提升企业核心竞争力的企业文化路径分析1doc.docx

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第1章引言

二十一世纪是知识经济的时代，经济呈全球化、一体化、集约化发展，世界各国的企业都卷入其中。

企业要想在这激烈的市场竞争中保持长久的优势地位，已越发艰难。

短命的公司更是不计其数,于是，众多企业都在寻找企业长久生存的要诀。

为顺应时代发展潮流，企业核心竞争力理论应运而生。

世界各国企业都在寻求发展自己的核心竞争力。

如何培养和确立核心竞争力，已成为当今各国企业运营的首要课题！

企业核心竞争力是企业在生产经营、售后服务等一系列过程和决策中形成的、具有独特优势的技术、文化或机制所决定的巨大的资本能量和经营实力，是企业技术、产品、管理、文化等综合优势在市场上的反映。

打造企业核心竞争力，培育具有国际竞争力的世界级企业不仅是衡量一个国家国际竞争能力的重要尺度。

虽然中国企业在管理、文化、人力资源开发、企业战略等软件方面与世界级企业相比还存在许多不足和问题，但是这恰恰预示着中国培育和发展具有国际竞争力的世界级企业的空间是广阔的，潜力是巨大的，前景是乐观的。

第2章企业的核心竞争力分析

2.1企业核心竞争力的内涵及特征

对于什么是企业的核心竞争力，学术界有不同的理解，一直未能给出明确的界定。

一九九零年，普拉哈拉德和哈默在《企业的核心竞争力》一文中认为核心竞争力是企业组织中的集合性知识。

特别是关于如何协调多样化生产经营技术和有机结合多种技术流的知识。

即，企业核心竞争力是组织中的积累性学识，是如何协调不同的生产技能和有机结合多种技术流派的学识。

企业核心竞争力是企业所持有的、不易被竞争对手效仿的独特能力、获得稳定超额利润的竞争力，企业核心竞争力的特征包含了价值性、延展性、独特性、不可模仿性、不可代替性。

这种能力包括具有色的企业精神、核心价值观、经营管理理念、企业形象及员工素质等，是支撑企业过去、现在和将来可持续获得竞争力优势的能力。

现代企业的核心竞争力是一个以知识、创新为基本内核的企业某种关键资源或关键能力的组合，是能够使企业、行业和国家在一定时期内保持现实或潜在竞争优势的动态平衡系统。

2.2企业核心竞争力的具体体现

核心竞争力总的来说由三部分要素组成，第一是知识，第二是制度，第三是资源。

企业的运作是以知识为核心，以制度为形式，以资源为表层来的。

而GE的核心竞争能力是体现在GE制度设计能力和强有力的战略实施能力：

（1）我始终认为GE的成功是“天才性的必然”——GE有一个良好的制度体系作为行动的基础，GE有一个伟大的CEO韦尔奇创造性地塑造了GE独特的文化,也正是这种能力，才会有像六西格码那样艰难的治理体系，能够在GE短时间就获得发扬光大，其光线甚至超过了发明六西格码的摩托罗拉。

没有这种精心设计的制度构造，没有GE创造性的文化理念，GE的多元化道路恐怕难以走通。

“多元化”成功经验，至少从GE看来是需要一套强有力的制度系统与创造性的文化理念做支撑,以强化企业的核心竞争能力。

（2）GE的战略实施能力20世纪80年代初，杰克·韦尔奇刚刚执掌帅印，GE公司就开始了大规模的从制造业向服务业的战略转型。

杰克·韦尔奇预感到未来的市场将没有国家的界限了，那时的市场会逐渐从一个国家的市场变成世界性的市场。

没有对市场的预见，没有大规模的战略转型，就没有GE公司的今天。

20多年来，GE公司从制造业到服务业，再到电子商务化，都是跟着市场一步步走的。

市场和客户改变，企业也要跟着变，而且改变要在市场变化之前完成，体现企业核心竞争力的战略价值。

2.3提高企业核心竞争力的主要措施

1.塑造独特的企业文化

企业文化是现代企业赖以生存和发展的土壤。

在日益激烈的市场竞争中，优秀的企业文化能吸引一流人才，提升人力资源素质，增强企业竞争力。

企业应通过持续地研发打造核心产品以提升核心竞争力使得在全球化竞争中处于有利地位，技术创新巳成为企业核心竞争力的中坚力量。

从世界优秀企业的发展看，只有技术创新，而无管理的创新是不行的。

管理创新是企业创新的重要组成部分，影响并决定着企业核心竞争力的高低。

2.优化管理引进现代企业机制

在企业管理方面,要尽快引入现代企业制度,为企业核心竞争力的打造提供制度保证。

核心竞争力是成长在公司良好的土壤之中的，企业搞不活和竞争力不强在很大程度上受到企业制度的束缚和制约，GE在管理上则实行“无为管理”，放宽管理幅度，提高了员工的激情和积极性。

