最新IPD.docx

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最新IPD

一 “挑战精神”消失了

   今天的索尼职工好像没有了自发的动机。

为什么呢？

我认为是因为实行了绩效主义。

绩效主义就是：

“业务成果和金钱报酬直接挂钩，职工是为了拿到更多报酬而努力工作。

”如果外在的动机增强，那么自发的动机就会受到抑制。

   如果总是说“你努力干我就给你加工资”，那么以工作为乐趣这种内在的意识就会受到抑制。

从1995年左右开始，索尼公司逐渐实行绩效主义，成立了专门机构，制定非常详细的评价标准，并根据对每个人的评价确定报酬。

   但是井深的想法与绩效主义恰恰相反，他有一句口头禅：

“工作的报酬是工作。

”就是说，如果你干了件受到好评的工作，下次你还可以再干更好、更有意思的工作。

在井深的时代，许多人都是为追求工作的乐趣而埋头苦干。

   但是，因实行绩效主义，职工逐渐失去工作热情。

在这种情况下是无法产生“激情集团”的。

为衡量业绩，首先必须把各种工作要素量化。

但是工作是无法简单量化的。

公司为统计业绩，花费了大量的精力和时间，而在真正的工作上却敷衍了事，出现了本末倒置的倾向。

   因为要考核业绩，几乎所有人都提出容易实现的低目标，可以说索尼精神的核心即“挑战精神”消失了。

因实行绩效主义，索尼公司内追求眼前利益的风气蔓延。

这样一来，短期内难见效益的工作，比如产品质量检验以及“老化处理”工序都受到轻视。

   “老化处理”是保证电池质量的工序之一。

电池制造出来之后不能立刻出厂，需要放置一段时间，再通过检查剔出不合格产品。

这就是“老化处理”。

至于“老化处理”程序上的问题是否是上面提到的锂电池着火事故的直接原因，现在尚无法下结论。

但我想指出的是，不管是什么样的企业，只要实行绩效主义，一些扎实细致的工作就容易被忽视。

   索尼公司不仅对每个人进行考核，还对每个业务部门进行经济考核，由此决定整个业务部门的报酬。

最后导致的结果是，业务部门相互拆台，都想方设法从公司的整体利益中为本部门多捞取好处。

　　团队精神消失了

   2004年2月底，我在美国见到了“涌流理论”的代表人物奇凯岑特米哈伊教授，并聆听了他的讲演。

讲演一开始，大屏幕上放映的一段话是我自进入索尼公司以来多次读过的，只不过被译成了英文。

   “建立公司的目的：

建设理想的工厂，在这个工厂里，应该有自由、豁达、愉快的气氛，让每个认真工作的技术人员最大限度地发挥技能。

”这正是索尼公司的创立宗旨。

索尼公司失去活力，就是因为实行了绩效主义。

   没有想到，我是在绩效主义的发源地美国，聆听用索尼的创建宗旨来否定绩效主义的“涌流理论”。

这使我深受触动。

绩效主义企图把人的能力量化，以此做出客观、公正的评价。

但我认为事实上做不到。

它的最大弊端是搞坏了公司内的气氛。

上司不把部下当有感情的人看待，而是一切都看指标、用“评价的目光”审视部下。

   不久前我在整理藏书时翻出一封令我感慨不已的信稿。

那是我为开发天线到东北大学进修时，给上司写信打的草稿。

有一次我逃学跑去滑雪，刚好赶上索尼公司的部长来学校视察。

我写那封信是为了向部长道歉。

   实际上，在我身上不止一次发生过那类事情，但我从来没有受到上司的斥责。

虽然这与我取得了研究成果有关，但我认为最根本的是他们信任我。

上司相信，虽然我贪玩，但对研究工作非常认真。

当时我的上司不是用“评价的眼光”看我，而是把我当成自己的孩子。

对企业员工来说，需要的就是这种温情和信任。

   过去在一些日本企业，即便部下做得有点出格，上司也不那么苛求，工作失败了也敢于为部下承担责任。

另一方面，尽管部下在喝酒的时候说上司的坏话，但在实际工作中仍非常支持上司。

后来强化了管理，实行了看上去很合理的评价制度。

于是大家都极力逃避责任。

这样一来就不可能有团队精神。

无论是项目管理体系，还是IPD、CMMI，它们都不等于管理的全部，就像是“管理从林”中的一棵棵树木。

PM与IPD、CMMI大比拼

越来越多的企业开始重视产品开发流程、过程的规范化，借以沉淀企业知识，使其快速面对市场，满足客户需求，进而引入IPD、CMMI、PM等先进的管理方法与工具，但这些管理体系之间的联系与区别却是企业人员经常困惑的热点问题。

