项目管理技能应用于团队管理.docx
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项目管理技能应用于团队管理
第二章项目管理技能应用于团队管理
一、对项目团队成员的管理
(一)人员管理概述
人员管理是管理的一项基本职能,是指不断地吸收和选拔人员到组织中来。
根据组织的目标、组织工作的进展情况和组织环境的变化,采用科学的方法,对组织成员的内在心理和外在行为进行有效的管理,包括成员个人和组织在内各团队的协调、控制和管理,充分发挥他们的主观能动性,激励并保持成员对组织的热情,开发其潜能,实现组织的目标。
人员管理包括对团队人员外在因素和内在因素的管理。
对外在因素进行管理,就是根据情况的变化进行合理配置,满足组织对人员的实际需求,做到既不形成冗余,又不产生稀缺。
对内在因素进行管理,就是对组织成员的心理和行为进行管理。
就个人而言,主观能动性是积极性和创造性的基础,而人的思想、心理活动和行为都是主观能动性的表现。
就组织内的团队以及组织整体而言,成员个人的主观能动性并不一定都能形成组织所需要的力量。
只有在组织成员都认同组织目标、关系融洽、行动协调、努力方向一致时,才能形成符合组织要求的合力。
(二)项目团队成员管理的主要内容
项目管理的重要内容之一就是人员管理。
人员管理包括对客户、项目团队成员以及与项目运作有关的各方面人员,如供应商、咨询公司、投资商等的管理。
项目团队成员属于内部人员,而其他则为外部人员。
团队成员管理就是根据项目目标以及项目活动进展情况和项目外部环境的变化,不断获得项目所需人员,同时采用科学的方法,将其融合到项目团队之中,或使其同项目团队紧密配合,充分发挥其主观能动性,激励并保持其对项目的热情,实现项目目标。
在项目运行的过程中,要做好人员管理工作,必须对人员安排不断进行相应调整,通过培训,最大限度地挖掘团队成员的潜能。
团队成员管理包括对项目团队内在和外在因素的管理;要根据项目的变化,调配团队成员,满足项目对人力资源的实际需要,做到恰到好处。
要达到这种程度,就要同项目管理的其他方面紧密配合起来。
要做到项目成员和其他有关方面人员都能人尽其才、物尽其用、人事相宜,使项目的人力资源得到最好的利用。
同时,要让团队成员在工作中感到身心愉快,对工作过程和结果感到满意。
在实现项目目标的同时也能实现个人的目标,让所有成员在项目管理过程中受到锻炼。
团队成员管理有三个相互联系的主要方面,即组织规划、建立项目团队和进行团队建设。
组织规划,就是确定项目管理需要哪些角色,各角色应承担哪些责任以及彼此之间的关系。
确定之后,将责任分配给各个角色,并做书面记录。
规划之后,就要着手建立项目团队。
从各种来源选取团队成员,确定各个成员的责任和权力,明确各成员之间的相互关系。
项目团队建立起来之后,一般不能马上形成较强的能力,需要进行团队建设,才能不断提高整个项目团队的能力。
◆项目团队成员的素质
项目团队成员必须具有精明强干、富于创新精神的素质。
项目进行过程中会遇到许多新的问题,而这些问题无法沿用旧的程序和方式予以解决,需要项目成员富有创新精神,能够开辟解决问题的新途径。
项目运作之中经常需要快速决策,需要高度灵敏的反应,这就要求项目成员具有敏捷而清晰的思路。
项目团队成员要善于沟通,善于与他人合作,善于帮助同事并建立起良好的工作关系。
由于在项目进行之中,环境是新的,人员是新的,所以,要满足快速决策的要求,就需要形成协同一致解决问题的气氛,以便保证作出既符合管理原则又适应项目需要的决策。
项目团队成员还要随机应变、灵活机动。
由于项目工作充满着变化,那些只会机械地执行指令而不会机动地适应环境的人将不适合这一工作。
对项目来说,如果成员反对变化,只求平稳,那只能导致项目的失败。
项目团队成员要熟悉组织的运行方式,最好要有参加项目工作的经验。
