MBA《人力资源管理》案例集最新版.docx

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MBA《人力资源管理》案例集最新版

2010最新版

MBA《人力资源管理》

案例集

MBA导师亲自编写并附案例解析指导

大公司针对“人”的人力资源开发利用措施

人力资源薪酬制度设计

　　1999年9月27-29日，由美国时代华纳集团所属《财富》杂志主办的’99《财富》全球论坛年会在上海浦东新区新落成的国际会议中心隆重开幕。

国家主席江泽民以及来自300多家跨国公司的首席执行官、500多位中外财界人士出席了这场以“中国：

未来50年”为主题的全球论坛。

然而，这场以有关全球商业和经济为本届论坛最具紧迫性重要议题的年会，却出人意料地将“人才的寻找、培养和保持”作为本次年会二十几个议题中的其中之一展开了广泛热烈的讨论，并引起了与会者的极大兴趣。

　　其实，这绝非偶然。

沿着世界500强这些有着几十年、甚至上百年历史的世界企业霸主走过的发展轨迹，人们便不难看出，这些在汽车、通讯、机电、家电、石化、钢铁等支柱产业以及计算机、生物、材料等高科技产业雄踞一方的特大企业，在竭尽全力不断开拓全球市场的同时，始终殚思竭虑地进行着人力资源的开发与管理。

　　一、人才选拔与培养重于一切

　　美国通用电气公司是全球实力是最雄厚的跨国企业之一。

这家在世界500强中名列第9位，年销售收入1000亿美元，年纯利润突破100亿美元，资本利润率达到25%，财务状况被评为“三A”的跨国企业，其成功的秘诀之一就是十分注重选拔和培养领导人才。

在这方面，通用电气董事长韦尔奇的决心以及付出的努力是常人难以想象的。

　　通用电气公司有一个经营开发研究所，完全可以称得上是一所培训干部的大学校。

据说，公司每年向该研究所拨款不少于10亿美元，每年在此接受培训的人员多达1万人，占公司人数的3.3%。

从高级干部到新任经理，人人都要接受培训。

董事长韦尔奇直接听取研究所的培训汇报，并同研究所一起制定研修计划。

不仅如此，他每月还要亲自担任一次讲师，对参训干部进行授课。

为了训练干部的领导才能，公司安排高级管理人员都要经过在陆军军校进行的军训体验。

公司领导人如此潜心于干部人才的培养，这在全世界也是罕见的。

　　在意识形态方面，通用公司要求所有干部都必须具备本公司的经营理念与价值观。

公司人事部的最大作用在于保持公司全体员工的统一性，增强其作为公司一员的归属感。

通用公司在全世界拥有30万名员工，每人平时必须随身携带一张卡片，这张名为“通用电气价值观”卡对领导干部所下的定义是：

“痛恨官僚主义、开明、讲究速度、自信、高瞻远瞩、精力充沛、勇敢地设定目标、视变化为机遇、适应全球化”。

而这些价值都是公司对员工进行培养的主题，也是决定公司职员晋升的最重要的评价标准。

　　二、以人为本，尊重个性，拒绝平均

　　冷战结束后，世界正越来越呈现出无国界的状态，世界经济一体化的格局也已逐渐形成。

与此并存的生活方式的个性化也日益凸显出来。

因此，在21世纪这个将更具个性化的时代，无论从事何种行业，只有那些能够获得具有个性和才能的员工的企业，才能在激烈的国际竞争中生存与发展。

　　针对这一国际环境和由此引发的人文特点，在世界500强中排名第26位的日本松下电器产业公司，对人事管理制度进行了根本性的改革，其主要做法是：

　　提前发放退职金。

松下公司决策者认为，象过去那样把公司当作一棵大树，把自己完全绑在这棵树上的人已经不存在了。

作为公司，不仅欢迎希望在退休前把一生献给一个公司的人，同时也接纳虽不能将毕生献给公司自身却拥有专业技术的特殊人才。

为此，松下实行“全额工资支付型员工制度”，将退职金（退休时一次性发放的资金）加到工资中，提前发放。

只要员工申请提前发放，每年就可分两次领取一定数额的退职金。

松下自1998年4月开始对新职员实行这一制度，申请提前领取退职金的人高达40%左右。

　　延长员工退休时间。

随着生活质量的不断提升，人们的寿命延长，可工作年限也在提高。

诚如现任松下总经理森下洋一所言：

“很多人到了60岁看上去依然很年轻。

”针对许多人在本公司退休后又到其它公司就职的实际状况，为使那些多年在松下电器工作的人充分发挥他们长期积累的丰富的专业职能，尽可能长期地让他们工作下去，松下公司准备从2001年开始实行雇佣延长制度，允许员工可以工作到65岁。