企业文化是一种软硬结合的“管理技巧”，企业必须软硬兼施，才能增强企业的竞争力，不断取得成功。

在培育企业员工整体价值观的同时，必须建立、健全、完善制度的规章制度，使员工既有价值观的导向，又有制度化的规范。

管理创新是企业创新的重要组成部分,影响并决定着企业核心竞争力的高低。

3.学习型团队的建设

学习型团队建设的途径，首先应从企业价值观提升入手。

这是企业文化的核心，是企业的精神要素。

企业的理念及价值体系只有被员工普遍认同、接受、成共识，才能形成强大的凝聚力，企业的竞争力才会得到提升。

市场的竞争实质是人才的竞争。

杰出的企业文化能依托其价值观吸引到企业所需的优秀员工，构建团队合作精神，形成人才聚合效应。

而员工的不同个性、观念、态度与企业核心价值观的良性互动，又能不断锤炼和提升企业核心价值观。

团队精神是促进企业凝聚力、竞争力不断增强的精神力量。

会使每个成员都会产生一种很强的归属感和使命感，增强团队的凝聚力，向心力，激发团队成员的主动性，积极性和创造性，有利于成员之间的合作力度加强，增强企业的核心竞争力，从而促进企业的和谐快速发展。

第3章企业文化与企业核心竞争力之间的关系

3.1企业文化的定义

企业文化是企业在长期生产经营实践中形成的并为全体员工认同和遵循的价值观念和行为规范的总和。

企业文化是一个企业的灵魂，是企业在长期发展过程中逐步积累、形成的，是企业发展的源泉，是任何其他企业无法模仿的，它具有独特性和排它性，是企业核心竞争力的精神价值。

市场经济的特点就是竞争，产品竞争、质量竞争、价格竞争都是通过市场来体现的，深层次的竞争是在企业文化上进行的。

企业的责任是向社会提供产品和服务，在激烈的竞争中，产品和服务相对的比较优势进一步显示出企业文化的深刻影响。

3.2企业文化是企业核心竞争力的根基

美国著名企业文化专家——沙因在《企业文化与生存指南》一书中指出：

大量案例证明，在企业发展的不同阶段，企业文化再造是推动企业前进的源动力，企业文化是核心竞争力。

企业的核心竞争力是一种最难以模仿的能力。

通用公司（GE）前总裁韦尔奇认为，企业伦理是企业文化、企业价值观的核心。

从更深层次说，企业的核心竞争力是企业文化中的企业理念和核心价值观。

任何企业，其产品竞争力都是企业竞争力的最直接体现，产品竞争力是提升企业竞争力的关键。

产品竞争力是由技术竞争力所决定的，因此，‘技术是第一竞争力’。

而技术竞争力是由制度竞争力所决定的，制度高于技术，‘制度是第一竞争力’。

而制度是物化了的理念的存在形式，没有正确的理念就没有科学的制度。

因此，理念高于制度，‘理念才是第一竞争力’。

理念决定制度，制度决定技术，技术决定产品。

拥有正确的、不断创新的理念，才具有最强的竞争力。

3.3企业文化是打造企业核心竞争力的“独特性资源”

企业文化是一个社会经济组织和文化群体所创造的一切物质财富和精神财富的总和。

从企业的性质和目标讲，企业文化是一个企业在长期的生产经营实践中逐步提出和形成的一系列以共同价值观为核心的观念、信念和行为准则，它渗透到企业的一切事物、活动和过程中，表现在企业的各个方面。

