项目管理制度doc.docx

项目管理制度doc.docx

《项目管理制度doc.docx》由会员分享，可在线阅读，更多相关《项目管理制度doc.docx（103页珍藏版）》请在冰豆网上搜索。

项目管理制度doc

湖北安联建设集团股份有限公司

项目管理制度

编制：

审核：

审批：

路桥事业部

2017年01月05日

第一章总则

第一条:

项目部

项目部是企业针对特定工程项目建立一次性组织机构，代表企业履行相关的经济合同。

企业通过《项目管理目标责任书》明确其管理目标和责任，并根据各项目标的完成情况接受考核，享受奖励。

第二条:

项目管理基本原则

（一）授权管理原则：

公司根据特定工程组建项目部，履行企业与业主签订的工程承包合同，实现企业目标。

公司授权项目管理工程建设过程中的质量、安全、进度、环境保护、供方管理等工作，授权项目在规定的权限内对项目资源供给、商务控制、客户管理开展工作。

公司拥有项目部产生的一切成果，并对项目部产生的一切影响负责。

（二）系统管理原则：

指公司应精心组织各种资源，统筹协调各类管理，科学施工，对施工生产的具体过程进行有效管理。

（三）相关方满意原则：

项目管理的方针、目标与措施应充分兼顾七个相关方（业主、监理单位、设计单位、地方政府、周边社区、分包商和供应商、上级单位和内部员工）的利益，在确保业主满意的同时应处理好其他相关方的期望与要求。

（四）持续改进原则：

项目管理应按照策划→实施→检查→改进的循环方法，促进各项工作的持续改进。

第三条:

项目部设立

（一）项目部组织机构建立

工程中标后，公司根据项目规模、项目特点、投标策划、合同要求，进行项目策划并组建项目部。

项目组织机构图如下：

（二）项目部人员配备：

企业根据项目实施各阶段的实际情况，为项目部配备具有资格的合适人员。

（三）项目分包队伍的引进与使用：

企业通过“集中招标”为项目部组织现场各种劳务分包和专业分包队伍，也可按照直营施工队的方式组建专业作业队或综合性作业队，无论是综合性或专业性的作业队或分包企业，都应该保持企业集中管理、建制齐全、管理规范、人员稳定、信誉良好、实力充分、服从指挥。

第四条:

项目信息管理

（一）信息管理计划

1、信息管理计划内容

信息管理范围、信息管理目标、信息管理组织机构、信息管理手段与措施、信息管理设备要求与费用概算、相关方的信息需求、信息管理渠道、信息管理措施、更新和完善信息管理要求。

2、项目信息管理范围主要有：

有关的社会公共信息：

如自然条件信息、市场信息、政府发布的信息等。

直接相关的外部信息：

如生产要素市场信息、政府部门的信息、业主信息、分包商信息等。

内部信息：

如公司管理和技术信息、项目各种管理和技术信息等。

3、信息管理目标

通过健全项目信息管理组织、信息管理制度、信息管理渠道和信息管理系统，对项目信息及时分类统计、分析，从而指导项目管理决策及时、准确、科学、可靠，真正实现顾客满意、社会满意和企业、员工满意。

4、信息管理策划活动

分析业主和其他相关方的要求、确定信息管理的目的和任务、确定信息管理覆盖范围、明确项目施工和业务管理流程、配备相应的管理资源、明确信息管理职责和权限、对信息管理和信息发布进行规定。

（二）信息管理实施

1、成立项目信息管理工作小组

组长：

项目书记

成员：

项目各岗位主管；

日常工作人员：

项目信息管理员

2、软、硬件配备

岗位主管以上管理人员一般应配置电脑一台，U盘一个；项目部一般应连接因特网，建立起外部信息渠道；项目部电脑间建立内部局域网，保证内部资源共享；具备条件的重点工程可建立远程监控系统；项目部应广泛应用公司规定的各类数据库，对信息进行存储；项目管理人员应积极学习运用各类办公和专业管理软件。

3、信息的收集与传递

项目岗位主管以上管理人员每月收集、统计责任范围内的信息，于每月28日前书面或网上传递到项目信息管理员，重大信息（如生产要素波动信息）应及时传递到项目经理，项目信息管理员将统计分析的结果及时书面报告项目经理、书记和技术负责人。