而对那些认为自己已经干够了的人则安排他们高高兴兴地退休，这完全取决于个人的选择。

　　让员工上“自我重塑大学”。

对公司富余人员，为更有效地促进共适应岗位的转变，松下公司于1996年创办了“自我重塑大学”，已有500余名职员在此接受了为期半年至一年的培训。

员工通过拓展自己的专业技能，可以在公司内调换工作岗位，在公司内部促进人才配置的转变，以此确保就业的长久实现。

　　三、工龄和年龄不再具有实际意义

　　工龄和年龄，历来是企业考评职工、决定其工薪收入、福利待遇的基本依据。

而今天在世界500强中，这一传统的分配原则已被彻底摒弃。

　　在世界500强中排名第5l位的日本富士通公司，因适应与新世纪同时到来的“网络革命”，提出了“因特网的富士通”的崭新概念，以所有职员都能使用个人电脑和因特网为前提进行管理。

公司为加速“因特网的富士通”这一目标的实现，甚至苛刻规定，所有事务联络都必须通过电子邮件进行。

假若有哪个职员不会使用电子邮件，对不起，那么他连出差的旅费都不能报销，而且不能调整住房，以不能领取津贴。

一句活，不管是否愿意，都要毫不留情地把不能加入到网络中的人撵出去。

　　同时，这些著名企业都普遍地将一种被称为“成果主义”的思想引入公司的分配制度。

这种思想根本不同于原来的以生活费为基准。

按资历决定工资多少的生活工资制度，而是鉴于劳动合同的本质，把工资始终与对公司的贡献联系在一起。

一句话，通过努力取得成果而使公司获利的人会在收入上得到回报，不能取得成果的人就没有回报。

仅仅拼命工作是不行的，工龄和年龄本身都不具有太大的意义。

　　四、目标管理考评与工资挂钩

　　无论是通用电气，还是松下公司以及富士通，都在公司内部实行严格的目标管理与考评制度，以此激励员工不断进取，胜任愉快地完成公司赋予的任务。

　　著名的“360度评价”可谓通用电气的一大特色。

在这里，每个员工都要接受上司、同事、部下以及客户的全方位评价，这种评价由大约15个人分五个不同阶段做出；富士通公司则实行每个职员与上司面谈、审查季度初申报目标的完成情况、季度末通知本人、与上司谈话后，把最终决定的五个等级的绝对评估标准反映到工资上，从而取代原来在公司里的资格，把每个人划分为与职务和职责的重要性相对应的等级，以等级为基准进行评估；对于一些专职人员，则通过建立以酌情衡量劳动制为主的制度，不实施上下班时间管理等机制，以他们对公司的贡献大小支付工资，这一制度主要适用于白领阶层。

　　松下公司为体现注重工作成果和个人能力的原则，从1998年起对约1.1万名课长以上的管理职位实行完全全年薪制。

年薪标准是按年度通过与上司面谈来确定的。

一年后则对其工作业绩进行评价，并结合公司的效益情况，确定一个双方都能够接受的下一年度的薪金标准，公司还将逐步把这种注重能力的工资体系扩大到管理层以外的普通员工，以逐渐减少资历收入部分所占的比重。

而公司员工，尤其是年轻人更倾向于公司对自己的工作进行客观的评价，以求按照评价的结果来决定工资标准，公司这样做的目的是让那些努力在工作中实现自我价值并取得实际业绩的人获得丰厚的报酬，从而最大限度地调动工作积极性、创造性。

公司总经理森下一洋说得好：

“这种新的人事制度和工资制度，能够改变以往对员工要求的单一模式，使每个人的特点和才能都充分地展示出来”。

　　五、让员工都持有公司股份

　　在世界500强中排名第14位的美国国际商用机器公司董事长兼首席执行官格斯特纳认为，“持有股票是激活员工积极性的最好杠杆。

我希望国际商用机器公司的大量员工都持有股票。

这样就可以促使他们对企业有一个总体的考虑。

他们将会考虑整个公司应该怎样做。

而不是只考虑自己工作的那个部门该如何做。

”这与松下公司总经理森下一洋要让所有员工都持有松下电器的股份，让他们对公司整体的经营业绩具备更多的敏感意识”的想法是相同的，而这其中的核心指导思想便是世界500强普遍奉行的“全员经营”的理念，即公司的所有员工都是经营者。

