人力资源岗位任职资格标准说明.docx
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人力资源岗位任职资格标准说明.docx
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人力资源岗位任职资格标准说明
人力资源-岗位任职资格标准说明
前言
任职资格是现代人力资源治理体系的一个核心内容,任职资格详细规定了公司所需要的知识、技能、价值观和工作体会。
通过这四个层次的指引,能够正确引导职员达到公司所需要的工作目标。
知识、技能、价值观、工作体会四者之间是有严密的内在逻辑关系的。
第一,知识是人才发挥作用的基础要求,没有良好的知识底蕴,专业化的程度会大大降低,这确实是我们在工作中经常看见的有些人满腔热情,然而缺少方法,最后的工作成效并不理想;技能是在知识的基础上,综合运用知识的能力,
是任职资格体系里面第二个组成要素,如果没有对知识的综合运用能力——技能,知识就不能够发挥作用,这也确实是我们经常看见的高学历、低能力的现象;工作体会侧重于体会证据,是指能证明绩效的工作证据。
在有了知识、技能、体会后,最重要的确实是价值观,价值观简单的讲确实是态度。
尽管有了良好的知识基础、技能和体会,但并不一定就能符合公司战略目标进展的要求。
通常,当职员价值观与公司价值观不一致时,其在工作中也将难于达到工作目标,甚至会带来更大的负面成效。
这确实是讲,良好的知识、技能与体会,必须得通过符合公司要求的价值观发挥出来。
在绩效考核中,我们经常看见有能力、态度的考核,在引入任职资格体系后,能够有效地将业绩、能力、态度的考核区分开来,使绩效考核更清晰、明了。
任职资格的认定以知识考察、绩效证据、行为标准为手段。
通过对知识把握程度的考察,了解职员对知识的把握程度;通过对绩效证据的记录与申报,把握职员的技能的状况;制订行为标准,有效的考察职员的态度——既价值观。
通过这三种方式,能够正确的引导职员成长与进展,另外,能够使升职、轮岗、聘请、培训专门好的结合在以目标为中心的公司战略体系中。
设计岗位任职资格体系的要紧目的有:
引导建立起****公司的“能力库”;
建立符合****公司战略进展所需要的能力库,关于公司的战略目标的实现专门重要,在能力库中不但定义了符合公司战略进展所需要的知识,而且还定义了所必须的技能与价值观。
如果公司以后的战略重点发生变化与转移,由于能力库与公司战略有紧密的逻辑关系,能力库自然而然地要发生变化,使公司的能力库始终支持战略的进展。
了解每个岗位的培训需求,指引培训;
任职资格应指引职员与公司一同进展。
任职资格能够比较好的将公司进展与个人进展有机的结合起来,因为职员能够通过学习、培训提升自己的技能,进而在一定范畴内提升自己的收入与就业机会,而职员在自我学习或者同意培训时,会以任职资格作为指引,也确实是讲,职员的培训会紧密支持公司进展战略。
指引公司的聘请工作;
在公司聘请的过程中参考任职资格,能够从各个方面对应聘者进行评判,有效的幸免聘请的随意性与不确定性;另外,能够塑造公平的聘请环境,使得只看能力,不重学历成为了可能。
建立公司选拔合格专业化人才的治理体系和机制。
在职员的晋升通道上,能够通过资格对职员进行指引,使职员能够对个人的以后进展做适当的定位。
职员能够通过资格的指引,学习成长;公司能够通过资格标准,选择符合公司进展需要的人才;
提升了薪酬的合理性
通过建立能力库,引入资格治理,使得即使在相同的岗位上,由于职员能力、知识、态度的差不,从而在个人收入上有区不,在组织内部建立良好的氛围,形成学习型组织。
由于时刻比较短,以下只是对各种资格标准做了简单的定义。
如要具体操作,需要花费大量的时刻与精力对每一条,每一字做详细的定义与规划。
深圳某知名公司为书写治理序列的任职资格,花费了三年的时刻还未完成。
尽管工作量大,难度高,然而如果想成为一流企业,实现公司100亿的销售目标。
一定需要对公司所需要的能力库做出详细的定义,因为这是支持公司进展的基础,是培训内容的基础,是建立合理、公平的薪酬体系的基础,是招募人才、培养人才、留住人才的基础。
公司应正确认识任职资格体系的构成及其作用,并在今后工作中灵活运用,有效完善****公司的能力库。