项目信息管理员负责建立项目信息数据库，明确相应责任人（用电脑及硬盘）。

工作调动时，做好书面移交手续。

项目部各种纸质文档资料，项目信息管理员负责分类保管。

（三）信息管理改进

项目进行周、月工作检查、总结时，同步检查、总结信息管理工作。

公司定期不定期检查“项目管理策划书”实施情况时，同步检查信息管理的有效性和信息成本，提出改进措施。

第五条:

项目沟通管理

项目经理部在进行项目管理策划时，同时对项目沟通工作进行策划。

（一）沟通分类

1、内部沟通：

内部相关方主要包括董事长、总经理、公司总部、项目经理部各职能部门、项目团队成员等。

内部沟通的主要内容有：

方针、合同、目标和指标、职责和权限、各项管理制度、施工图纸、图纸会审、设计变更、重大环境因素、重大危险源及相关信息、相关法律、法规及其他要求的信息、生产计划、采购计划、交底、业务检查、不合格品/不符合和紧急信息、及时向公司上报有关的信息，并获取公司内部文件及有关的信息、员工的意见、建议及其他各类业务信息。

⑵外部沟通：

外部相关方主要包括国家和地方政府、行业主管部门、业主、监理单位、设计单位、供应商、分包单位、社区组织、媒体等。

外部沟通主要内容有：

管理体系方针及有关要求、法律、法规及其他要求的信息、主动与外部相关方沟通；了解相关方反馈的信息，及时处理其投诉等其他外部信息，如各种权威报刊、杂志上获取的有关技术创新、企业管理改进技术等方面的信息。

（二）沟通渠道

内部沟通方式主要有各种会议、文件、管理评审、专项检查，同时辅助专题汇报、联谊活动、思想政治工作、板报、宣传栏、刊物、电子媒体、通讯工具、互联网等。

外部沟通的方式主要有合同、来往函件、专项会议、专题汇报、联谊活动、通讯工具、互联网等。

外部沟通强调首问回复制、热线回访制和合作方共赢制。

首问回复制是指项目管理过程中对于外部相关方提出的问题首先接受提问者必须按程序进行落实后向提问人进行回复。

热线回访制是指公司和公司均应建立热线电话，写入与相关方的合同中，在合作过程中及时了解情况、接受投诉并妥善处置。

合作方共赢制是指要向对待业主一样对待分包商和供应商，要树立帮助分包商、供应商规范管理、提高业务素质和服务水平就是帮助我们（总承包单位）自己的现代成功理念。

（三）沟通实施与控制

1、内部沟通实施与控制

用多种形式将质量、环境、职业健康安全管理体系方针及其内涵和有关要求传达到每位员工，增强员工贯标意识。

组织项目管理人员认真学习施工合同的具体条款，使项目管理人员明确施工内容、管理范围、工期要求、质量和安全文明施工要求、风险控制点、利润点，以便制定相应的措施等。

明确各岗位的职责和权限，将项目目标分解到项目的每位员工。

2、信息沟通改进

项目各部门对其业务范围内的内、外部信息交流应做好记录，妥善保管，并建立信息库，及时进行沟通信息的完善和更新。

第二章印章与授权管理

第六条:

项目印章管理

程序

管理要求

刻制领取

1、以公司名义承接的项目部印章，由公司综合办公室统一刻制，并配套下发启用印章的红头文件。

所有公司认可刻制的印章必须有相应的启用文件与印章一并保存，否则视为无效或私刻印章。

2、凡公司同意刻制的项目部行政章统一加刻“非合同章”字样。

3、由公司办公室人员统一到公司办公室办理领用登记手续，各项目部所用印章由项目经理/项目书记在公司办公室签字领出。

4、项目印章管理第一责任人须填写公司《项目部印章与管理使用承诺书》承诺书原件存公司办公室，并备案。

使用

1、项目经理为项目印章使用及管理第一责任人。

2、项目印章使用权限：

用于对业主、监理等单位进行非经济合同（协议）的工作联系、上报或下发日常文书资料等。

3、项目日常用印，根据责任范围，由项目领导审批。

审批人对其审批责任负责。

4、与业主或其他单位签订与经济有关的函件，必须由上级单位（公司）审批后盖上级单位章。

5、配合施工的外部劳务队伍、专业分承包队伍，一律不得使用带有我司名称的各类印章对总分包项目，项目公章必须由我单位人员保管。

保管

1、印章必须指定专人保管，不得擅自将印章外借和带出办公室。

2、一旦出现公章被盗、丢失、损坏现象时，必须及时报告公司办公室，迅速采取风险防范措施，同时提出处罚意见。

3、印章保管人调动工作或离职时必须进行印章书面移交。

收回

工程办理竣工验收完毕三个月内，项目公章应交公司办公室保管；工程销项后，公司办公室必须将公章封存至档案室。

第三章项目组织机构、职责及管理方案

第七条:

项目组织机构及职责

对于已中标的项目，公司将针对该工程特点等因素组织、建立有相关该工程施工经验丰富的管理人员和工作经验丰富的施工队伍，成立项目经理部。

项目部由七部一室组成，即实验室、测量部、工程部、物资部、商务部、质检部、安全部、综合办公室。

（1）项目经理

①负责领导和管理项目经理部开展工作，主持编制项目管理方案，确定项目管理的组织与方针，对工程的质量、安全、进度、成本、文明施工及环境保护等全面负责，满足合同的各项要求；