进入新世纪，企业面临的全新的经营环境，市场与国际接轨，体制改革、生存发展与市场相连。

在机遇和挑战并存的考验面前，企业要在激烈的市场竞争中打造核心竞争力，必须重视企业文化建设，这样才能使企业得到持续发展的精神动力。

3.4企业家精神为企业核心竞争力提供原动力

根据美国学者熊彼特和德鲁克的观点，企业家的基本职能和基本特质就是具有无穷的创新精神，这也是企业家精神的核心所在。

只有具有创新精神的人，才能够敢于打破旧有的均衡，并有能力对生产要素进行新的组合，建立新的生产函数，从而形成企业新的生产优势。

因此，是否具有创新精神，这是企业家与一般管理者的根本差别所在。

企业家作为企业核心能力、核心价值观的第一人格代表，企业家的创新精神就直接决定着企业的竞争优势源泉。

具有创新意识、创新精神的企业家，能够推动企业制度创新、管理创新和技术创新，以保持自己产品的技术优越性，从而保证本企业的价值优越性及价值创造性，并使竞争对手难以模仿。

3.5企业文化环境为企业核心竞争力营造氛围

企业文化是一种长期积淀而成的传统、风气和环境，是一种人文氛围。

对企业核心能力培养来说，正是这种文化环境决定着企业的创新倾向，营造出企业创新的良好气氛，甚至影响着员工的创新态度和创新行为。

在激烈的市场竞争和快速变化的技术创新环境中，企业必须始终保持一种创新、变革的文化氛围，敢于淘汰自己，不断开发新产品，开拓新市场、提供新价值，才能保持企业具有可持续的核心竞争力。

通过培育企业文化，特别是以创新为导向的企业文化来塑造企业核心竞争力，是经济全球化的竞争环境下企业持续发展的必由之路。

第4章企业文化提升企业核心竞争力的路径分析

4.1通用电气公司的企业文化背景

GE公司这个历史悠久的企业即将步入盛极而衰的时期。

恰在此时，杰克·韦尔奇于1981年出任GE公司第8任总裁。

杰克·韦尔奇把一个历史悠久的工业帝国，转变成为一个富有朝气与活力，善于变中求胜，发展潜力无穷的公司楷模。

他的成就重新定义了现代企业管理，并因此获得了“世纪经理”的美誉，成为几乎所有CEO效仿的典范。

韦尔奇的管理经验是多方面的，他开创了一种独特的操作系统和扁平的、“无边界”的管理模式，帮助庞大多元的工业帝国摆脱长寿企业易患的诸多痼疾；他提倡并促进了现代企业的电子商务、“6西格玛”质量体系和全球化进程。

然而，诸多的管理与改革的举措就像“大树”的繁枝茂叶，真正“为大树提供养分和起支撑固定作用的根系”，则是杰克·韦尔奇致力建设的企业文化。

4.2企业文化促进企业学习能力的形成

企业文化的核心是价值观，而企业的学习能力是企业核心竞争力的基础层，正日益成为当今企业最重要的核心能力之一。

因此建设一种适应组织学习的企业文化，这种文化能够建立共同的愿景、以人为本、鼓励交流和奖励知识共享、员工积极参与、促进尝试与创新成为必不可少的环节。

拥有这种文化氛围的企业就是一种学习型组织，一个具有持续创新能力、能不能创造未来的文化组织，将企业成员与工作持续地结合起来，使企业在个人、工作团队及整个系统三个层次上得到共同发展，形成“学习—持续改进—构成核心竞争力—建立竞争优势”这一良性循环的企业文化。

GE公司则是推崇三个传统：

即：

“坚持诚信,注重业绩,渴望变革”这三点来概括。

妥善地解决了许多企业难以解决的矛盾问题，诸如放权和集权、大企业与小企业、多元化与专业化、全球化与本土化、有界限与无界限、改革与稳定等，形成了GE公司独特的管理哲学，激发了员工的士气、斗志和创造力，达到在企业内部建立一种和谐的人际关系，能够凝聚人心，形成企业的整体合力和战斗力,以文化的力量推动企业的进一步发展。