基本概念各有所重

PM（ProjectManagement），中文译为“项目管理”，是一套通用的管理技术与方法，其最有代表性的流派是美国项目管理协会（PMI）在《项目管理知识体系指南》（PMBOK）中提出的整套项目管理理论。

近年来，已经被公认为是一种有生命力并能实现复杂的企业目标的良好方法。

IPD，是IntegratedProductDevelopment的缩写，中文译为“集成产品开发”，是一套领先的、成熟的的产品开发的管理思想、模式和方法，是业界流行的最佳实践，它的起源是美国80年代出现的PACE（产品及周期优化法）理论。

CMM（capabilitymaturitymodelforsoftware，软件能力成熟度模型）是美国卡内基梅隆大学软件工程研究所（SEI）应美国联邦政府的要求，于1991年开发出来的一种用于评价软件承包商能力并帮助其改善质量的方法。

目前，它是国际上最流行、最实用的软件生产过程标准，以及软件企业成熟度认证标准。

CMM由低至高共分为5个级别：

初始级、可重复级、定义级、管理级和优化级。

CMMI（集成能力成熟度模型）在CMM的基础上增加了集成的产品和过程开发（IPPD）等专业领域，不再局限于软件。

IPD是项目管理在产品开发中的应用

IPD是一个产品开发的流程。

流程（process）是将输入转化为输出的一组彼此相关的资源和活动。

能够量产的产品，是产品开发流程的输出。

而所谓“项目”，根据美国项目管理协会PMI的定义，是指一项提供独特的产品或服务的、有明确目标和起始时间的工作。

新产品开发从概念到量产这个过程，可以看作一个项目。

因此，IPD和项目管理的关系，可以简单的这样概括：

IPD流程是项目管理方法论在产品开发项目中的具体应用，而项目管理是推行IPD流程必须的管理技能和方法。

IPD流程的阶段划分，其实就是项目管理中的项目生命周期定义。

IPD流程是对于千万个成功的产品开发项目的总结和提炼，它体现了最经典的产品开发管理方法，包括组织、流程、工具等各个要素，是一种集成的最佳实践。

从项目管理的角度分析，企业推行IPD流程的过程要有以下几个不能跨越的阶段：

偶然的项目管理－组织级的项目管理－清晰的IPD流程。

IPD与CMMI的起源不同

IPD和CMMI两种管理体系不但没有冲突，还可以耦合得非常完美，从而真正地将产品开发能力进行实质性的提升。

IPD与CMMI起源和出发点的不同，决定了两者具有很大的区别。

CMMI是在CMM的基础上发展起来的，与CMM一样，本质上关注的是过程质量。

而IPD着眼于产品开发获得市场成功，是在PACE（产品及周期优化法）等产品开发模式的基础上，经过一些领先企业（如IBM）的实践发展起来的。

IPD关注的是将影响产品成功的关键要素（如结构化流程、产品决策评审、产品开发团队等）有机地整合起来，形成集成的产品开发模式，推动产品的成功。

IPD本质上是一种产品经营管理的模式。

CMMI是面向研发的，而且更多是面向软件开发的。

  IPD－－集成的产品开发

IPD－－集成的产品开发

思捷达首席咨询顾问：

胡红卫

思捷达高级咨询顾问：

屠斌飞

IPD（IntegratedProductDevelopment）源自于美国PRTM公司提出的产品开发过程中的产品及周期优化法（缩写为PACE）这一概念，以及其后该公司研发管理咨询专家迈克尔·E·麦克哥拉斯的一部著作《PACE-ProductAndCycle-timeExcellence》。