　　分析：

这是当今世界若干家最负盛名的大公司基于员工的能力、个性和行为状况，依据现代理念对人力资源开发利用的案例。

这些案例反映了各公司人力资源政策对“人”的重视和人力资源管理的针对性。

（1）美国通用电气（GE）高度注重培养人才，其董事长著名企业家韦尔奇每月亲自培训干部。

（2）松下电器针对员工的人事改革措施，给予了员工极大的个人选择权，这对我国的借鉴意义很大。

（3）重视业绩、重视工作成果、实行目标管理，是各公司的共同思路，这是对人的行为所导致的结果的重视和调节，是力图解决好人的行为链条问题。

（4）充分立足于员工，是许多大公司的经营管理宗旨，IBM和松下对员工持股的认识就是典型代表。

这种“全员经营”思想是对人的能力的充分发挥和对人的动机的极大调动。

抓住高科技企业的灵魂——紫光公司的留才与用才

　张本正在1991年率先提出了“人才工程”，当时可以说是“杜撰”吧。

张本正是学理工出身，觉得人才也可以当成一项工程来做。

当时公司创建不久，资金缺乏，我们这些从大学出来的“教书匠”既不懂经营之道，又没有管理经验，我们只有扬长避短，依托清华大学在人才资源方面的独特优势，以人才为先。

实践证明，人才才是高科技企业的灵魂。

人才工程的成功，才是紫光成功的根本保证。

　　做企业就是做一种文化，具有感召力的文化足以号召有识之士为之奋斗。

企业文化不是表面文章，照搬美国、日本或其它企业都不行，因为那不是自己的根。

“大紫光”意识是集团企业文化的核心。

大事业的追求，大舞台的胸怀，大舰队的体制，大家庭的感受，紫光人以强烈的事业心和责任感诚实做人，勇于创新，成为紫光文化的体现者、传播者，也成为紫光文化的一部分。

　　办公司就是树立一面旗帜，书写自己的宗旨。

我们这些文化人下海，考虑的不仅仅是赚钱，更多的是一种使命感。

作为国内一流学府创办的高科技产业，我们肩负着发展高科技产业的历史责任。

“大事业的追求”我们放在首位，“事业心”也是我们选拔人才的基本要求。

宏观选拔，微观培育，是紫光在人才工程上采取的基本战略，不从宏观角度（即基本素质和基本功能）挑选，永远发现不了人才；不注重微观（具体行为和工作）培育，被发现的人才也难成熟。

高新技术产业的生命力在于知识不断更新，我们定期请专家讲授最新技术发展情况，并送一部分员工到清华参加MBA短训。

新员工进公司后都要参加拓展训练，通过三天训练，使员工不断战胜自我，增强团队意识和集体凝聚力。

　　张本正把人才分为四种：

“帅才”、“将才”、“兵才”、“闲才”。

只要提供舞台和基本条件就能为企业带来丰厚利润者为“帅才”，他们应该是企业的挑头人，也是目前企业最缺的人才；提出主攻方向并提供基本条件能完成任务者为“将才”；在指导下能完成具体工作者为“兵才”；什么都干不好者为“闲才”。

这几种人才结构搭配要合理，“精英”太多企业不稳定，无“精英”的企业没有作为，闲才太多则会断送企业，合理配置“三才”才会使企业成功。

现在我们也讲究“文理渗透，合理搭配”，不仅从清华招募技术人才，也从北大等院校招收一些文职人才，这样才能优势互补。

现在紫光员工中博士占3%，硕士占30%，本科生占46%，专科生占13%，人才结构还是比较合理的。

　　有伯乐之才可用“慧眼”，无伯乐“慧眼”应靠实践，实践是人才工程成功的根本保证。

人才不是全才。

张本正主张“用人不疑，疑人不用”。

人都会有失手的时候，一时打败仗不是好将军，但将来可能是很好的将军；一时失手赔了钱，交了学费，可以总结经验，吸取教训，但如果对其采取处罚措施，让他去了公司的对立面，那企业就等于赔了两次了。

