的计划,该计划是从通过审批的项目主项计划中自动匹配提取生成的;专项计划是站在项目管理的专业维度制定的与项目开发主项计划息息相关的工作计划;楼栋施工计划则是管理项目上的每一栋单体楼栋工程施工进展的计划。
2)关键节点达成率:
包括公司关键节点达成率和项目关键节点达成率,分别是从公司和项目的维度来展现关键节点计划的按时达成率。
项目关键节点达成率是按项目来统计的。
计算公式:
按时达成率(R)=∑每月关键节点按时完成数(C)/∑每月计划完成关键节点数(P)
其中,每月计划完成关键节点数(P)=当月原计划完成关键节点数(O)+调整到当月的计划完成关键节点数(A)
举例:
某项目计划1至10月共10个月完成,其中原计划是每月计划完成2个关键节点,实际执行过程中:
1月按时完成关键节点数2项,2月按时完成1项,调整1项至3月份,3月按时完成1项,调整2项至4月份,4月份按时完成4项,以后每月都按时完成,则该项目的按时达成率R=(2+1+1+4+2*6/2+2+3+4+2*6)87%。
3)关键节点简报:
用于形象展示项目关键节点的执行进度情况。
3.公司项目计划管理(以项目计划编制—审核—执行—分析—调整为核心流程来全面实现对时间进度和工程进度的精细化过程控制)
1)计划编制与调整:
对项目主项计划和专项计划分别进行编制,专项计划是主项计划的一个有益的补充。
同时,在项目执行的过程中,可对项目计划进行调整,项目计划修正后需重新发起审批,审批通过后,则形成新版本的项目计划。
2)项目计划执行:
从项目的维度汇报、监督项目计划的执行情况,本模块定位为项目负责人使用。
在本模块可以多维度查询项目计划的工作项,查看工作项的执行情况,或对工作项进行汇报进度、评价;同时可生成项目月度报告和项目周报告。
3)部门项目计划:
从部门的维度汇报、监督项目计划的执行情况,本模块定位为部门负责人、普通员工使用。
在本模块可以多维度查询本部门负责的项目计划工作项,查看工作项的执行情况,或对工作项进行汇报进度、评价;同时可生成部门月度报告和部门周报告。
4)项目阶段性成果:
对项目计划执行过程中提交的阶段性成果进行统一管理,包括阶段性成果的审批(核)、推荐阅读等。
5)计划执行对比:
以甘特图和对比图的形式来实现项目计划完成情况与项目实际完成情况的对比分析。
6)进度报告查询:
对项目计划中各个工作任务的进度情况进行查询操作。
7)项目计划达成率:
包括公司计划按时达成率、项目计划按时达成率、部门计划按时达成率及个人计划按时达成率,分别是从各个不同的维度来展现工作计划的按时达成率。
4.月度计划管理(分部门月度计划管理和个人月度计划管理)
1)部门月度计划:
各职能部门以月度为单位管理其部门日常工作计划,部门月度计划可以与项目有关,也可以与项目无关。
由部门经理以月度为周期编制其部门的工作计划,并检查计划的执行情况。
2)个人月度计划:
个人月度工作可以源于项目,也可以与项目无关。
与项目有关的可以来源于项目主项计划、专项计划,或者部门内部分配的工作。
个人月度工作计划也可以安排一些与项目无关的日常工作。
3)月度计划达成率:
从部门、个人两个维度来分别统计月度计划的按时达成率。
5.形象进度管理(以图片、视频的形式上传和展示形象进度)
1)项目形象进度:
以图片、视频的形式来形象地展示项目的完成情况。
2)工程剖面图:
以剖面图的形式来形象地展示项目地下工程的完成情况。
对项目的地下结构等隐蔽工程的进展情况,楼栋形象进度图也无法进行有效地反映。
3)楼栋施工计划:
按具体楼栋来编制楼栋施工计划,并跟踪、汇报施工计划的执行情况。
4)楼栋结构:
用来对楼栋的楼层结构及相关的分部分项工作项进行统一管理。
5)楼栋形象进度:
反映楼栋各分项工程进展情况,它是以项目的各个楼栋,按照不同分项工程,采用模拟涂黑法,来展示不同层面的工作进度。
涂黑法:
6.报表管理(分别从集团和公司的层面来展示项目的月度计划和阶段性成果)
报表的样式
1)集团运营简报:
从集团的层面展示本月应完成的计划工作项和阶段性成果类工作项的执行情况,同时还展示下月待完成的计划工作项及阶段性成果类工作项。
2)地区公司运营简报:
从公司的层面展示本月应完成的计划工作项和阶段性成果类工作项的执行情况,同时还展示下月待完成的计划工作项及阶段性成果类工作项。
3)统计报表:
用于列出本系统可打印的统计报表明细。
关键节点与里程碑的关系:
一个里程碑是由一个或多个关键节点组成的。
某公司里程碑:
1>国土证取得
关键节点:
(1)土地获取
(2)取得建设用地规划许可证(3)策划单位的确定(4)项目公司成立(5)项目公司立项
2>项目定位完成
关键节点:
(1)项目定位-规划方案
(2)内部审核通过
3>规划方案通过
关键节点:
(1)规划方案通过政府审批