在此基础上，IBM、波音等公司在实践中继续加以改进和完善，形成了IPD的思想以及一整套的产品开发模式和方法。

一、IPD的思想

产品开发对企业越来越重要，但产品开发的现状却不容乐观。

PDMAandBooz-Allen&HamiltonSurveys98年的资料显示，在产品开发中，七个概念中只有一个成功；50%的新产品失败；66%的CEO对他们的公司在新产品开发上的表现感到失望。

新产品失败的典型原因包括：

1、没有准确的市场调研及市场预测，开发出来后根本没有市场；

2、设计没有按照顾客需求，没有考虑竞争定位，设计开发出来的产品没有竞争优势，导致被淘汰出局；

3、技术上存在障碍，关键技术无法突破；

4、成本太高，不可能商品化；

5、更多的情况是产品开发过程管理本身的问题。

如在产品概念和计划阶段未经过充分考虑就急忙投入详细设计，导致后期频繁修改；技术重用度差，开发效率低下；各部门之间协作混乱，产品迟迟推不向市场等等。

IPD正是为了解决以上问题。

据统计，IPD的有效采用和实施将给企业带来如下好处：

·产品投入市场时间缩短40-60％；

·产品开发浪费减少50-80％；

·产品开发生产力提高25-30％；

·新产品收益百分比增加100％。

思想决定行动，行动决定结果。

IPD首先是一种管理思想，其思想内涵包括：

1、新产品开发是一项投资决策。

从道理上讲，这很容易接受，但操作上却往往陷入投资陷阱。

如企业负责人明知有些在开发过程中的产品很难在将来的市场上有所作为，但由于情感的原因难以割舍。

更多的情况是，由于缺乏例行的决策评审，对投资的新产品没有清晰的分析和判断。

针对这种情况，IPD强调要对产品开发进行有效的投资组合分析，并在开发过程中通过阶段性评审来决定项目是继续、停止还是改变方向。

2、基于市场的创新。

IPD强调产品创新一定是基于市场需求和竞争定位的创新，而不是基于技术或者功能上的创新。

为达到此目的，IPD把正确定义产品概念、市场需求作为流程的第一步，开始就把事情做正确。

3、异步开发模式，也称并行工程。

就是通过严密的计划、准确的接口设计，把原来的许多后续活动提前进行，这样可以缩短产品上市时间。

4、重用性。

采用公用构建模块（CBB:

CommonBuildingBlock）提高产品开发的效率和产品质量，降低产品成本。

5、跨部门、跨系统的协同。

采用跨职能的产品开发团队（PDT），通过有效的沟通、协调以及决策，达到尽快将产品推向市场的目的。

6、结构化的流程。

产品开发项目的相对不确定性，要求开发流程在非结构化（随意性、无标准）与过于结构化（官僚主义、缓慢）之间找到平衡。

二、IPD的关键要素

1、跨部门团队，包括进行管理的产品评审委员会及具体执行开发过程的产品开发团队（PDT）。

2、结构化的流程。

IPD流程分为6个阶段及4个主要决策评审点（DCP），这些阶段和决策评审点由跨部门团队进行计划和管理。

6个阶段包括概念、计划、开发、验证、发布及生命周期，每个阶段有其阶段性的目标、关注点及需交付的成果。

3、一流的子流程，包括计划与控制、阶段决策、技术评审、以用户为中心的设计、CBB-重用、文档管理、质量控制、物料管理、软硬件设计、技术管理及管道管理等。

4、IPD工具：

包括业务及技术上的共用工具。

5、考评：

包括团队和个人绩效考核两个方面：

首先是基于产品开发团队（ＰＤＴ）的指标，如上市时间（ＴＴＭ）、盈利时间和公用构建模块（ＣＢＢ）等；其次是基于个人的指标，包括进度或计划完成率、质量、公用构建模块、关键行为指标等。