特别是采用矩阵组织形式时,成员如果遇到相互冲突的双重指挥,必须保持冷静,尽量缓和矛盾,把主要精力放在实现项目的目标上。
◆配备项目团队成员
在配备团队项目成员时,相关人员得到的指示必须是相同的。
在配备成员之前,相关人员要开一次讨论会议,责任人进行恰当的解释使大家达成统一的认识,认识到组建一个合乎要求的项目团队不仅是项目负责人的事情,更是相关人员的共同责任。
高级管理层还要注意协调整个成员配备过程的决策工作,及时处理出现的问题,解决分歧。
如果项目一开始就在项目负责人和职能部门负责人之间产生不和谐的气氛,将会破坏项目建设的协同作用,给日后工作埋下隐患。
所以,在分歧出现的早期就要迅速予以解决。
高级管理层宣布对项目负责人的任命,同时表明对整个项目的支持,这可以促使那些对项目抱有种种想法的部门负责人改变态度。
还可能会促进在成员配备期间产生的裂缝能得以迅速弥合。
◆咨询人员
咨询人员一般不包括在项目团队中,是指由组织聘任的或高级管理层指定的为项目提供不定期服务的人员。
咨询人员应是在某一专业领域具有很深的造诣或有着丰富的经验,能够在关键时刻提出解决问题的可行方案的人。
他们有责任获取并处理项目进行中的各种信息,在最佳的时机以最有效的形式将处理结果或建议提供给项目负责人,帮助其作出最佳的选择。
因此,人员管理不能忽视对咨询人员的管理。
此项工作做得好,咨询人员就不会仅仅是被动地等待询问,而会主动向有关人员了解情况或提出问题,及时获取项目信息,以便提供决策依据。
◆项目结束时的人员问题
项目结束时人员管理工作的重心不是选拔和调遣合适人员,而是如何稳定人心。
因为这时易于人心涣散,组织的凝聚力下降,可能出现虎头蛇尾的局面。
有效的措施之一就是项目负责人主动协同各职能部门安排好每个团队成员的工作,使之无后顾之忧。
另外,在项目结束时还要对每个成员的绩效进行考评、兑现当初的承诺,不论项目最终目标实现得如何,精神和物质上的兑现是必须的。
因为这涉及到诚信的问题。
员工只有得到合乎情理的待遇,才会积极地投入到以后的工作之中。
团队成员的管理是项目管理中的一个重要组成部分,人员管理的成效如何,直接关系着项目进行的顺利与否;项目团队成员之间能否团结一致、精诚合作,直接影响着团队的工作效率;团队成员能否各尽其职、恪尽职守,直接决定了整个项目运作系统的正常运转。
因此,对团队成员进行管理是一种技巧性很强的高级管理技能。
秘书人员掌握这种人员管理的技能不仅可以在工作中更好地进行项目管理工作,而且可以协助上级参与重要的团队成员管理活动。
二、项目进度的控制
(一)对项目进度控制的意义
对项目的进度控制逐渐成为项目管理的重要内容,对项目的实施过程进行有效的控制,使其按预定的计划顺利地实现项目目标,这是项目控制的中心任务,也是项目负责人的重要职责。
一般来说,项目的进度、质量和成本是对立和统一的关系。
进度快就要增加投资,但项目提前完成就可能提高投资效益;进度快有可能影响质量,而质量控制严格,则有可能会影响进度。
但如果严格控制质量而不致返工,又会加快项目进度。
进度控制不仅要考虑整个项目的周期,还要在各环节和各部门之间进行协调,使其紧密配合与协作,只有对项目活动的每一细节都进行控制,才能有效地控制项目进度。
要有效地进行进度控制,必须分析影响进度的因素,防患于未然,尽量缩小计划进度与实际进度的偏差,实现对项目的主动控制。
(二)项目进度失控的原因
对于一般的项目而盲,无论对整个项目还是项目的一个工作环节,或多或少都存在着进度失控的现象。
从项目管理的角度来看,进度失控主要是下列原因造成的。
◆项目负责人失职
项目负责人负责项目的全部计划、组织、指挥、协调以及控制工作,是项目能否顺利完成的重要因素。
因此,当一位不称职的项目负责人主持项目时,进度失控是在所难免的。
当项目失控时,项目负责人常会把责任归于某个部门的失误或资源的短缺,但即使这些现象客观存在,作为项目负责人,应该承担起在整个项目中协调、处理的责任,当实际情况表明项目负责人不再胜任时,应果断地调换。