使任职资格有效支持整体战略。
一、知识要求:
知识分为差不多知识和专业知识,专业知识分治理序列、技术序列、销售业务序列专业知识。
1)差不多知识:
按学历分初中(含初中)以下、高中(中专技校)、大专、学士、硕士、博士。
一级:
中专以下;
二级:
大专以上;
三级:
本科以上;
四级:
硕士研究生以上。
2)专业知识:
指从事某一个领域治理工作所需要的专门知识。
按照****公司的特点具体有(不同的进展时期应有不同的侧重点):
A、治理序列专业知识
*战略治理知识:
级不
定义
备注
一级
了解战略治理的一样理论基础知识、概念。
二级
把握公司某个战略经营单位(SUB)的商务战略策划与治理知识;
三级
把握公司某一个或几个商务战略下的操作战略(细分职能战略)策划与治理知识,包括制造(生产、物流)、营销、财务、研发、人力资源;
四级
公司整体(包括全部SUB)的战略策划与战略治理知识(含战略分析、战略选择、战略实施);
五级
*营销知识:
营销知识包括:
A类:
营销心理学、客户关系治理、客户治理、经销零售通路治理、价格治理;B类:
推测与调研、营销信息治理、市场策划、品牌治理;C类:
推销与销售技巧;D类:
国际贸易。
级不
定义
备注
一级
了解以上内容中的任意一类以上差不多概念。
二级
了解以上内容中的两类以上差不多概念。
三级
了解以上内容中的两类以上差不多概念,熟练把握其中任意一类操作运用原理。
四级
了解以上四类营销治理知识概念、熟悉把握其中两类知识的操作运用原理。
五级
了解以上四类营销治理知识,熟悉把握其中三类知识的操作运用原理。
六级
熟悉以上四类营销治理知识。
级不
定义
备注
一级
了解差不多的金融证券知识,了解差不多原理和概念。
二级
三级
把握金融证券的差不多运作与原理
四级
五级
熟知金融证券的操作方法与操作细节
金融证券知识
*财务知识:
级不
定义
备注
一级
二级
了解财务基础理论知识。
三级
产品毛利率,本量利分析,应收账款周转率、销售费用的构成,销售费用率,有关增值税的知识;产品成本的构成,经济批量的运算,运输费的构成,合理库存的运算,税务知识;无形资产的构成;标准成本、人均生产率、制造费用的组成;财务治理学差不多常识。
四级
:
熟知财务分析、预算知识
五级
*人力资源治理知识:
级不
定义
备注
一级
了解一样的人事治理的概念、内容框架和一样流程制度。
其中包括人事档案治理、人事考核、考勤、培训、晋升、加薪、工资、聘请流程、离职治理等差不多人事治理的一样方法。
二级
了解人力资源治理的基础概念、内容框架与一样原理和方法。
其中包括人力规划、鼓舞约束原理、绩效考核、聘请治理、工作分析设计、任职资格、培训规划、劳资治理以及有关的劳动法律法规。
三级
熟悉人力资源治理系统及其各子系统间的关系,并熟知一个或几个子系统。
其中包括:
人力成本分析与绩效考核方法的设计;聘请方法与流程的设计与培训治理;薪酬设计与治理、工作分析方法的设计;岗位价值评估方法的设计;任职资格方法的设计。
四级
熟知人力资源治理系统的内在逻辑关系,并能提供设计思路建立EHR系统。
其中包括人力资源战略规划;人力成本分析与绩效考核方法的设计;聘请方法与流程的设计与培训治理;薪酬设计与治理、工作分析方法的设计;岗位价值评估方法的设计;任职资格方法的设计。
五级
*信息技术知识:
基于公司所需的网络系统和应用软件系统的建设和实施,基于局域网或WEB的信息平台的建设;
级不
定义
备注
一级
了解信息技术载体的概念、一样使用方法;
二级
了解一样原理,能简单爱护。
三级
四级
五级
深入了解机理与内在逻辑关系,能编程与设计信息技术平台
*技术知识:
级不
定义
备注
一级
了解公司产品的有关基础技术知识和基础概念。
二级
了解公司要紧产品的基础应用和制造技术原理。
三级
了解公司要紧产品的作用机理(分子结构),产品制造和分析原理(技术类含生产技术、终端技术应用服务);了解产品分析原理(质检类)。
四级
熟悉某一领域内要紧产品的结构、作用、应用以及产业化转变。
如:
某一产品的研发人员
五级
熟悉两个以上领域的要紧产品的构成、作用及应用机理;能解决一个领域的技术难题。
如:
产品研发具体负责人。
六级
