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团队建设方案
团队建设方案
关于团队建设方案范文9篇
团队建设方案篇1
2.0需求
组建一支以Java技术为主导的研发团队。
2.1背景说明
由于之前的研发团队,没有根据CMMI的标准流程进行软件研发,导致开发出的产品不能满足客户的需求,从而给公司造成不可挽回的损失。
现要求组建一支严格按照CMMI标准流程规范执行的软件研发团队,同时产出高品质的软件产品。
2.2目标及总体规划(SMART原则)
总目标:
组建一支高效的并严格遵守CMMI标准的软件研发团队。
组织架构:
形成阶段:
在六月初,能够形成一个5~6人的队伍,并完成组建的初期相关工作。
具体工作包括:
1.与王总讨论并确定团队要求
①确定主要技术方向,及与技术总监的合作方式。
②明确组建团队的目的。
③确定组织架构。
2.招募人员组成核心组①提供人员职责及岗位需求给HR②面试符合要求的应聘者3.定义团队的工作范围及目标
①确定团队日常工作的来源?
②上下游部门的协作方式?
③团队主要工作的input及output?
4.人员技能识别
规范阶段:
六月初到八月初这段时间,争取完成团队从形成处的振荡到规范的一个过程。
具体工作:
1.确定团队运作指南
①确定软件研发流程②日常工作规范③团队愿景④团队文化⑤管理理念
⑥软件开发品质政策
2.团队培训
①根据CMMI思想进行软件研发流程培训②相关技术培训3.定义成员角色和职责①让团队成员明确自己的角色,并确认自己的工作范围。
②明确自己工作的输入是什么输出是什么?
③每个角色之间的衔接及合作方式。
4.确定人员绩效考核方式。
产出阶段:
八月份之后,在规范的基础上进一步的改进流程,引入相应的管理机制。
1.评估团队2.流程的改进包括:
引入bug管理机制。
引入SDP项目进度管理系统。
引入CodeReview机制进行代码品质保障。
部门日常管理的信息化(部门Portal建设)。
3.软件开发项目管理4.业绩的评价。
3.0成本分析与评估
人员成本分析:
程序员:
3名薪资20~3000系统设计:
1名薪资4000~5500
系统分析:
1名薪资5500~6500合计:
15000~20500
4.0风险分析与评估
1.团队要求确定时产生偏差,如以Java为主导还是以为主导。
预估产生的影响:
将会导致整个团队的技术方向产生偏差,以及人员的聘用时产生方向性的错误。
会影响团队组建的时间。
防范措施:
再次与王总以及南京的技术总监确认,并形成纸质文件。
2.人员无法按时招聘到位。
预估产生的影响:
影响团队组建的进度。
防范措施:
加大招聘力度,通过人际关系网寻求合适的人员,适当降低岗位要求,用培训的手段促使其在规定时间达到岗位要求,否则淘汰。
3.已招聘的人员技能未达到岗位要求。
预估产生的影响:
直接影响开发出软件产品的品质。
无法产生满足客户需求的软件。
防范措施:
人员招聘时严格把关,编制面试试题。
通过培训仍无法达到要求者要及时淘汰。
团队建设方案篇2
一、集团战略目标
AAA提出了“决战HHH(产品)”的战略举措,其目的是依附其BBB的龙头地位,凭借强的科研和创新能力,从而达到打造CCC航母的目标。
可以看出,HHH业务将成为AAA未来的核心领域,AAA集团未来的产业布局将是以HHH为核心,HHH相关业务组成,其它业务为辅的布局结构。
HHH业务的发展,直接决定着AAA的未来。
二、核心团队定义
目前AAA的业务以BBB为主,而未来的业务以HHH为主。
在未来战略的前提下,公司经营将遇到以下挑战(与团队管理相关):
1、HHH作为一种新兴技术,如何完成两个业务之间的转型?
2、客户的定位及市场环境变化,如何把握?
3、行业技术的进步,如何引导和适应?
政策前景如何?
4、组织管控的适应性变化?
5、企业文化的传承与改进,如何为战略转型提供软环境?
6、现有团队是否能够为战略转型提供足够的保障?
7、团队的适应性如何?