4.3企业文化确立企业的战略目标

企业文化通过其导向作用影响战略目标的确定。

企业使命是企业文化价值观的重要组成部分，它指引和决定着企业的战略目标。

按照杰克·韦尔奇的理念，市场是企业赖以生存和发展的空间，市场的变化是决定企业兴衰的首要条件，因此，企业要跟着市场变，企业要走在市场的前面。

皆出于确立“跟着市场变”、“走在市场前面”和“数一数二”的战略目标。

20世纪80年代初，杰克·韦尔奇刚刚执掌帅印，GE公司就开始了大规模的从制造业向服务业的战略转型。

杰克·韦尔奇预感到未来的市场将没有国家的界限了，那时的市场会逐渐从一个国家的市场变成世界性的市场，实践证明，真正做到决策必须走在市场的前面为了成为“数一数二”的公司，GE公司强制推行“6西格玛”质量体系即99.99966％的合格率，每百万次操作中只能有3.4个失误。

GE把“六个西格玛”标准落实到全球各分公司，所有员工必须接受相关培训。

从而实现了使GE成为全球最具竞争力公司的目标。

4.4将企业文化融入企业管理的各个环节

企业的市场响应速度对于在信息时代生存企业的重要性，而市场响应速度的高低在很大程度上取决于企业有无畅通的沟通机制。

杰克·韦尔奇按小公司的特点为GE公司设计、实施了“无界限组织”模式,使员工能够迅速、容易地调换工作岗位，能够尽可能快地、有效率地与外部世界接触，能够激励人们共同参与，合作共事GE公司通过群策群力的方法大规模清除企业的界限。