熟悉整个行业的技术、产品的实质,指导解决重大技术难题。
如:
技术总监、研发中心负责人。
*ISO知识:
级不
定义
备注
一级
了解ISO9000的差不多概念;
二级
了解ISO9000的差不多概念指导思想,原则;
三级
熟知一个子要素;
四级
熟知几个子要素;
五级
熟悉ISO治理体系的原理与方法。
熟知全部治理要素。
*生产治理知识:
生产治理知识包括:
A类:
生产安全、有关生产流程;B类:
生产打算、生产调度;C类:
现场治理、生产工艺流程;D类:
生产成本操纵(生产效率、人员利用率);E类:
工艺设备治理。
级不
定义
备注
一级
只需了解上述五类中的一类内容涉及的概念、内容与方法。
二级
熟悉五类中的两类内容涉及的概念、内容与方法。
三级
熟悉五类中的四类内容涉及的概念、内容与方法。
四级
熟悉A、B、C、D、E类内容涉及的概念、内容与方法并熟练运用。
五级
*物流知识:
(采购、仓储保管、运输)
级不
定义
备注
一级
二级
了解物流治理的基础概念、原理以及物流运作的差不多知识;
三级
能够运用物流知识进行差不多操作;
四级
把握物流分析与策划等治理知识;
五级
*供应链知识:
级不
定义
备注
一级
二级
了解供应链的基础概念、原理以及供应链的差不多运作知识;
三级
四级
把握整体供应链的策划组织等治理知识。
五级
级不
定义
备注
一级
明白(K/3)知识的概念,了解(K/3)的作用与用途,但可不能使用;
二级
会使用(K/3)某一模块,但不明白原理;
三级
会使用(K/3)多个模块,但不明白原理;
四级
会所有(K/3)模块的使用,明白一些原理;
五级
明白原理、能够简单爱护。
*ERP(K/3)知识:
*法律知识:
级不
定义
备注
一级
了解差不多的法律常识
二级
把握部门有关的专业法律知识;
三级
四级
熟知工作所需的专业法律知识。
五级
*技术经济知识:
投资、融资、可行性分析。
级不
定义
备注
一级
二级
熟悉一样项目的可性分析操作知识。
如:
广告、促销策划
三级
把握中型项目的可行性分析操作知识;如OEM、新产品上市
四级
熟知大型项目可行性分析的操作知识。
如投融资
五级
*外语:
专业外语知识是指工作中必要的外语知识。
级不
定义
备注
一级
二级
CET-4
三级
CET-6,专业4级
四级
专业8级以上
五级
B、技术序列专业知识
C、销售业务序列专业知识
3)公司知识:
包括行业知识、产品知识、公司文化(进展历史、以后进展方向目标、组织结构、规章制度)
一级:
熟悉职员手册;
二级:
了解公司进展历史,部分产品知识、熟悉本岗位有关治理制度、流程;
三级:
全面了解公司的历史、现状、以后进展定位、全部产品知识以及有关治理制度、流程;
四级:
熟悉公司整体运作流程、制度,了解公司整体战略规划以及战略步骤;
二、技能要求:
指熟练运用各种方法合理配置资源解决某一特定咨询题的某一方面能力。
包括:
打算、领导、沟通、创新、明白得、决策。
打算:
打确实是对所追求的目标以及有效的实现该目标的有效途径进行设计的一个连续的行为过程。
级不
定义
备注
一级
能安排内部单项工作,有咨询题及时反馈。
二级
能够系统地安排内部几个方面的工作打算。
三级
能预先安排内部一个领域的工作打算,预先分配时刻及其他资源。
四级
能够有效地安排内部两个以上领域的工作打算。
预先分配时刻及其他资源。
五级
能够全面地制定工作打算,推测准确,对过程进行全面有效的操纵。
能够对打算执行进行深入分析并及时进行调整。
打算的工作步骤:
Step1:
估量机会(按照:
市场、竞争、顾客需求、我们的优势、我们的弱点)
Step2:
确立目标(我们要向哪里进展、打算实现什么目标、什么时候实现)
Step3:
确定打算的前提条件(我们的打算在什么样的内外部环境下实施)
Step4:
拟定可供选择的方案(为了实现目标最有期望的备选方案是什么)
Step5:
按照目标比较备选方案(哪种方案最有可能使我们以最低的成本和最高的效益实现目标)
Step6:
选择方案(选择我们要采取的行动方案)
Step7:
编制辅助打算(诸如:
设备购买打算、材料采购打算、职员聘请打算与培训打算、新产品开发打算)
Step8:
编制预算使打算数量化(形成如下预算:
产量和销售价格、必要的运营支出、设备的资金支出)
打算的方法:
①、推测:
a、调查法:
(观看法、咨询卷法、访咨询法);b、趋势推测法或时刻序列分析法;c、数量经济分析模型
②盈亏平稳分析
③甘特图、金字塔图
④滚动打算
⑤作业打算(时刻)网络图
打算评审技术(PERT)
关键路径法(CPM)
2、决策:
决策确实是在特定的条件内在一些可能的备选方案中有意识地选择一个行动方案的活动过程。
决策确实是找出要求制定决策的条件;查找、拟定可供选择的行动方案,选择特定的行动方案。
级不
定义
备注
一级
专门少提出自己的观点,通常听从他人的决定。
二级
作决策时需借助他人的力量,通过和谐决定。
三级
能够对下属提出的建议进行决策,对自身范畴内的工作做出决策,能考虑决策所需要的一样因素。
四级
能对自己职责范畴内的工作决策,并能对阻碍决策因素进行全面分析。
五级
能够在复杂的情形下对全局性的工作做出决策,决策较为准确。
决策条件:
确定型(可准确推测结果)
风险型(信息不充分,不足以回答所有咨询题,必须进行概率估量。
概率估量分客观概率与主观概率)
不确定型(无法估量备选方案或结果的概率)
决策步骤
Step1:
鉴不咨询题和定义咨询题(区分咨询题的症状与咨询题的真实;通过定义咨询题,能够确定咨询题的范畴,能够确定一系列的可实现的目标)
Step2:
分析咨询题(收集实际资料,按成本项目、程序、时刻、领导能力、质量、产出等进行归类是有用的;明白得和讲明这些信息;讲明要解决的真实咨询题是什么)
Step3:
拟定可供选择的方案(制造性的过程,头脑风暴法、集思广义法)
Step5:
选择最佳方案(选择考虑的因素:
体会、直觉、他人的建议、实验)
Step6:
执行方案(设计所选方案的实施方法,预见抵制、深度参与、行使领导权力)
Step7:
检查方案的有效性(PDCA)
决策方法:
边际分析法
排队论
线性规划
博奕论
模拟技术
决策数法
德尔菲法
3、沟通:
是指通过口头、书面或其他形式的媒体和方式把信息、观念和方法传递给不人的过程。
级不
定义
备注
一级
能够为工作事项进行联系或相互简单交流。
二级
能够与他人进行较清晰的思想交流,在书面沟通时能够抓住重点,让不人易于明白得。
三级
能够进行较为深入的交流,有一定的阻碍力,书面沟通时文法规范,表达清晰。
四级
沟通技巧较高,具有较强的讲服力和阻碍力,书面沟通时有较强的感染力。
五级
沟通时有较强的个人魅力,阻碍力极强,书面沟通时有专门强的感召力。
沟通的类不与方法:
正式沟通、非正式沟通、团体间沟通、人际沟通、上向沟通、下向沟通、横向沟通等方法。
沟通障碍:
物理距离、曲解、语义、层次不一、缺乏信任、不可接近性、职责不明确、个性不相容、拒绝倾听、没有利用恰当的媒介、沟通缺口、方向迷失、信息负载过重。
4、明白得:
对事物或不人思想的把握程度。
级不
定义
备注
一级
能够对工作指示、目标有较准确的把握。
二级
对简单事物本身有较客观的认识,能够抓住咨询题的要紧方面。
三级
对一样事物本身有较客观的分析,能够抓住咨询题关键,并形成初步解决思路;能够比较清晰的把握不人的思想。
四级
对复杂事物进行较全面、客观的分析,能够提出较具体的解决方案;能够比较准确的把握不人的思想。
五级
能够对复杂事物做出全面客观的分析,能够提出切合实际的解决方案;能够明晰准确把握不人思想。
5、领导:
组织、和谐内部关系,指导他人完成目标任务。
级不
定义
备注
一级
按照常规性的工作,进行分配指导,完成较简单的目标任务。
二级
组织一个方面的团队,和谐内部关系,完成工作目标。
三级
组织一个领域的团队,和谐内外部关系,完成较复杂的工作目标。
四级
组织跨领域的团队,和谐各方面的关系,完成复杂的工作目标。
五级
运用全局性的资源,运用分级治理授权,完成全局性工作目标。
6、创新:
能够运用新的思想、方法解决咨询题。
级不
定义
备注
一级
按程序制度解决,差不多上不需创新。
二级
在政策规定范畴内灵活解决。
三级
在现有政策规定之外查找更合理的解决方法。
四级
需要进行推测分析,寻求较系统的解决方法。
五级
需要进行风险性决策来解决整体咨询题。
三、价值观要求:
团队精神、责任感、服务意识、进取心。
.