总之，IPD为有效管理这些要素提供了一个卓越的框架和模式。

 一、国内企业产品研发的现状和问题 

   如果把企业比喻为一辆马车，那么营销和研发就是马车的两个轮子。

中国企业经历了从计划经济到市场经济的转变。

在转型的过程中，企业认识了市场，认识了竞争，认识了营销（Marketing & Sales）的重要性，给企业这架马车装上了一个不错的"营销"轮子。

但"研发"轮子依然是那么的弱小，导致企业发展缺乏后劲，业绩停滞不前，甚至下滑或陷入困境。

具体体现为以下几个方面：

   无法及时推出具有竞争力的产品，产品更新换代慢。

随着客户需求的变化和竞争的加剧，产品生命周期越来越短。

以手机为例，生命周期只有4个月左右，如果不能及时上市或者上市后没有竞争力，那肯定亏本。

国产手机2003年依靠渠道和终端比国外品牌面向更多的消费者，加之款式的不断更新，取得了巨大的成功。

但到2004年，国外手机厂商也实现了渠道的延伸和渗透，国产手机缺乏核心技术和研发能力的短板就暴露了出来。

随着国外手机厂商在产品开发上的发力，国内手机厂商明显跟不上。

   推出的产品质量不过关，可靠性差，性能不高。

国产产品功能方面基本没有什么问题，有的方面甚至更适应本土化的需要，但产品质量实在不敢让人恭维，老出故障，外观质量差，不可靠，稳定性差。

如果说研发是国内企业的软肋，那产品质量就是软肋之中的软肋。

   产品档次不高。

这一表现与产品质量不高有直接的关系，但更多的情况是由于缺乏核心技术和研发能力，致使绝大多数行业国产产品就是中低档产品的代名词。

   产品成本居高不下。

竞争导致各个行业的毛利率均在下降，这是不争的现实。

如通信设备的毛利率就从过去的60%左右下降到现在的40%左右。

难怪华为任总也曾向《21世纪经济报道》记者就大倒苦水：

"如果我们是做餐饮的就好了，毛利率更高！

"面对毛利率下降的挑战，关键要在产品研发方面做文章，在研发中构建产品成本优势。

国内大多数企业的经营现实表明，国内企业在控制和降低产品设计成本方面也不擅长。

   现在，应该说国内绝大多数技术型和制造型企业已经越来越重视研发了。

但重视研发只是改变企业研发弱势的前提，除此之外，企业还有太多的工作要做，尤其是研发管理体系的建设。

   曾经以"手机、扩机、商务通，一个也不能少"而享誉全国的恒基伟业公司，由于没有持续不断地推出具有竞争力的新产品，现在已经很难唤起人们的记忆了。

局外人认为没有新产品，肯定是企业不重视研发，研发投入不够，但是事实上刚刚相反，相对于企业自身规模来讲，恒基伟业在研发上的投入非常大，2001年光北京研发中心就超过100人，算上各地的研发人员，差不多300人。

   为什么这么一个庞大的研发队伍，不能面对外部竞争的挑战？

答案在于研发管理和研发能力。

同恒基伟业一样，国内大多数致力于产品研发的企业在研发管理上困难重重：

（1） 缺乏明确和前瞻性的研发规划 

   研发战略和规划是公司战略在市场和产品领域的具体体现，是公司对产品机遇的战略性认识，包括产品战略愿景、产品平台战略及规划、产品线战略及规划、具体产品的开发计划四个层次。

   国内企业一般会有一个远大的产品发展目标，也制定具体的产品开发计划，但很少在产品平台战略和产品线规划上下功夫。

缺乏明确和前瞻性的产品平台规划和产品线规划，产品开发就失去了路线图，产品开发人员就会无章可循，他们会在不知该产品在公司未来规划中所处位置的情况下，定义和开发产品。

其结果是，各个产品相互拼凑，不能形成一条一体化的产品线。

而企业由于不能按恰当顺序开发并投放新产品，往往错失良机，在恼怒的心态下，于是企图样样都一下子做出来，结果摊子铺得太大，而发现自己不具备充足的资源。

   一位专业人士认为：

恒基伟业没有一个相对长远的战略，其种种尝试都带有一定的侥幸心理。

该公司一度希望掌上电脑、智能手机、"记易宝"、行业应用等方面都取得成功，结果是哪个方面都未做好。

（2） 跨部门协作困难 

   产品开发是一项综合性的活动，几乎需要企业所有的职能都参与进去。

也正是在各职能参与到产品开发过程中，带来了部门协作和协调困难的种种问题，这些问题几乎出现在所有的国内企业，不管他们在组织方式上是采用项目结构、职能结构还是矩阵结构。

