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职务分类
人力资源管理笔记
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引言响应
主要内容
*职务分析
*人力资源规划
*人力资源战略
一、职务分析
案例:
工资改革
◆企业背景:
中外合资企业,主营发电设备,外方控股64%。
外方出任总经理,中方副总经理,主要部长由挪方担任。
公司员工1200人,管理者200人,工人1000人。
人力资源主管由外方担任。
◆问题焦点:
外方认为许多中国员工的工资太均衡,吃大锅饭,待遇过高,因此工资改革,
具体方案是提高奖励工资比率,降低固定工资比率。
方案出台后,中方员工的实际收入下降
。
因此,遭到中方员工、公司工会的普遍反对。
◆前期措施:
职务分析,对公司300多岗位的各个层次的工作做了细致的分析,涉及工作责任、主要工作、工作性质、报告责任等,后交与高层会议商议。
(一)什么是职务分析?
1、基本概念
*要素:
工作中不能再继续分解的最小动作单位。
*任务:
为了达到某种目的所从事的一系列活动。
*责任:
包括一个人所要完成的大部分工作任务。
*职位:
一项或多项职责构成的工作活动。
*职务:
重要职责相似的一组职位的统称。
*职业:
彼此相似的一组工作的统称。
*职系:
工作性质相同,责任、难度不同的职位系列。
*职级:
工作内容、难度、责任、所需资格相似的职位。
*工作族:
两个以上相似工作任务的统称。
*生涯:
一生中从事的一系列职位、工作或职业。
*职权:
依法赋予职位的某种权力。
2、职务分析:
是收集与分析职务信息,对职务作出明确规定,并确定完成职务所需要的行
为、条件和人员。
包括:
(1)职务描述:
对职务作出规定,说明物质和环境特点,工作内容与特征、工作责任与权
力、目的与结果、标准与要求、时间与地点、岗位与条件、流程与规范等问题。
主要包括:
*职务名称*工作活动
*物理环境*社会环境
*工作程序*聘用条件
(2)职务要求:
确定从事工作的人员所必须具备的能力、知识、技术、兴趣、性格、体格
和行为特点等心理和生理要求。
*工作知识*独立思考与判断能力
*工作技能*操作能力(速度、准确性和协调性)
*注意力*工作态度和特殊能力
*知觉能力*警觉性
*记忆力*文化程度
*工作经验*生活经历和健康等
3、职务分析的作用:
人力资源管理的基础
-招聘甄选-绩效评价-报酬设计
-培训需求-其他方面
(二)人力资源管理职能(图)
(三)怎样进行职务分析
*准备阶段:
以往工作情况,组织专家组,作好宣传工作;
*调查阶段:
设计调查工具,抽取调查对象进行调查;
*分析阶段:
数据整理和归纳;职务系列分析
*完成阶段:
职务描述书、职务说明书。
(四)常用职务分析方法
1、问卷法
*工作定向分析方法:
管理职位描述问卷(MPDQ)
任务清单法(TIQ)
*人员定向分析方法:
职位分析问卷(PAQ)
体能分析问卷(PAAQ)
能力要求方法(ARA)
关键事件法(CIT)
*混合分析方法:
功能性工作分析(FJA)
多方面职务分析(VERJAS)
◆管理职位描述问卷(MPDQ)
一种工作定向问卷,对管理者的工作进行定量分析的工具。
包括:
管理者关心的问题、所承
担的责任、工作限制和工作特征,共197个问题,可以分成13类:
1)市场和财务规划;2)
与其他组织和成员的协调;3)组织内部管理控制;4)产品和服务责任;5)顾客关系;6)
高级咨询;7)行为的自治;8)财务委托认可;9)员工服务;10)员工监督;11)工作的复杂性与压力;
12)高层财务管理责任;13)海外员工人事管理责任。
适用于一般管理岗位,可以提供一般性的基础数据。
◆任务清单法(TIQ)
任务清单法也是利用结构性问卷收集职务信息的技术之一。
该问卷列出该职务的各项任务,
每项任务均有相应的评价(是否需要完成、时间、重要性)及文字说明,由任职员工、上级
主管及职务分析专家对每个项目进行仔细考虑后选择相应答案。
◆职位分析问卷(PAQ)
人员定向的工作要素的调查表,对工作要素的重要性、所需时间、责任、适用性等方面作出
评定。
共187个职务因素,6部分:
a.信息输入:
获取信息的时间、地点和方式,35项
b.脑力劳动:
包括推理、决策、计划、信息处理活动,14项
c.工作输出:
需从事何种体力劳动?