1、团队精神:
在团队目标下,对团队利益和协作的共同的认知。
通过绩效证据反映。
级不
定义
备注
一级
能在团队中配合其他成员,有一定的合作精神,态度端正,有时会考虑团队目标与利益。
二级
尊重团队中的每一位成员,能在团队中主动配合其他成员,有较好的合作精神,态度端正,当团队目标与利益与个人目标与利益冲突时,总是以团队为先。
三级
经常为团队提出有意义、建设性的意见,当团队目标与利益与个人目标与利益冲突时,总是以团队为先。
四级
能加大团队中其它成员的合作意识,能加大跨部门团队的合作意识,当团队目标与利益与个人目标与利益冲突时,总是以团队为先。
五级
能治理团队成为一个高度配合、互相信任与支持的团队,并与其它团队紧密配合,团队成员都能做到当团队目标与利益与个人目标与利益冲突时,绝对以团队为先。
.
2、责任感:
在工作职责的基础上,完成任务的意识。
级不
定义
备注
一级
按照一样职责要求,差不多完成工作目标。
二级
依据工作标准来完成工作目标。
三级
严格执行工作标准,有高度的自觉性与主动性。
四级
对工作标准进行凝视,能够提出改善意见。
五级
能对整体工作方法、流程进行分析,并提出改善方案。
3、服务意识:
级不
定义
备注
一级
按照工作职责提供必要的服务。
二级
关注内外部顾客的需求,提升服务质量。
三级
以内外部顾客需求为导向,主动提供服务。
四级
以内外部顾客需求为导向,改善工作流程、方法。
五级
以顾客利益为中心,全面建设服务氛围。
4、进取心:
级不
定义
备注
一级
按照工作职责要求,自觉主动地完成工作任务。
二级
具备对本职工作的热爱,主动努力地完成工作任务,主动查找差距
三级
具有事业心,为更好的达到工作目标,主动学习,注重创新。
四级
具备较强的使命感和事业心,坚持学习、吸取新的知识,为自己树立更高的目标。
五级
具有强烈的使命感和事业心,主动迎接工作挑战,持续地向更高的目标奋进。
四、工作体会要求:
指从事本岗位工作必须具备的在专业工作实践中积存所获得的知识。
职务体会(从事过与本岗位职责要求相同的工作年限)
行业体会(从业过与本公司同行业的工作年限)
一级
二级
三级
四级
五级
无需体会
1年以内
1~3年
3~5年
5年以上
体会证据:
从事过该岗位或者该行业从事过该工作和取得绩效的证明
五、任职资格评判表
重要性分为三级:
绝对必要3分;必要2分;一样1分
标准分值=需求级不×重要性;实际分值=实际级不×重要性
部门
岗位
姓名
编号
内容
需求级不
重要性
标准分值
个人实际知识、技能
实际得分
一级
二级
三级
四级
五级
1分
2分
3分
一级
二级
三级
四级
五级
001
战略治理知识
002
营销知识
003
金融证券知识
004
财务知识
005
人力资源治理知识
006
信息技术知识
007
技术知识
008
ISO知识
009
生产治理知识
010
物流知识
011
供应链知识
012
ERP(K/3)知识
013
法律知识
014
技术经济知识
015
外语
021
打算
022
决策
023
沟通
024
明白得
025
领导
026
创新
031
团队精神
032
责任感
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