提拔人才不能求全责备，要听取各方意见，但是要能排除杂音。

人无完人，什么都不干才不会犯错误。

下属把钱骗跑了，那是你领导无能，可能是选人选错了，或者没有完善的规章制度来制约与防范，当然合理的规章制度是建立在信任的基础之上。

员工在实践中不断磨合，修炼，才能不断成长。

任何人在企业的位置不是一成不变的。

优胜劣汰，合理分流，群众评议才能做到“适时适才适所”。

集团每周一晚都要开例会，并且都作详细记录。

我们主张“公开”，开会不是唱“赞歌”，不是统一意见。

无论赞成还是反对都要提出意见，附上理由。

这样才能真正有效率。

　　紫光在留住人才和使用人才方面采取的方针是提供适合其创造发展的舞台；创造良好的工作条件和环境，提供少后顾之忧直到无后顾之忧的服务。

紫光给每个加盟者提供施展才华的空间，给年轻人留出位置，并提供相应的服务技术支持和较理想的人际环境，使人尽其才。

紫光集团完善的后勤保障也让员工无后顾之忧，大部分员工能安居乐业。

　　张本正去美国硅谷考察，觉得硅谷成功的原因有三个方面：

一是人才市场化，通过人才合理流动使其充分发挥潜质。

二是美国的风险投资和上市机制比较灵活。

三是企业资本运作与人才紧密结合，我们目前考虑在第三个方面努力，使员工持股，与公司长远利益挂钩，因为高科技企业的魅力在未来！

　　分析：

这是对高质量人力资源进行经济性开发利用和管理的案例。

（1）企业的员工有质量差别，分为四种。

（2）人才资源是稀缺的人力资源。

紫光公司重视人力投资，采取了“宏观选拔、微观培育”的战略，以提高自身员工素质，实际上起到了增加人力资源供给的作用。

（3）人力资源需求也很重要，讲求供求关系均衡才能达到好的效果。

紫光除认为“闲才无用”，还指出过多的精英也不好，会导致企业不稳定，所以讲究“合理搭配”。

1、美国工人如何参与企业管理

　　美国的工人参与企业管理的形式主要有以下五种：

　　1、建立质量控制小组以及解决各种问题的小组，工作小组的形式有很多，每个小组一般由本部门的4-10名雇员组成，主要解决浪费、设备损坏和维护、工作设施和配合等问题，西屋电器公司装配线上的工人曾经发明了一种方法使次品率从16%降低到1%，从而使这个小组的生产率提高了30%。

　　2、劳资双方合作。

组成劳资委员会，以使劳资双方求大同存小异，防止矛盾发生或升级。

在美国，劳资合作是提高员工工作生活质量的制度基础。

　　3、参与工作设计和新工厂设计。

参与式工作设计对那些工作任务具有高度的独立性，同时雇员具有强烈的个人成长发展要求的小组特别有效，这些小组对工作的计划、操作和质量控制负责。

　　4、实现收益分享和利润分享以及斯坎隆计划，这种参与方式在工人的行为对决定经济效益的因素（工时、材料损耗等）具有很大影响的情况下非常有效。

增益分享计划的含义是指建立以时间一动作研究为基础的生产标准，对于生产率提高获得的收益部分由公司和雇员各自分享50%。

　　5、实行企业的雇员所有制，这种参与方式通常是在企业处于危机的情况下产生的，雇员通过购买公司股票而部分地或全部地获得业主权比较适合于规模比较小的企业，现有的实践结果表明，通过工作奖励制度来提高生产率和通过工作内容的改革来增加工人的责任心和自觉性是最有效的参与形式。

　　分析：

重视员工社会性的案例。

（1）“员工参与管理”是一种合作式的、和谐的劳动关系；

（2）“员工参与管理”使员工与组织同心同德，有利于组织目标与员工目标的整合；（3）“员工参与管理”使人力资源的效能大大发挥出来；（4）“员工参与管理”是管理者对员工人性的承认，是其持有“社会人”和“自我实现人”观点的反映。