根据以上比对,进行关键成功因素及核心团队定义如下:
战略方向项目现有目标成功关键面核心团队领先的HHH供应商主营业务BBBHHH技术支持下的业务转型具有市场及客户意识的研发团队行业技术成熟处于发展阶段客户电池厂商,最终用户分散汽车厂商,最终用户为汽车使用者客户及政策研究、预测具有行业知识及客服意识的营销团队竞争结构行业领头,技术及成本领先行业龙头,全球领先(技术、成本)管理经验型,制造业的效率领先型,创业精神改进型,研发+制造的市场领先型,团队精神具有自我修正机制下创新型管理的转型成功具有开拓和自我修正的高层经营管理团队企业文化多年沉淀,稳定新兴业务,需开拓性,创新性文化开拓创新性的文化转型生产成熟业务,稳定新兴业务,流程改进,能围绕产品进行适应性调整生产结构的有效调整及及时稳定高效、执行能力强的生产管理团队财务结构成熟业务,稳定新兴业务,不稳定资金及资本运营能力能保证新业务的资金需求高端的财务及资本运作团队
三、团队建设目标(未来团队要求)
根据核心团队定义,进行团队建设目标的明确。
1、数量要求
根据业务量,不同类别团队的数量要求。
需要根据具体业务量,以行业及企业基础数据为基础,进行预测。
2、专业及知识经验要求
不同类别团队,专业水平要求,专业结构要求,知识结构及经验结构要求。
3、管理及领导能力要求
开拓性的管理风格,自我修正的意识。
目标导向,辅导能力。
4、文化及道德要求
以继承原有文化精髓为基础,在未来战略的引导下,进行开拓性文化的培育。
综合以上两点,形成核心团队道德标准及文化标准的定义。
以上四项工作的成果为《核心团队数量及知识能力规划表》。
四、核心团队现有组成情况盘点及潜力分析
1、盘点
根据不同类别进行盘点,根据盘点后的数量、能力组成、专业互补、文化认同度、未来文化适应性等方面出不同专业的盘点报告。
2、潜力分析
目前团队状况可发展至团队目标的情况。
包括知识结构、专业结构、文化适应性、管理风格等方面。
3、现有团队优化
根据不同类别的团队,根据现有成员的能力、潜力,建立矩阵图,并根据评价结果,有步骤进行现有团队不适合战略需求的成员进行优化。
根据具体情况,工作成果为《团队优化计划表》,优化过程是一个长期动态的过程。
被优化的团队成员,还需要进行安置计划。
五、开发措施
根据比对,当前核心团队整体状况与团队建设目标差距及建设思路如下:
1、数量(根据不同团队类别)保障
(1)根据不同团队类别,确定不同的核心团队成员引入通道
如研发团队,以国内竞争企业及国外企业引入和内部培育两种方式。
内部培养通过校园招聘,通过内部导师制、团队工作制的方式,通过知识管理的平台,在培育阶梯的指引(适度重压的方式)下,进行培育。
营销团队,通过营销管理水平的提升,将营销资源整合到由公司统一掌控。
团队的引入上,由于战略转型,公司客户结构将发生根本性的变化,而使得营销团队的客户能力需要进行改进或者重塑,在原有班底基础上,以外部引入+内部培育+轮岗为主。
内部培育以校园招聘学生为主。
营销团队成员新进入,需在研发、生产团队进行轮岗。
生产管理团队。
以已有的团队为基本盘进行有效扩充。
生产管理团队应保持相对的稳定性。
高层经营管理团队:
以内部培养为主,在战略启动前期,可以适度空降管理人员,但在文化融入上需要进行把控和引导。
在完成空降兵融入后,则需要保持高管队伍的稳定。
(2)建立接班人制度。
根据不同的团队类别,规划不同的接班人制度。
如技术类的团队,则接班人更多来自团队内部;营销团队,经营管理团队,后备可能是跨团队的。
2、知识结构完善
由于公司的业务转型,核心团队知识结构更新需要先行。
通过以下方式进行:
(1)企业大学。
创建企业大学,定位为对核心团队的开发及培育工作。
针对行业通用知识,新行业下的市场、客户、财务新的需求和知识,进行培训和训练。
(2)研讨。
在某个团队内部或跨团队进行行业前景、前沿技术,客户及市场定位等。
(3)知识管理体系。