用何种工具?
49项
d.工作关系:
工作时需要与其他人员发生何种关系?
36项
e.工作环境:
物理环境或社会环境下工作?
19项
f.其他特征:
与职务有关活动、条件、特点是什么?
41项
每个因素用6个评价标准:
①使用程度;②重要性;③所需时间;④承担责任;⑤适用
性;⑥其他。
◆体能分析问卷(PAAQ)
极具备极不具备
动态力量1234567
躯干力量1234567
静态力量1234567
爆发力量1234567
局部灵活性1234567
动态柔性1234567
躯体协调性1234567
躯体平衡性1234567
耐力1234567
◆能力要求方法(ARA)
完成任务需要的基本能力:
目前已知道的能力有52种:
a.心理能力:
口头理解、书面理解、口头表达、观念流畅、独创性、记忆、问题敏感性、数
字推理、数字敏捷、演绎推理、归纳推理、信息整理和概念灵活性
b.知觉能力:
闭合速度、闭合灵活性、空间定向、形象化、知觉速度
c.生理能力:
(PAAQ)
d.感官能力:
近视力、远视力、视觉色彩辨别、夜视力、周边视力、深度知觉、炫目敏感度
、一般听力、听注意力、语言听力和语言清晰性
◆关键事件法(CIT)
关键事件--能反映其绩效好坏事件,影响工作绩效的主要行为特征或事件。
⑴导致事件发生的原因和背景;
⑵职工的特别有效或多余的行为;
⑶关键行为的后果;
⑷职工自己能否支配或控制上述的后果。
◆功能性职务分析方法(FJA)
分析工作中的人、事、信息三者之间的关系,包括工作特点分析和员工特点分析。
工作分析:
员工责任、工作种类、产品、知识
人员分析:
能力、个性、身体状况
2、面谈法
主要围绕以下内容:
工作目标
工作内容
职务的性质和范围
所负责任
注意事项:
尊重,热情,诚恳,用语恰当;
良好气氛,使被调查者感到轻松愉快;
应启发、引导,应避免发表个人观点。
3、观察法
要求:
工作相对稳定,有规律,标准化
工作行为的代表性和典型性
观察者不干扰员工的正常工作
操作性工作,不适用于脑力劳动工作任务
准备观察提纲(略)
4、实验法和参与法
实验:
室实验:
严密设计、严格控制、被试配合
现场实验:
注意分析情景中的各种干扰因素
参与:
优点:
直观,材料丰富
缺点:
角色进入困难,时间长,易受工作本身的影响
5、职务分析方法的比较(目的)
职务分析的目的;实际关注的事项。
目的PAQCIT
职务描述43
职务分类和评价52
招聘和和录用44
绩效评估34
培训和开发34
人力资源计划44
6、职务分析方法的比较(作用)
作用PAQCIT
适用面45
标准化53
使用者可接受性44
使用者理解和参与程度45
必需的培训34
使用准备53
完成的时间43
可靠性和正确性43
服务目的43
效益43
注:
1、作用非常有限2、有效3、一般4、较好5、非常有效
7、存在的问题
(1)管理职位描述问卷、职位分析问卷、体能分析问卷等,通用性强,适合于许多岗位
和大面积职务分析。
因此可能比较粗糙。
(2)缺乏高层管理人员的职位分析方法。
(3)只有基本能力,缺乏综合能力需求分析。
(4)缺乏动态性,对现代企业的职位分析,需要进一步修订。
(五)职务说明书
工作说明书是关于做什么、怎样做以及工作条件的书面文件。
内容包括:
*工作标识*工作综述;
*工作联系*责任与任务;
*工作权限*绩效标准;
*工作条件*工作规范。
(六)工作分析应注意哪些地方?
*注意不同方法优缺点,选择和修订
*执行时:
注意宣传,上级的支持
*人力资源部的责任是什么?
*一般经理人员的责任是什么?
*分析结果的正确使用?