2、企业的人力资源与管理文化

　　1、决定企业人力资源管理的公司宗旨

　　中国正在完成着企业转型的艰巨任务，华纺公司正是这样的一家与时俱进的大型国有企业。

据该公司人力资源部总经理王晓梅（化名）介绍，该公司的口号是“团结、开拓、坚韧、务实”。

这一口号已经提出很多年了，但现在感觉这一口号已经体现不出本公司的特色，所以在最近设计组织发展战略的过程中，正在逐渐明确和提出新的公司背景。

这一背景从根本上决定了企业的人力资源管理。

　　2、企业的用人文化与吸引人才

　　众所周知，价值规律是“看不见的手”，企业的活动受价值规律导向。

实际上，还有另外一只“看不见的手”，这就是企业文化。

这种导向和影响作用更直接，也更持久、更深远、更根深蒂固。

从企业经营的角度，文化至少对以下方面产生深刻而综合的影响：

（1）影响企业的市场观念和经营行为；

（2）影响到顾客的购买心理、行为和习惯；（3）影响到企业中的所有人对事业的态度；（4）影响到企业的组织关系和人际关系；（5）影响到企业的资本、经营和员工对相互关系的判断；（6）企业文化的外观等等。

　　王总认为，人才加入企业一般有三个原因：

第一是企业形象，第二是工作气氛，第三是待遇。

华纺公司在薪酬方面的优势不太明显，公司在这方面正在加快改革，水平有所提高。

而来华纺工作的人，看重的是它主要是比较稳定的工作氛围，比较重要的还有一点，即华纺在变革转型，可以发挥个人才能的空间很大，能找到适合自己的舞台，充分展现个人才华。

这是很有吸引力的。

　　华纺公司也有其弱点。

作为国企公司，它对员工的团结、忠诚度和员工的自我实现方面还没有给予足够的重视，这也是国企现在普遍存在的问题。

其主要原因是它从国营体制走过来，原来行政干预的手段比较多，自由发挥的程度不够，这些正是国企改革要逐步解决的问题。

　　3、人力资源管理部门的角色与工作

　　王总指出，人力资源部门在这个企业里所扮演的是一个“企业改革和发展的推动者”这样一种角色。

通过制度建设重塑以绩效为导向的企业文化，推动企业发展，因此公司把人力资源体系的重新设计定为企业新战略实施的切入点。

现在有一种比较流行的说法是人力资源部是“企业的战略伙伴”，但我国现阶段，人力资源工作还刚刚起步，这么比喻有点为时过早，或者说在大多数企业中还不适用。

　　王总认为，人力资源管理工作的内容、环节很多，而这些环节又密不可分，无所谓谁轻谁重。

直接反映个人利益的肯定是薪酬；但进一步来看，薪酬要来自于公平、规范的绩效考核体系，而绩效考核体系又源自对每个人工作的岗位的准确分析。

这要用工作分析、职位等级评估，来描述出职位对“人”的要求和导致薪酬差异的岗位差异。

这些都是一步步、一环环紧密相扣的，每个环节都必须做好。

华纺公司以前也做过薪酬方面的改革，但是因为没有工作分析、职位评估作为基础，薪酬改革就缺乏科学依据，有失内部公平性，没有达到预期的效果。

王晓梅认为在人力资源管理中比较难做的是公平合理的绩效考核目标设定，人力资源部提供一套工具和平台，公司里所有的管理者、一线经理以至每一个员工都要参与进去。

在管理中，管理者是最重要的因素。

一个人力资源管理者不但应具有人力管理专业知识、还要有相当丰富全面的外围知识，做一个合格的人力资源管理者是很难的。

　　分析：

这是组织环境与人力资源管理关系方面的案例，它反映了人力资源的“小”的、直接的社会氛围。

（1）公司宗旨或企业口号从根本上决定了人力资源定时思想；

（2）企业的用人文化是人力资源管理行为的灵魂；（3）人才追求好的企业氛围，包括企业形象、工作气氛和薪酬待遇；（4）人力资源管理部门在企业文化及企业战略方面有重要作用。

美的机构与用人——按照经营需要配置资源

　　在1998年家电市场近乎酷烈的竞争中，广东美的集团战果硕硕：

1至8月，销售收入超过40亿元，大大超出去年全年的销售收入。

以销售年度计，1997年10月至1998年7月，空调销售超过百万台，同比增100%；风扇销售过千万台，增50%多；微电机销售310万台，比上年增长52%。

　　有专家称，20世纪80年代从乡镇企业发展成家电巨头的美的集团，正进入第二个高速增长期。

在外部环境并不利的时候，美的为何做到了逆势而上呢？

记者到美的集团采访，他们先不谈市场竞争方略，也不谈比较热门的品牌意识，而是拿出了一本“分权手册”，谈起了集团内部的事业部制改革。

　　“分权手册”详细得近乎烦琐，上面一一列举了目标管理、规章制度、组织人事、工资福利、财务管理、投资管理、技术开发、市场营销共170项企业业务，详细规定了总裁、审计委员会、主管副总裁、业务主管部门、集团部门、事业部等在其中的作用，诸如提案、裁决、审核、备案等，面面俱到。