(2)部分材料清单及建造标准形成(3)目标成本的编制及确定(4)制定开盘方案(5)销售示范区设计方案(6)景观设计方案完成(7)扩初设计完成(8)施工图完成(9)招投标确定总包单位(10)施工许可证(11)三通一平
4>开工
关键节点:
(1)开工
5>项目贷款到位
关键节点:
(1)项目贷款到位
(2)销售示范区开放(3)物业公司确定
6>达到预售条件
关键节点:
(1)获得预售许可证
7>开盘
关键节点:
(1)正式开盘销售
8>销售合同额完成50%
关键节点:
(1)销售合同额完成50%
(2)达成按揭放款条件
9>销售合同额完成75%
关键节点:
(1)销售合同额完成75%
10>立体封顶
关键节点:
(1)主体封顶
(2)装饰材料选样,封样(3)景观施工图完成(4)市政,景观单位进场(5)一房一验
11>竣工验收
关键节点:
(1)单体竣工验收
(2)交房方案(3)总平内部验收(4)综合验收
12>交房
关键节点:
(1)交房
(2)产权办理
项目管理中涉及到合同的相关知识
1.合同涉及的内容:
拟定合同(合同编号,名称,类型(例如工程类,土地类,采购类,设计类,报建类费用,广告类,销售代理费,维保类,其他合同等),金额,日期等);合同维护(合同失效,终止,解除,归档,延期);合同管理(款项拨付,实物交付,合同变更,索赔,转让,事务,结算,清单等);合同模板(自定义添加/上传附件);合同登记;合同甲供材管理;合同台帐;合同分析;合同借阅;合同执行评估;印花税管理;签证变更等
印花税定义:
指因房地产买卖,房地产产权变动,转移等而对树立的或领受房地产凭证的单位或个人征收的一种税赋。
签证变更:
现场签证:
是在施工过程中遇到问题时,由于报批需要时间,所以在施工现场由现场负责人当场审批的一个过程。
是指发包人现场代表(或其授权的监理人、工程造价咨询人)与承包人现场代表就施工过程中涉及的责任事件所作的签认证明。
现场签证中涉及到设计变更,设计变更:
当设计与实际所要干的不同,就产生了变更。
现场签证什么时候会用到:
1)当设计与实际所要干的不同,即产生设计变更。
2)建设单位现场没有达到合同规定的条件,给施工单位造成费用增加。
3)建设单位要求施工单位完成合同规定以外的施工内容。
、
4)施工过程中不可预见的因素造成工程费用增加。
例如:
工程进行过程中所设计的原材料市场严重缺货、某种原材料非正常涨价。
现场签证流程
2.合同审批流程:
一,当事人与对方草谈合同,拟定文本(制式合同除外)二,部门负责人审核,签字三,主管副总审核,签字四、律师审核,签字五,财务主管审核,签字六,重要合同总经理亲自审核,否则这项免去。
七,签订合同,盖章,留档(需要公证的话,还需去公证处)。
Ø合同登记及审批流程(明源)
合同:
新增预计合同,已定合同,预计非合同,已定非合同(明源)
3.工程合同类型有哪些?
1)总价合同。
总价合同是指在合同中确定一个完成项目的总价,承包单位据此完成项目全部内容的合同。
这种合同类型能够使建设单位在评标时易于确定报价最低的承包商、易于进行支付计算。
但这类合同仅适用于工程量不太大且能精确计算、工期较短、技术不太复杂、风险不大的项目。
因而采用这种合同类型要求建设单位必须准备详细而全面的设计图纸(一般要求施工详图)和各项说明,使承包单位能准确计算工程量。
总价合同包括:
固定总价合同和可调总价合同。
固定总价合同:
报价较高。
固定总价合同的适用条件一般为;
a)工程投标时的设计深度已达到施工图设计的深度;
b)规模较小,技术不太复杂的中小型工程或承包工作内容较为简单的工程部位。
可合理遇见各种风险
c)工程合同期较短(一般为一年以内)。
可调总价合同:
合同期较长(1年以上)
常用的调价方法有:
文件证明法、票据价格调整法和公式调价法。
总价合同常用于:
工程勘察、设计合同一般为总价合同
2)单价合同。
单价合同是承包单位在投标时,按招标文件就分部分项工程所列出的工程量表确定各分部分项工程费用的合同类型。
这类合同的适用范围比较宽,其风险可以得到合理的分摊,并且能鼓励承包单位通过提高工效等手段从成本节约中提高利润。
这类合同能够成立的关键在于双方对单价和工程量计算方法的确认。
在合同履行中需要注意的问题则是双方对实际工程量计量的确认。
①单价合同大多用于工期长、技术复杂、实施过程中发生过各种不可预见因素较多的大型土建工程,以及业主为了缩短工程建设周期,初步设计完成后就进行施工招标的工程。
②工程量清单内所列工程量为估计工程量,而非准确工程量;
③按合同工期的长短,可分为固定单价合同和可调单价合同。
3)成本加酬金合同。
成本
- 配套讲稿:
如PPT文件的首页显示word图标,表示该PPT已包含配套word讲稿。双击word图标可打开word文档。
- 特殊限制:
部分文档作品中含有的国旗、国徽等图片,仅作为作品整体效果示例展示,禁止商用。设计者仅对作品中独创性部分享有著作权。
- 关 键 词:
- 项目 管理 综合 模块