例:
职务分析
*职务名称:
人力资源助理职务编号:
0001
*部门:
人力资源职务分类:
办公室职员
*呈报人:
人力资源经理起草人:
XXX
*概要:
协助人力资源经理进行工资管理、公司安全计划、健康和保健计划;协助经理招聘
员工,帮助新员工熟悉情况,保持员工档案。
*工作任务:
1.协助工作,包括工作安排、招聘面试、安排现场参观、核实推荐材料、使新员工和实习生
熟悉情况(25%)。
2.根据经理要求,撰写信函,包括备忘录、通知(20%)。
3.协调全面安全管理计划、职业安全、健康管理工作,包括主持常规安全会议、组织安全
培训(20%)。
4.管理员工福利,包括保险、退休、因公伤残补偿等。
回答员工的问题和调查索赔问题
(20%)。
5.准备解雇员工所需文字工作,包括退休金结算、最后工时结算以及仍欠假期福利费(6%
)。
6.档案管理,使员工休假病假等假期与实际相一致(5%)。
7.协调指定员工的就业前药物检查和随时性药物检查(4%)。
8.履行管理层分派的其他有关工作。
*能力要求
1.公司政策、程序、产品和服务方面的知识。
2.人力资源实践工作活动和办事程序知识。
3.关于就业法律方面的知识。
4.关于因公伤残补偿索赔管理方面的知识。
5.关于健康保险索赔管理方面的知识。
6.与该职务相关的基本要求方面的知识。
7.分析思考能力和解决问题方面的技能。
8.解决冲突的手段与措施方面的技能。
9.书面与口头交流的技能。
10.专业性人际关系进行交往的能力。
*文化程度与经历要求:
管理专业或相关领域大专同等学历,两年以上人力资源工作经历。
*体格要求:
视力:
能看清计算机屏幕、数据报告和文件。
听力:
能与同事、员工、顾客交流、参加会议。
站立和行走:
攀登、俯身、蹲跪
举、拉、推:
用指拨弄、抓弄
触觉:
必须能够写、打字和使用电话。
工作条件:
正常工作条件,无令人讨厌的状态。
◆正副职:
品德、个性、动机的关键性(对220名中、高层经理)
◆正副职:
品德、个性、动机的经常性(对220名中、高层经理)
◆正副职:
管理能力的关键性(对220名中、高层经理)
◆正副职:
管理能力的经常性(对220名中、高层经理)
◆正副职:
管理绩效的关键性(对220名中、高层经理)
◆正副职:
管理绩效的经常性(对220名中、高层经理)
二、人力资源规划
(一)什么是人力资源规划?
根据组织战略目标,科学预测组织在未来环境中人力资源的供需状况,制定人力资源获取、
利用、保持和开发的政策,确保组织对人力资源数量和质量的需求,使组织和个人长期收益
。
(二)HRP的必要性、作用、内容
1、必要性
-环境和战略变化
-内部人力资源变化
-人力资源长期效应
-供应需求的"刚性"
2、作用
-组织效能
-协调人力资源管理实践
3、内容
-供需预测
-政策制定
-指导人力资源活动
-协调系统
(三)人力资源规划内容
1、战略性HRP(总体规划):
三年以上计划,重点在宏观的因素,与企业经营目标配套
2、战术性HRP(业务规划):
三年以下计划,重点是短期内的活动安排,与战略性人类资源计划配套
3、HRP内容模型(图)
4、HRP步骤模型(图)
5、不同人员在HRP中的作用
高层其他部门HR部门外部专家
HR战略X
内部需求:
XX
外部需求:
XX
分析HR:
XXXX
制定HRP:
XX
实施HRP:
XXX
6、需求信息和预测方法
(1)需求信息:
与人员变动密切相关的因素
组织结构、职位设置和人员配置合理性;
员工减退情况、工作情况、劳动定额等;
发展战略、市场销售量预测情、经济技术发展趋势等。
(2)预测方法
主观判断法:
专家意见法,德尔菲方法
统计分析法
7、需求预测方法
*总体需求结构分析方法:
NHR=P+C-T
NHR总需求,P现有量,C增减量,T技术原因较少量
*成本分析法:
NHR=TB/(S+BN+W+O)/(1+a%T)
TB预算成本总额,(S+BN+W+O)目前平均工资,平均奖金,