　　这套规章制度就是美的正在进行的事业部制改革的支持系统，是美的随着企业的发展，在分权和集权之间寻求出的制衡点，而有序地分权，正是美的保持企业活力的重要原因。

　　1968年，广东顺德市北窖镇的何享健和23位同伴，为求生计，七拼八凑了5000元，办起了一个生产药瓶盖的作坊，后来转型为广州的一家风扇厂生产风扇配件。

1980年他们另立山头，生产自己的美的风扇，开始在家电领域里崛起。

　　创业时的美的，需要的是雷厉风行、当机立断的决策机制。

直线式管理简单直接，环节清晰，当时的美的船小好调头。

如今小船变成了战舰乃至航空母舰，直线式管理已弊端渐显。

各个产品经营单位埋头生产，整个集团五大种类、近千种产品统一由销售公司负责推销。

企业内部实行的是计划经济模式。

产销脱节的矛盾必然反映到市场运作上，原有的市场优势渐渐失去。

　　指挥巨舰的船长靠的不是事必躬亲，而是每个船员都各就各位，各司其职。

要发挥集团内各单位、个人的积极性，明确责权利，就必须放权，建立起良好的激励机制和利益驱动机制。

但如何避免“一放就乱，一收就死”的情况发生呢？

在顺德企业界素以“机制创新”著称的何享健总裁，又先人一步推出了独特的内部组织管理模式，他将其归纳为十六个字：

集权有道，分权有序，授权有章，用权有度。

　　1996年，美的集团开始了事业部形式的体制改革试点，到1997年7月，改革全面铺开。

集团负责总体发展战略、产业发展取向、投资导向、资本经营和品牌经营，原有的五大类核心产品生产单位组建成五个事业部，实行开发、生产、销售、服务一体化，以集团授权委托的身份真正成了美的的利润源泉。

事业部自主权的充分落实为企业带来了活力。

　　美的集团副总裁陈大江描述，实行事业部制以前，总裁一天到晚忙得焦头烂额，原材料没有了，找总裁；产品有次品，找总裁……总裁成了“大保姆”。

改革后，高层干部把以往埋头拉车的时间，用来抬头看路了。

从日常工作中解脱出来，他们有时间思考企业文化、生存与发展空间、经营方针、增长方式、组织发展、管理机制、产品方向、市场定位等战略问题。

现在，何享健总裁每年有1/3的时间在国外考察，他的职责是“推开窗口看世界”。

　　各事业部由原先单纯的“生产型企业”变成了“市场型企业”，在市场经营中主动出击，快速反应。

空调事业部总经理张河川说，以前的冷气机公司只管生产。

实行事业部后，它成为一个以市场为导向，集产品开发、生产制造、市场营销为一体的现代化企业。

最直接的变化，就是由过去的“要我做”，变成现在的“我要做”。

　　当记者问到去年和今年上半年表现出色的空调事业部是不是压力很大——“出头鸟”怕不好当时，张河川笑答：

过去为完成集团下达的指标讨价还价，现在是自己给自己加压。

集团给空调事业部制定了“九五”期间达到100万台的目标，事业部认为并不能满足发展的需要，主动提出改为120万台。

事业部也把压力传递到各道工序，结果到7月底时不仅完成生产指标，成本还多降了6000万元。

　　以前销售公司的任务，是对集团生产的产品实行统购统销，产品销不出去，与己无关。

随着公司“一切为市场服务”、“整体营销”管理观念的确立，销售以及售后服务站到了第一线。

　　集团在全国设立了22个商务代表处。

目前，驻外营销人员达到200多人，建立了遍布全国的营销服务网络和与之相适应的庞大的营销资源体系。

　　和空调事业部一样，明确了各当事人的责权利，其他事业部由于分权的落实也都面貌一新。

　　新机制带来了生机和成绩，但美的仍看到了目前机制有着种种不足，更好的用人机制、分配机制、激励机制又在建立与调整中。

比如在新的一届董事局任内，将全面实行实持股份制，使集团各级经营者、管理者，从利益共同体向命运共同体转化。

　　美的快车仍将飞驰。

　　分析：

这是微观单位配置人力资源的案例。

（1）配置人力资源取决于组织的总体生产经营任务；

（2）组织机构状况、管理模式对人力资源影响很大；（3）人力资源配