   首先，各部门对产品开发的成功标准缺乏一致的认识。

比如技术部门认为只要产品顺利转入中试就成功了，制造部门理解的成功则是产品制造流程和工艺的稳定，而市场部门则关注的产品何时上市、销量如何。

各部门在产品开发过程中缺乏一致的目标是带来跨部门协作困难的根源之一。

更有甚者，产品开发被认为只是研发部门的事，其它部门只是义务配合一下，这与产品开发活动的本质就相差太远了。

   其次，在项目运作层面没有有效的运作原则和机制。

绝大多数的企业都会采用项目组的方式来负责产品开发。

但是，真正有责有权、运作高效的项目组少之又少。

更多的情况是，项目经理的角色更象是一个行政管理人员、记录人员和协调人员，而不是领导者，项目组并不是真正的跨部门小组，职能部门所拥有的权利和责任比开发组多，责任的划分模糊，项目成员对职能部门的忠诚远远超过对公司或项目的忠心程度，造成决策的狭隘性和低效。

一旦出了问题，部门之间就相互抱怨及推诿责任，备忘录中常常出现这样的字眼：

"市场部认为…，" "工程部的看法是…"，"生产部觉得…"。

   另外，跨部门协作的障碍也来自于文化的不支持。

很多公司习惯于做事情各自为政，本位主义和官僚主义较严重，属于跨部门协作的"土壤"不良。

   （3） 缺乏有效结构化的产品开发流程和项目管理，产品质量管理尤其薄弱 

   很多公司制定了产品开发流程，但它们的流程只是一些功能流程（如硬件开发流程、测试流程）的集合，而缺乏一个联合了所有的职能部门的集成的总体流程，这就象作战时缺乏总体的"作战地图"和"作战方案"，导致项目组如何开展工作，各部门如何参与到产品开发过程中缺乏统一部署和安排，只能到时候各行其是。

流程层次不清、不够规范、不具体、不细化、操作性不强等结构化不足的问题在国内企业中也非常突出，加之跨部门协作的机制又不强，导致产品开发流程在"部门墙"林立的情景下运行艰难、接口不畅、漏洞百出。

   国内企业研发流程的另外一个典型问题是，在产品开发前面的阶段，除了技术部门以外，测试、制造、维护、财务，甚至市场部门很少参与，导致产品开发偏重从技术的角度来考虑问题，产品的可制造性、可靠性、可测试性、可维护性等方面的需求考虑很少，导致产品开发后面的阶段要花大量的时间和精力来修改前期考虑不周的错误，甚至要重新设计。

   尽管，项目管理的方法和工具在国内企业已经开始普及，但由于相配套的组织机制、业务流程、考评激励措施欠缺，项目管理的有效性也是比较差的。

比如：

总体进度计划缺乏完整性，也得不到及时修正。

进展情况得不到及时汇报，因为职能部门各自制定进度表。

计划衔接性差，造成工作衔接性也很差。

   产品质量管理尤其薄弱。

在源头上，产品需求的定义不准确、不清晰（如客户需求）、不完整（如可靠性需求、可维护性需求）；在保证质量的过程控制上，流程本身不规范、不科学，执行不力；在质量控制活动上，缺乏完整的、明确的测试计划和技术评审计划，测试方法和手段落后，测试走过场，技术评审流于形式。

   （4） 不重视技术积累及平台建设 

   谈到技术，我们首先想到的是国内企业缺乏核心技术。

确实，绝大多数国内企业在技术研发上由于没有长期持续的投入和努力，普遍没有核心技术。

但更为突出的问题是对支持产品开发的技术体系缺乏积累和系统性的建设。

国内一家通信设备制造商开发通信系统已经十多年时间，但每一代产品开发都是对前一代产品的否定，没有继承性，缺乏技术积累，直接影响了新一代通信系统的稳定和推向市场的时间。