核心团队成员,有培训讲课、研讨、案例等指标,目的是将个人的知识和经验通过知识管理体系,转变为企业和团队指标。
3、经验结构优化
(1)内部培养和外部招聘同时进行。
前期适度外部招聘,团队框架搭建完成后,以内部培养为主。
(2)跨部门轮岗制度。
两种情况下,进行轮岗。
一是,后备干部进入核心团队担任重要职位前;二是任核心团队一把手前。
(3)跨部门导师制。
各种核心团队后备人员,通过跨部门导师制,达到协同思考的意识,打通研发仅仅关注技术,市场仅仅关注客户,生产仅仅关注原有产品的情况。
4、业绩评价及激励机制。
(1)业绩导向。
根据核心团队不同的类别,建立不同导向的业绩评价体系。
总的来说,建立结果导向的绩效文化,并将团队贡献纳入到业绩评价的考量面。
研发团队:
结果激励,拉动绩效,绩效评价注重客户需求(直接可应用性)的满足和技术领先(研发持续性)双重效果。
生产团队:
效率优先,执行第一,重控成本。
按照不同制造单元进行业绩考核,执行内部核算机制,注重成本效率。
市场团队:
注重业绩结果和客户管理双重指标。
转型后,客户集中度将更高,大客户管理能力要求更高。
以服务和响应度为核心的客户管理能力将是市场团队需要提升和关注的最重要方面之一。
经营管理团队:
注重财务业绩和可持续发展两个方面的业绩指标。
可以按照平衡计分卡的思想,进行经营管理团队的财务指标和可持续发展指标的确定。
资本运营及财务管理团队:
以财务指标及企业可持续发展的资金统筹能力、财务结构适应性等作为业绩考量方面。
由于业务转型,财务结构的变化非常大,财务结构的适应性是业绩的重要关注面。
(2)激励。
根据不同类别的核心团队,采取不同的激励形式。
具体形式可以有薪酬结构的优化,福利体系的建立,职位成长体系的建立、培训及开发机会的给予、期权激励等方式。
①薪酬结构优化。
针对战略转型的特点,根据团队类别不同,采取年薪制、期薪制(项目核算)、普通月薪制的方式进行优化。
过程激励方面,可以对重要节点,如正式投产、第10000套产品等进行激励,以鼓舞士气,达到更有效的激励效果。
②福利体系。
解决核心团队的工作和生活之忧。
对于核心团队,可以采取区别于一般员工的弹性福利的方式,让核心团队成员能够将更多的精力投入到工作之中。
③培训及开发机会的给予。
如通过选送MBA/EMBA学位教育,一方面优化管理知识,提升管理素质,另一方面,作为一种福利给予激励。
④期权激励。
六、管理活动
1、核心团队的组织管理
核心团队统一由控股公司进行统一管理。
股份公司行使核心团队的定义、引入、开发、并进行业绩监控,对于高级经营管理团队还需直接进行业绩评价。
并根据核心团队情况,进行核心团队后备干部的储备和管理。
具体组织管理需根据不同的类别,针对不同的管理职能制定具体组织管理指引。
2、建立核心团队资料库。
建立专门的核心团队名册和核心团队后备干部档案及名册,对核心团队进行分类分级管理。
核心团队档案由成员的基本状况、知识及经验情况、培训及开发情况等组成,还包括业绩档案,各期的总结及述职报告等相关资料。
3、建立核心团队多级业绩挑战机制。
对于核心团队,进行业绩多级的下发,即基本业绩目标,挑战业绩目标,冲刺业绩目标三级,并针对不同的业绩目标给予不同的激励标准。
4、建立定期述职与不定期恳谈会制度。
定期述职,主要利用绩效检讨会,进行核心团队业绩的总结、评价、检讨及补短;恳谈会,主要是打通团队之间、部门之间的沟通屏障,由相关部门,对特定部门进行针对性的恳谈,旨在消除团队之间的沟通问题或工作误解。
5、核心团队成员(核心人才)职位管理体系的建立
关注核心人才的发展,以核心人才素质结构模型为基础,建立核心人才的职位管理体系。
重点是核心人才发展里程碑的确立,人才发展的多通道建设。
6、战略性人才引进工程
战略性人才引进的节奏和
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- 团队 建设 方案