平均福利,平均支出,a%每年人力资本增加幅度,T预测时间
*趋势分析方法:
NHR=a[1+(b%-c%)T]
A现有人力资源,b%:
计划平均每年发展百分比,c%:
计划HR发展与企业发展的百分比差异
*学习曲线方法
*生产效率法:
NHR=TP(生产总量)/XP(人均产量)
*进步指数法:
人员效率的提高程度,一般在0.80-0.90之间
8、人力资源供给预测
(1)内部供给预测方法性
(2)外部供给
*主观判断*人力资源市场
*人员继承法*政府预测
*统计分析
9、人力资源的内部/外部供给
优点缺点
内部可提高被提升者的士气对员工能力可更准确地判断在有些方面可节省花费可调动员
工的工作积极性可促成边连续的提升只需聘用最低级别的员工"近亲繁殖"(视野狭窄)未
被提升的人或许士气低落"政治的"勾心斗角必须制定管理与培训计划
外部有助于拓宽视野比自己培训要廉价和快速可能末选到"适应"可能会影响:
内部
候选人的士气新员工需要较长的"调整期"或熟悉时间
10、组织战略和HRP
组织规划战略规划(长期)*环境与实力研究*宗旨、战略目标经营计划(中期)*规
划方案所需资源*组织策略*项目开发*收买和放弃规划编制预算(短期)*预算*组织和个
人目标*项目计划与监控
人力资源规划分析问题*需求分析*外部因素*内部供给分析预测需求*员工数量*员工结
构*供需平衡状况制定方案*人员审核*招聘*晋升与流动*组织变革*培训与发展*工资福利*
劳动关系
(四)人力资源规划编制
1、总规划
*与组织总体规划相应的人力资源规划目标、任务说明书
*人力资源管理的各个政策及说明书
*内部人力资源状况,外部劳动力市场状况
*平衡后净需求(按部门或按人员类别编制需求)
2、业务规划(略)
(五)人力资源政策
1、短缺时的政策
*内部调节
*多技能培训
*增加工作时间
*聘用临时、兼职员工
*业务转包减少工作量
*增加硬件投入
2、富余时的政策
扩大业务
培训员工
提前退休或鼓励辞职
降低工资、福利
减少工作时
临时下岗
关闭一些子公司
思考题:
这些政策各有什么优缺点?
(六)HRP效果评价
1、过程评价
*全员参与、有效实施
*公司有没有使用战略规划概念?
*人力资源部是否参与总体战略?
*目标是否可行?
是否传达?
*各部门是否在执行总体规划?
*所有经理都在进行规划吗?
*所有的人员都在朝同一个方向努力?
2、结果评价
*对企业总体战略起支持性作用。
*对内部客户提供增值作用;
*HR部在基本要求外促进直线职能;
*考核HR效能,并对员工作再投资;
*以HR战略使公司业务得以发展;
*使优秀干部员工安心留在公司发展;
*使公司保持市场地位。
三、人力资源战略(HRS)
为适应外部环境变化和人力资源发展的需要,根据组织经营战略,充分考虑员工的期望
,而制定的人力资源开发与管理的纲领性长远规划。
作用:
*适应环境变化:
经济、组织、社会变化、技术
*适应HRM变化:
管理重心、管理模式、管理方式
(一)人力资源战略的关键要素
*确定外部环境对组织的影响
*确定竞争与劳动力市场对组织的影响
*长期战略焦点:
HR类型以及管理方式
*决定管理焦点
*面向所有人员
*与公司战略相协调
(二)企业战略与人力资源战略(表)
(三)产品周期与经营战略(图)
(四)管理战略讨论:
公司管理上,面临哪些挑战和机遇?
管理战略分析:
*优势与弱势
*机会与挑战
*环境因素
*公司实力
*发展措施
◆杭州建材集团人事组织建设
*背景:
集团公司,总部约30人,子公司35个,结构比较松散,部分子公司的领导由总部任
命,公司自建立起没有一个人事管理部门,人事工作主要有副总一人张罗,本人不懂人事管
理,另配一人负责工资。
*主要问题:
经常出现人事短缺,工人跳槽频繁,总部和子公司人事冲突(人事任命模糊)
,业绩管理陈旧、工人招聘计划等都出现问题,没有形成一个良好的公司文化,总的看来不
像一个集团公司应有的面貌。
但是因为,市场好,所以眼前也没有出现什么问题,人事副总
感觉到微机四伏?
?