②确定项目经理部管理组织机构的构成并配备人员，制定项目经理部的规章制度，明确有关人员的职责，全面组织工程施工以及接口的协调管理；

③接受项目公司、监理、业主、社会各方面的指导与检查；

④与项目公司及监理单位保持密切的联系，随时解决施工过程中出现的各种问题，确保工程按期或提前完工，确保业主的利益；

⑤积极主动地处理好与项目部所在地政府部门的关系，确保当地政府部门的利益，促使本项目成为当地的文明工地；

⑥领导项目总工程师、项目生产经理、项目商务经理和项目经理部各业务部、室开展施工的业务工作，对项目经理部的建立、完善、实施具有决策权。

（2）项目总工程师

①带头执行国家有关施工技术政策和上级颁发的有关技术规程、规范和各项技术管理制度。

对本工程质量、施工技术、负直接技术责任，指导施工队工程技术人员开展有效的技术管理工作；提出贯彻改进工程质量的技术目标和措施。

②负责新技术、新工艺、新设备、新材料及先进科技成果的推广和应用。

③具体负责组织对本标段工程项目施工方案、施工组织设计及质量计划进行编制及经批准后的实施。

④主持图纸内部会审、施工组织设计交底及技术交底。

负责工程材料设备选型的相关工作。

主持项目计量设备管理及检验、试验工作。

⑤经常深入现场检查和指导工作，指导和协助各施工区进行技术革新活动。

对施工中可能存在的质量通病及时纠正、预防措施进行审核。

解决工程质量中的关键技术和重大技术难题。

⑥对本工程的劳动保护和安全生产的技术工作负责，结合工程特点及施工进度，及时下达劳动保护和安全生产技术方案措施，并认真贯彻落实。

⑦及时组织相关单位和部门开展各阶段质量验收工作。

（3）项目生产经理

①在项目经理的领导下，全面组织现场施工活动，负责工程总体部署，总体计划的管理，协调各部门关系，合理组织生产；

②参与制定贯彻项目经理部的质量方针和目标，并组织实施质量管理体系；

③负责工程的组织、管理、生产，符合施工方案的实施要求，做好接口的协调管理工作；

④负责工程的人员管理、物资管理、设备管理和分供方的评审工作；负责主要材料和设备的采购招标工作；

⑤负责项目经理部的安全生产活动，加强对职工的环保意识教育；负责建立项目经理部的安全生产和环境保护的管理组织体系；

⑥负责施工现场的标准化管理，确保本工程达到“文明工地”称号；

⑦负责对项目经理部的计划进度、实际进度进行调控，确保工程如期完工；

⑧负责组织、协调验收工作，最终交付后的服务管理工作。

（4）项目商务经理

①直接领导合约、物资、设备的各项管理工作，负责对工程的合同管理、工程结算。

②监督各分包商的履约情况，控制工程造价和工程进度款的支付情况，确保投资控制目标的实现。

③审核各分包商制定的物资计划和设备计划，督促分包单位及时采购所需的材料和设备，保证分包单位的工程设备、材料的及时供应。

同时作好工程成本控制、资金调配工作。

（5）部门职责

①试验室：

主要负责组织贯彻执行国家和上级颁发的技术标准、试验规程、规定和试验（检验）方法。

根据施工需要安排试验检测项目，对试验资料的进行整理分析。

②工程部：

负责本工程的施工生产调度，协调各施工队伍关系及人员机械设备调配，负责召开施工调度会，安排生产任务，对现场各工序进行管理，解决施工中存在的矛盾和问题，搞好各工序的衔接，缩短工序循环。

③安全部：

专门负责项目安全监察工作，对施工员、班组长进行全面的安全技术交底，并检查执行情况。

负责项目的文明施工及保卫工作，保持文明、有序施工环境。

④质检部：

主要负责工程质量的控制，材料试验及申报，原始记录的收集、整理，监督、检查施工是否按照设计规范要求进行并负责工程质量的检查工作。

⑤商务部：

负责合同管理、计量、统计、变更洽商及成本核算工作。

⑥物资部：

主要负责项目物资管理，组织好工程用物资的计划、采购、运输、验收、贮存和出库发放工作。

⑦测量部：

负责组织项目施工测量方案和检测方案的编制，完成各控制网的交接和复测工作，及时布置、检查项目测量工作，落实各级测量复核制度。

⑧综合办公室：

负责办公用品采购，对外联络、文秘、外来访问接待等。

第四章项目实施策划

第八条:

项目策划

（一）编制

项目参与公司组织的项目策划书编制，并执行。

（二）修改

当项目实际情况与项目管理策划书策划基准发生重大变化时，由项目部提出修改方案，上报公司，按编制程序进行评审、签发。

第九条:

项目实施计划书

（一）编制

项目部按照项目管理策划书的要求，结合项目部实际情况，由各业务部门及相应岗位细化和分解管理内容，制定项目实施计划书（见附表4-1），经项目经理审核后上报公司工程管理部审批。

（二）内容

项目实施计划包含的主要内容包括：

按照不同的施工阶段，针对项目施工准备期、项目主体结构施工期、项目装修与设备安装施工期（协调期）、项目交工期、项目维保期，从组织机构、合同责任分配、技术管理、生产管理、物资管理、设备管理、成本管理等制定相应的目标、措施。

（三）交底

项目部应对批准后的项目实施计划书进行交底，保证项目部成员明确各自的实施工作任务、时间及责任要求。

项目部员工调整时，应对所负责的相关工作进行移交。

（四）评估

项目部每月定期评估项目实施计划的执行情况并进行相应的记录（附表4-1）。

主要是评估当期策划目标的完成情况、策划工作的实施情况、工程相关方当期的管理要求以及项目策划的基准条件是否发生变化等。

项目部应根据每月的评估结果在下月完善和调整项目部的管理行为，并对项目实施计划书作出相应的调整。

附表：

4-1

《项目部实施计划》编写任务表

项目名称及编码

项目基本情况

项目部实施计划依据

序号

项目管理实施计划依据

责任部门/人

资料完善程度

联系方式

1

项目策划书、项目部责任书

2

项目合同

3

施工图纸

4

项目部组织机构及人员职责

5

项目管理方针目标

6

市场分析资料、现场分析资料

7

法律、法规、标准、规定、政策

8

同类项目的参考资料

9

项目成本测算资料

10

施工组织设计

11

其它

项目部实施计划编写任务安排

序号

计划名称

责任部门/人

编制要点

完成期限

审核人

批准人

1

提纲及要点

2

项目部组织机构及职责

3

项目部合同责任分配（索赔与反索赔）

4

项目技术管理实施计划

5

项目设计管理实施计划

6

项目生产管理实施计划

7

项目部综合事务管理实施计划

8

项目分包管理实施计划

9

项目材料采购管理实施计划

10

项目料具及设备管理实施计划

11

质量管理计划

12

环境管理计划

13

职业健康与安全管理计划

14

信息与沟通管理计划

15

成本计划

16

风险控制计划

17

项目资金管理及税务实施计划

18

其他需制定的计划（如CI创优）

19

目录及汇总

编制人/时间

审核人/时间

批准人/时间

第五章物资管理

第九条:

供方管理

（一）项目物资部具有推荐、建议物资供方参与竞标的权力，

（二）每年对本项目的物资供方的服务进行评价，评价结果进入下一次的物资招标资信评分。

第十条:

计划管理

（一）项目物资部在进场一周内应向物资部提交详细、准确、规范的材料采购总计划。

项目材料总计划要根据发生的变更签证按季度定期纠偏。

所有物资采购总计划均要求公司

商务管理部门和技术部门进行审核并签字。

物资计划分为工程用主材计划、措施用材计划、易燃易爆剧毒化学危险品计划和辅助材料计划。

主材和措施用材计划及电线电缆、配电箱柜计划必须在实施采购前30天由项目部提供给公司相关部门。

剧毒化学危险品计划必须在采购前报公司保卫部审批。

项目部必须严格按照施工合同规定的时间将甲供材料计划提供给甲方。

项目物资部每月25日前向公司报送下月材料采购计划。

（二）项目物资部每月向公司物资部提交月度材料需用计划，项目物资部必须每月将月度计划的汇总量与总计划量核对，月度计划累计量一旦超过总计划，要求项目部按程序增补计划后方可继续供货。

第十一条:

现场管理

（一）进场管理：

1、项目部采购的材料、调拨材料及租赁物资进场，必须有项目材料员与使用方参与验收，甲供材料进场需甲方代表参与验收，劳动保护防护用品的验收要有项目安全员参与，验收按《物资采购合同》、《物资租赁合同》、《物资采购计划》和《顾客提供财产清单》进行物资名称、规格型号、数量、生产厂家、品牌、质量证明资料等验收和外观质量检验，其中钢材的验收必须按指定的生产厂家对《产品质量证明书》与实物进行认真核对，验收合格由项目经理部材料员负责填写《验收单》（预算单价指施工合同约定单价），验收手续必须在24小时内完成；验收单必须在三天内交项目经理审核签字。

验收单中“物资部主任”签字栏由公司物资部主任签字审核，超大型项目部由项目物资部主任签字审核。

与公司同城的项目在15天内交公司物资部负责人审核签字，与公司不在同城的项目每月25日前交公司物资部负责人审核签字，从材料验收到审核完备的《验收单》必须及时交财务人员并登记《物资原始单据交接表》。

工程完工后30天内，由项目材料员将整理好的《验收单》上交公司物资部存档，公司最终审计完成方能销毁。

2、采购的材料和调拨材料登记《物资质量台帐》，租赁物资登记《周转材料租赁台帐》，甲供材料登记《顾客提供财产台帐》。

超大型项目部须登记招议标材料的《物资采购台帐》。

台帐由项目材料员负责登记并与工程同步。

工程完工后30天内，由项目材料员将整理好的《物资质量台帐》、《周转材料租赁台帐》、《顾客提供财产台帐》上交公司物资部存档，超大型项目部还须上交《物资采购台帐》，公司最终审计完成方能销毁。

3、每月25日前，项目材料员与供方、财务部对账，分别填写《供应商结算汇总表》、《供应商月度材料清单》、《对账表》、《拨料单分析汇总表》和《物资收入消耗统计表》并上报公司物资部。

4、进入现场的材料由项目材料员负责收集产品生产厂家的质量证明资料（如为复印件加盖供方红章注明原件留存处）和出厂合格证（原件）,验收易燃易爆危险化学品和剧毒化学危险品时，应向供方索取《物资安全数据表》，并及时传达到项目部相关人员、公司安全部、公司保卫部备案。