   不仅在技术上需要积累和共享，元器件、部件、组件也需要通过标准化、通用化来共享。

在这方面，国内企业的表现显然也是很差的。

国内一家高科技企业在进行器件归一化工作时，发现在公司各种型号的产品中，100欧姆的电阻竟达12种之多。

经过分析，最后归并为4种。

   （5） 缺乏有效的研发人员的考评和激励措施 

   如何对研发人员进行合理的考核和激励是困扰着企业的难题。

一家精细化工企业的人力资源部在推行绩效管理方案是，研发部经理就提出：

"做起来是可以，但考得不好，反而起反作用，谁来负责？

"由于研发工作的创造性和不确定性，对研发工作和研发人员的评价确实是比较困难。

比如说要考产品的市场效益，研发人员会说课题又不是我选的，怎能怪我？

再如考计划完成率和错误率，往往越难的项目计划完成率越低、错误也越多，而项目组人员越是辛苦，如果他们的考核却越低，这不是"鞭打快牛"吗？

那谁还愿意去做高难度而重要的项目。

于是，企业对研发人员的考核在定量和定性之间、在结果和过程之间、在短期和长期之间摇摆，找不到一个行之有效的考核办法。

   在矩阵结构下如何对研发人员考评也是一个难点。

研发人员面对两个或以上的上级，考核关系如何界定，项目考核和部门考核如何结合，权重如何定，如何对技术部门以外的职能部门参与产品开发的人员进行考核……这些问题让人难以理出头绪。

   绩效考核的不科学也带来了报酬激励缺乏依据，带来不公平感，影响研发人员的积极性。

如果再加上岗位价值不明确、任职资格划分及评定模糊，那研发人员的薪酬就确实靠拍脑袋了，于是薪酬机制引起更多的不满。

在这种情况下，项目奖被一些企业看作是灵丹妙药，可惜项目奖在带来短期的激励的同时，也带来了诸如降低研发人员对企业的凝聚力、影响团队精神、短期行为、不利于人员流动和培养等长期的危害。

对于研发人员来说，发展机会、认可、沟通、荣誉等非经济性的激励措施的重要性并不亚于薪酬，但这些也明显被大量企业忽视了。

一个企业主抱怨研发人员不愿意加班，但他自己极少与研发人员沟通，研发人员按时下班有班车，晚上加班后回家要自己想办法，更不用说免费的夜宵。

试想，在这样的环境下，有哪个研发人员愿意加班？

   与以上企业的研发现状和问题形成鲜明对比的是，华为、中兴、海尔、联想、方太等企业却通过在研发管理上的持续努力，建立了有效的研发管理体系，实现了产品的不断发展。

尤其是华为，通过长期的研发管理努力和集成产品开发（IPD）的实施，形成了世界级的研发能力。

美国3COM公司CEO Brucel Claflin对华为如此评价道：

"在同意成立合资企业前，3COM公司已经花了数月同华为的工程师会面洽谈并测试产品。

在此过程中，本人亲眼目睹了华为世界级的研发能力…"正是依靠世界级的研发能力，华为的通信产品频频在国际市场取得突破。

   那么华为、中兴等企业在研发管理方面有哪些经验值得借鉴？

换言之，应该建立怎么样的研发管理体系？

 二、IPD--系统性的研发管理解决方案  

   在国内企业中，在研发管理方面作出努力的当然不仅有华为、中兴、海尔、联想、方太等领先企业。

事实上，很多企业在研发管理上都在进行积极的探索。

   一家电力自动化设备的公司了解到产品开发应该按照产品线和资源线相交叉来运行，于是根据教科书上的说明建立了矩阵组织结构，并据此进行了部门和人员分工，规定了各自的职责和工作程序，然后希望产品线部门努力开发产品，资源部门专注于资源建设。

但运行半年后，产品线和资源线矛盾重重，项目管理更加混乱，研发人员无所适从，只好有回复到原来的组织模式。

   一家通信设备制造商在同西门子公司合作时引进了西门子的全套产品开发流程，如获至宝，然后在公司推广。

两年下来，开发活动确实规范了不少，但产品开发人员不关注市场、跨部门协作困难、合格研发人力资源不足、产品质量失控等问题并没有好转。

   一家消费类电子产品制造商在第一代产品开发过程中，创业者直接面向市场，花了大量的时间和精力进行市场调研，摸清了客户需求和竞争产品的问题，然后协调各方面资源迅速开发和推出产品，结果后来居上，取得了巨大的成功。

随着公司规模扩大和产品增加，该公司决定划分部门，加