*解决办法:
赶快招聘一位人力资源经理。
建立系统的公司管理措施,和公司长期的人事计
划。
(五)组织类型和HRS(1/2)
组织特征防御型探索型分析型
·产品战略稳定的产品线宽广创新的生产线稳定创新的生产线
市场可预测市场创新中市场可预测创新
·研究开发最大限度提高首先进入市场强调第二进入市场
产品质量
·生产高质量低成本顾客导向高质量低成本;
强调效率强调有效性重在过程设计
·市场销售最大化重在市场研究广泛的市场活动
·基本角色保持企业家型的协调
·HRP规划正式广泛非正式有限的正式广泛
·招聘选拔制造购买制造、购买和配置
·培训发展技能培养技能认同和应用技能培养和应用
·报酬激励内部工资制外部工资制,内部一致性和外部
内部平等外部竞争竞争,混和
·绩效评价过程定向结果定向大部分过程定向,
个人/群体绩效部门/公司绩效个人/群体/公司绩效
(六)人力资源战略分类
吸引战略投资战略参与战略
·竞争战略廉价战略创造性产品产品质量
·组织文化层级官僚文化发展式文化共识的文化
·员工来源外部内部外部和内部
·晋升途径狭窄宽敞狭窄
·工作描述详细明确广泛详细明确
·绩效评估短期/结果/个人长期/行为/小组短期/结果/两者
·培训发展局部知识能力型应用性知识
·薪酬外部公平内部公平内部公平
·基础薪酬低高中
·员工归属低高中
·雇佣保障低高中
人力资源战略分类(表)
变革程度管理方式人力资源战略
基本稳定微小调整指令式管理家长式
循序渐进不断变革咨询式管理为主指令式管理为辅发展式
局部变革指令式管理为主咨询式管理为辅任务式
整体变革指令式、辅助式并用转型式
(七)人力资源模式选择和协同
1、操作协同:
在技能与行为上的互相支持,资源互补。
相对静态的协同。
2、管理协同:
管理优势相互借鉴和补充,建立资源支持与协同机制。
管理协同是促进资源
互补的前提,通过管理手段与方法来完成。
3、过程协同:
应如何适应战略的变化,相关战略如何变化以保证协同连续性。
实质是实现
动态资源互补。
(八)人力资源战略与基本战略的协同
经营战略文化战略人力资源战略
低成本低价格控制导向吸引战略
独创性产品创新和目标导向投资战略
高品质产品支持导向参与战略
主要根据奎因的研究结论
人力资源战略与发展战略的协同
发展战略人力资源战略
集中式单一产品家长式
纵向整合式任务式
多元化发展式
(九)HRS与经营战略协同措施
*突出经理的角色,建立决策者和执行者的协同组织。
*确保直线经理对协同的认同和承诺,鼓励直线经理在信息过程和协同开发方面积极承担职
责。
*确保不同层次上有高层领导直接参与始终。
*在关键的协同细节上开展各方面的沟通。
*在协同方面持续沟通。
*保持适应性和灵活性。
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幕幕哦吸纳秒啦给都哪就GI陆
集中式单一产品家长式
纵向整合式任务式
多元化发展式
(九)HRS与经营战略协同措施
*突出经理的角色,建立决策者和执行者的协同组织。
*确保直线经理对协同的认同和承诺,鼓励直线经理在信息过程和协同开发方面积极承担职
责。
*确保不同层次上有高层领导直接参与始终。
*在关键的协同细节上开展各方面的沟通。
*在协同方面持续沟通。
*保持适应性和灵活性。
第三章员工招聘和人员测评
第一节员工招聘
一、基本程序
二、招聘的主要形式
三、招聘工具的设计
四、招聘工作评估
第二节人员测评
一、预测指标和效标
-效标:
硬标准、软标准
-预测指标:
心理测验与量表
-人事访谈
-工作样本和情景实习
-个人简历和档案材料
-同事评估
◆各类指标在工作成效预测中的使用程度
预测指标工作成效标准
生产率缺勤率事故率晋级评级销售额
智力测验能力倾向兴趣测量个性测量人事访谈工作样本情境实习简历材料同事评估
LLSMSMSMSSMSMSSSLSSSSSSSSLSMSMMMSLMLLLMMLMLLLSSSLMSMMM
注:
L-大量使用;M-中等程度使用;S-少量使用
二、测验的常见类型
(一)心理测验
-认知能力测验:
智力测验、特殊认知能力
-个性和兴趣测验:
投射测验
个性调查表
爱德华兹个人偏爱顺序表(EPPS,EdwardsPersonalPreferenceSchedule)
*MBTI(Myers-BriggsIndicator)
-Extroverted/Introverted(E/I)
-Sensing/Intuitive(S/N)
-Thinking/Feeling(T/F)
-Perceiving/Judging(P/J)
INTJs:
VisionariesESTJs:
Organizers
ENTPs:
Conceptualizers
*16PF
*TheBigFiveModel
-Extroversion:
sociable,talkative,assertive
-Agreeableness:
good-natured,cooperative,andtrusting
-Conscientiousness:
responsible,dependable,persistent,andachievement
oriented
-Emotionalstability:
calm,enthusiastic,secure(positive)totense,nervous,
depressed,andinsecure(negative)
-Opennesstoexperience:
imaginative,artisticallysensitive,andintellectual
*Holland的兴趣分类
-Realistic,investigative,social,conventional,enterprising,artistic
◆职业选择--Holland职业选择模型(VPI)(图)
(二
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