企业尊重不同的意见，反对盲目的服从。

“群策群力”讨论会让职工广泛参与管理，员工不必担心因为发表意见而受到批评，相反往往因为他们提出的建议而受到重视，大大提高了员工的工作热情，带来了明显的经济效益。

现在，“群策群力”讨论会已成为GE公司一种日常性的活动，参与人员也从职工扩大到顾客、用户和供应商。

以此增强企业文化的凝聚力和激励力，提高企业的核心竞争力。

4.5采取最有效的人才战略提高企业核心竞争力

企业的成功从根本上讲是人才的成功。

企业和选拨管理者是企业最难处理的问题,也呈企业最关键的问题。

韦尔奇说过，只顾企业酌短期利益，任何人都能做到，只顾长期利益，任何人也都能做到，如何平衡这两者最难，能妥善地平衡这两者的管理者才是最好的管理者。

GE还将人分为三类（一类是德才兼备的，留用或提升：

二类是德好才不足的，再给一次机会，培训后再试；三类是德不好即使有才也要解雇）对人员进行悉心的选拔与任用。

六）采用最有效的人才战略提高竞争能力一切战略的制订和实施都离不开“人”的巨大作用，正是因为通用极端重视人才的选拔和培养，才使得这个老企业时刻焕发青春活力。

4.5.1重视选拔和培养领导人才

企业的成功从根本上讲是人才的成功，通用电气公司经久不衰，其培养和使用人才有其独到之处。

韦尔奇认为他一生中最伟大的成就莫过于培育人才。

这些杰出人物在通用成长起来，他们在通用如鱼得水。

通用电气成立了经营开发研究所，公司每年拨款约10亿美元，每年在此接受培训者多达1万人，从高级干部到新任经理。

韦尔奇直接听取研究所的汇报，并同研究所一起制定研修计划。

4.5.2从战略高度配置事业开发人才

事业开发人才的选拔在通用电气公司最为突出，事业开发人才的主要作用是推行广泛意义上的兼并和收购战略，其中包括收购企业、设立合资公司、出售企业中的一些部门等等。

仅一年，通用电气在全世界兼并和收购的企业就达108家，价值180亿美元，活跃在谈判最前线的就是这些事业开发经理。

目前，该公司在全世界约有100多名事业开发经理，其规模与大型投资银行的并购部门相比毫不逊色。

1981年走马上任的韦尔奇董事长在多个事业部门都安插了事业开发人才，并且每年都在增加。

用这种方式来有意识地建立推进企业并购的体制，特别有趣的是事业开发人才的选拔方式，几乎所有的事业开发经理都是设法从外部“挖”过来的。

很多人来自咨询公司或投资银行。

进入公司后，他们以事业开发经理的身份参与并购战略，在几年内很快就成为收购后的企业或各事业部门的干部。

4.5.3把最出色的人才放在最重要的业务上

公司无论怎么大，其实人才都是不够用的。

尤其是重视人才的公司，要干的事永远比能干的人多，通用电气就总是处在这个状态。

通用都是把最优秀的人用到最重要的事情上，而不是最紧急的业务上。

最紧急的业务是今年的销售额和利润率，而最重要的事情是明年或者后年怎么办。

通用电气坚信：

企业应该把最出色的人才放在最重要的业务上。

4.5.4建立有效的分配和奖励机制

通用电气的人才培训非常严格，而且在通用电气近乎残酷的人力资源评估环境之下，员工必须全身心地投入工作，投入未来的理想，为将来更好的待遇、更高的地位而努力工作。

在通用电气，员工乃至CEO，所得到的待遇是与他们的地位和工作效果紧密相关的，体现了他为公司所创造的价值。

第5章通用电气公司的企业文化建设启示

5.1重视企业文化建设

现代企业管理的重心是对企业文化的管理。

独特的企业文化能够确保企业在竞争环境下进行的战略选择是建立在可持续的竞争优势的基础之上的,GE的理解是让员工从用“手”劳动转向用“脑”劳动。

管理重心转变，不只是反映了企业任务的变化，更重要的是反映了时代的变迁。

企业竞争的胜败，已不再单纯取决于财富的增加，而在于人才、观念的变化以及由此导致的企业文化的深刻变革。

GE的成功，是因为它的文化中既包含了一般企业参与竞争所必须具备的基本价值理念，如为客户服务、诚信待人、质量为本、讲求效率等，使得GE能够适应市场竞争；同时，GE的文化还带有明显的前瞻性特征，如企业的行为是要“让客户成为赢家”，管理的要诀是“无为管理”，领导的任务是“传播思想”、“激发热情”等，由此，GE走在了全球竞争的前列。

GE文化的内涵作用是丰富而深刻的，它已深入到全体员工的心中，成为无所不在的企业文化。

5.2企业最重要的是企业的核心价值观

文化是企业家管理理念的集中体现。

文化塑造的核心是通过领导者言行将所确定的企业发展战略、企业目标、企业精神传达给公众，争取全体员工的合作，并形成影响力，让相信远景目标和战略的人们形成联盟，得到支持，从而形成企业文化与员工思考模式，最终形成一种理念和价值观。

企业伦理是企业文化、价值观的核心。

通用电气的核心价值观就是诚信，就是通用电气的核心竞争力。

核心竞争力是企业发展的原动力，是企业在某一领域或某一方面领先于竞争对手的特殊能力，是企业长期积累且独自拥有的文化，企业核心能力的构成应包括企业的管理文化、创新文化和技术文化。

随着知识经济的到来，企业文化从理想信念、价值观念、行为规范和知识技能等决定着企业成员的整体经营素质，从而为企业核心竞争力奠定了关键和基础。

因此，核心竞争力是企业文化中的企业理念与核心价值观。

5.3塑造良好的企业形象

企业文化显型要素是企业形象的象征，企业文化的隐星要素则决定着企业发展潜质和品味风格，良好的企业形象对内部能够产生强大的凝聚力，吸引力和向心力，对外能够获得良好的企业信誉，扩大企业影响，有助于赢得客户信任和广泛的社会支持和帮助。

优秀的精神文化是企业文化体系的核心，从企业自身状况和特点出发,提炼出奔企业的优秀理念,并不断融入时代特色，充实和完善企业文化体系的内容和形式，从而提高企业的竞争力。

所以要用文化的概念，文化的手段和文化的方法塑造企业的财力产品服务企业标识等载体，塑造直接设计生产传播这些载体的企业领导和员工的形象。

通过“树形有人工程”，激活企业文化的隐形要素发挥企业文化精神，统摄灵魂的功能，使院所不断涌现优秀的员工，成功地塑造和展现各自的人格魅力和企业文化形象，提高市场竞争力。