需要复检的材料由项目材料员填写《物资检通知单》交试验员取样送检，试验员将复检结果反馈材料员。

来不及检验或降级使用材料由项目经理部总工审批实行“紧急放行”，紧急放行材料应及时送检。

对于进场材料外观质量合格未复检的材料，由材料员挂上《标识牌》，标识状态为“待检”；对于进场材料外观质量合格、复检合格的材料，由材料员挂上《标识牌》，标识状态为“合格”；对于进场材料外观质量不合格、复检不合格的材料，由材料员挂上《标识牌》，标识状态为“不合格”，不合格物资应拒收，由材料员填写《不合格物资处置记录》。

由物资部负责采购的半成品，进入现场由项目材料员挂上《加工半成品标识牌》，现场加工的半成品由现场工程师挂上《加工半成品标识牌》。

联营项目必须使用合格产品，对各分包单位进场材料品牌、质量进行监控，统一收集材料复检资料，杜绝使用不合格品。

材料质量由联营项目经理负责。

（二）物资采购预警：

项目部承担因盲目计划不准确造成材料供应短缺或超量的责任，应控制工程尾期原材料的进场数量。

项目物资部应在材料进场量达到总计划的70%时，填写《材料采购与工程进度3：

7预警表》，对采购量与形象进度严重失衡的项目进行预警。

（三）辅材采购流程

见附表：

5-2

附表

5-2

流程名称

代购审批

公司物资部

技术部法务部

部门

节点

公司经理

项目部

劳务队、联营方

A

B

C

D

1

2

3

4

开始

材料进场前15天

审批

审核

审核

提出申请

实施代购

现场验收

每月5日前

出具收据

结束

5

流程注解：

①C2节点项目经理签字同意；

②联营方的代购必须报公司同意后，由公司经理实施A2节点；

③D4节点劳务队每月5日前不出具收据的不得实施代购；

④超大型项目部由项目物资部实施B2、B3节点，项目经理实施A2节点；

⑤未实行辅材统购的公司，辅材代购由项目物资部实施B3节点。

附表：

5-2辅材采购流程表

（四）堆码贮存防护

凡进入项目经理部现场的材料,应根据现场平面布置规划的位置堆放。

现场材料须堆放整齐，成堆、成方、成垛，长大件一头齐，要求场地平整、排水良好、道路畅通、进出方便。

1、钢材的贮存：

按钢材的不同种类、规格、分堆存放，并挂上标识牌。

钢材的堆码要做到长短材料一头齐；堆放时堆垛应距离地面30cm左右，堆与堆之间一般间距50-100cm，堆垛须牢固，以防倒塌。

做好钢材的防锈工作，对于有特殊要求的材料，要按其特性加以防护。

2、焊条、焊剂的贮存：

分牌号、规格整齐堆放，并挂上标识牌。

堆垛高不宜超过

6箱。

堆垛须离地30cm以上。

堆放场所须保持干燥，以防止其受潮、霉变、脱皮。

3、水泥的贮存：

不同生产厂、不同品种标号和不同出厂日期的水泥，应分别堆放，并挂上标识牌，不得混杂。

破包散包，应及时清理，重新装包，与原批、原品种标号同时归垛存放，不得混杂。

破包、重新装包水泥应先使用。

水泥贮存必须防雨防潮，水泥库中水泥垛高不得超过15包，垛应离地面30cm以上，离墙面20cm以上，库中留有适当的通道。

散装水泥，必须分品种、标号入密封罐保存。

临时室外堆放包装水泥，除坚持以上规定外，还应上盖、下垫，并在水泥垛四周挖排水沟，并保持其通畅。

超有效期水泥需重新取样检验，否则不得使用。

4、混凝土外加剂的贮存：

按其品种、批量分库或固定场地妥善保管并挂上标识牌。

过期混凝土外加剂需重新取样检验，否则不得使用。

5、原木、原条、锯材的贮存：

按其品种等级、规格分堆存放并挂上标识牌。

原木、原条、锯材露天堆放时，应平整夯实地面，并适当离地面20-30cm。

要注意通风、防雨、防潮，上盖下垫，适时翻堆，防止腐烂变质，同时做好防火工作。

6、胶合板的贮存：

胶合板贮存堆码，必须分品种、规格、等级分别堆放，并挂上标识牌。

堆放处应干燥通风