5.4适时进行企业文化的变革

成功的企业必有非常强烈的优秀企业文化,而这种企业文化不应该是一成不变或一劳永逸的,正如人们对社会在发展、市场在变化的共识一样,企业文化也必须是与时俱进的。

韦尔奇指出：

“世界在不断变化，我们也必须不断变革，我们拥有的最大力量就是认识自己命运的能力，认清自我、认清形势、认清市场和顾客。

从而改变自我，掌握命运”。

这个阶段企业确立的目标是“使组织觉醒，让全体员工感到变革的必要性”。

“公司必须在竞争中获胜，必须赢得顾客才可能提供职业保障，企业发展了，职工才有晋升的机会”。

是市场和顾客提供了职业保障和职位，企业必须面对现实、面对市场、满足顾客的要求，才可能保障员工的基本需求和所有福利。

5.4.1注重企业人力资源的开发

“以人为本”是企业文化的核心理念，营造一个关心人才、尊重人才的发展环境，将“以人为本”贯穿于企业求才、用才、激才、育才的系统工程。

贯彻人性化原则，人性化管理重视人的本质和个性发展，其内涵是：

注重员工的存在，鼓励员工的参与，尊重员工的情感，培养团队合作精神，促进员工的价值实现。

加强现代企业人力资源开发，创建学习型组织，切实转变观念，调整发展思路，从过去注重物质基础建设，向注重以人力资源开发为中心的文化建设转变。

5.4.2加强现代企业的管理创新

构建企业文化同加强企业管理相结合包含以下三个层次。

一是将企业文化构建与加强企业经营管理队伍建设相结合，形成有利于选拔素质高、懂管理、有潜力的优秀人才，营造积极进取、健康向上的浓厚创业氛围。

二是将企业文化构建与组织企业经营相结合，建立健全规章制度，严格管理，制定企业发展战略，壮大现代企业品牌形象，探索企业管理制度变革，不断提升企业的核心竞争力。

三是企业文化构建与加强企业民主管理相结合，发挥企业员工的主人翁精神，调动企业员工参与民主管理的积极性、主动性和创造性，最大限度地挖掘企业员工的潜能。

5.4.3加快推进企业体制和机制的转变

企业文化是企业精神的一种表现，但更深层的因素是体制和机制。

GE管理文化中倡导“群策群力”、“争取第一”、“适应变革”，GE完全成功了，原因在体制，在于对企业文化的塑造。

韦尔奇认为，管理的关键并非找出更好的控制员工的方法，而是营造可以快速适应市场动态和团队合作的文化机制，给员工更多的权力与责任，让员工与管理者实现互动。

GE还在人事管理上近几年采取重大改革,改变了以往的人事调配的做法（由企业单方面评价职工的表现水平和能力,然后指定其工种岗位）。

现在，反其道而行之，开创了由职工自行判断自己的品格和能力，提出选择自己希望工作的场所，尽其可能由他自己决定工作前途的“民主化”人事管理，这从制度上保证了公司政策的正确性和运行机制的连续性。

第6章结论与展望

6.1结论

关注企业核心竞争力的发展，注重企业文化，构建企业核心竞争力，探索适合中国企业发展的竞争优势，树立企业的核心竞争力。

面对二十一世纪全球市场、环境的挑战，需要中国企业时刻关注经济全球化、市场一体化、知识经济和信息革命等时代发展的趋势，坚持可持续发展的原则，按照制度更活、响应更快、文化和技术革新、质量更高及环境更优的发展方向，创造一个更为有利的宏微观社会经济大环境，全力树立中国企业的核心竞争力。

面对时代赋予我们的机遇和挑战，中国企业必将走向一个新的发展阶段。

6.2进一步工作方向

本文的研究虽然取得了初步的成功，但依然任重道远,企业未来环境的变动是广泛、深刻而彻底的，但在动荡不安的环境下，认识环境变动趋势并充分利用环境变动因素。

尚有许多有待进一步深入进行的研究工作，这里择其要者简要讨论如下：

（1）把握市场动态,预测市场前景,大胆作出决策,做到决策走在市场前面，以此来提高企业的市场竞争力。

（2）我们学习GE的管理经验，而非简单地学习或者模仿GE，而是借鉴的学习GE战略思维、管理思想和构建企业的持续竞争优势的能力，形成真正属于自己的哲学、文化和行动。

中国大多数的企业应放宽管理幅度,借用GE的无边界和无为管理理念.以增强员工的积极性和创造性,以提高企业的核心竞争力,强化企业文化的凝聚力。

（3）重视企业的人力资源的调整,抑制企业内部的近亲繁殖,改善人才资源的竞争平台,强化企业员工的激励力,提高企业的创新能力,以提升企业的核心竞争力。

参考文献

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