◆计划制定失误
进度计划是有效控制的基础,是按期完成项目任务的重要手段。
但是,有些项目负责人并没有真正认识到编制进度计划的重要性,结果使任务在没有精确制定进度计划的情况下便草草地开始了。
当进度失控、严重超支或任务质量出现重大问题时,再去制定进度计划,一切都已经晚了。
项目负责人没有带领项目组制定有效的进度计划,一方面是对整个任务缺乏全面的了解,没有对项目的工作内容进行详细确定,当然也就无法确定每一环节的时间,所以不可能作出合理的进度控制;另一方面是项目负责人不知道如何安排进度,更不会利用项目管理的各种技术方法;另外,还可能是因为对项目的最终目标和中间过程缺乏清楚的认识。
◆管理混乱
有些项目负责人缺乏足够的组织能力和反应能力,不清楚如何组织调动项目组成员,使项目组成员不清楚进度安排,不知道关键工作的分量,其最终结果必然导致进度失控。
◆控制力度不够
造成控制薄弱的主要原因是缺乏或不能正确应用有效的监控手段。
项目进度控制需要精确及时地追踪项目进展情况,提供必要的信息。
如果没有先进的监控工具,或者没有掌握先进的监控技术,所得到的信息就可能是过时的,片面的,甚至是无用的。
这时项目负责人就会陷于三方面的困境:
第一,把主要精力置于各种不重要的问题上,抓不住问题的主要矛盾,使一些关键环节的进度得不到应有的重视。
第二,不能把握全局,而是仅把注意力集中在自己比较熟悉的几个领域,被忽略的工作环节严重耽搁并对关键工作的完成产生影响。
第三,对目前和未来的进度情况作不出准确的估计。
想一想
请大家回忆一下最近所参与的三个项目的进行情况,它们的计划是怎样的?
其中有几个是按时完成的?
哪个项目的进度受到了影响?
没有按照进度进行的项目其问题出生在哪儿?
采取一些什么进度控制方法可以进行一定的弥补?
(三)项目进度控制的基本方法选择
规划、控制和协调是进度控制的主要方法。
规划,就是确定项目总进度目标与分进度目标;控制,就是在项目进展的全过程中,进行计划进度与实际进度的比较,出现问题,就及时采取措施;协调,就是协调项目各部门之间的进度关系。
项目的各个阶段都需要进行进度控制。
◆各阶段的任务
◇项目准备阶段进度控制的任务是确定项目的总目标,制定项目进度计划,编制详细的工作计划,进行可行性分析等。
◇项目设计阶段进度控制的任务是编制设计阶段工作进度计划并控制其执行;编制项目控制各种图件。
◇项目实施阶段进度控制的任务是编制总进度计划并控制其执行。
项目的成功依赖于良好的进度计划和控制。
在项目计划工作的基础上,根据一定的科学方法和程序编制的进度计划可以对项目的周期作出比较准确的预测,可以作为进行项目控制的依据,也可作为评价不同方案从而使项目资源得到有效利用的手段。
项目控制与项目计划有很大的共通性,因此,项目计划的方法也可以用于项目控制。
◆方法
进行项目控制时,需要根据项目的具体情况进行认真的选择和组合。
如果方法选择不当,通常会耗用大量宝贵时间,增加不必要的支出,或者无实际应用价值。
一般情况下,在选择方法时要综合考虑以下因素:
◇项目规模。
一般项目规模越大,所涉及的专业和领域越多,投资也越大,项目周期也会相对较长。
因此,在进行进度控制时,需全面权衡和科学预测,应尽量采用比较复杂的方法。
如果项目规模小、工作内容少、容易实现,则可采用较为简单的方法。
◇项目复杂程度。
有时,项目规模大,复杂程度并不一定大;项目规模小,也有可能复杂程度反而较高。
对于复杂的项目,在安排进度时需要进行综合分析,统筹协调各个方面,所采用的方法也要复杂一些。
对内容单一、涉及面较窄的项目,则可采用简单的方法。
◇项目的紧迫程度。
在项目管理中,如果对时间的要求很紧,就应详细分析各种不确定因素,防止任何不正常的延误发生。
◇对项目内容的确定程度。
在制定项目控制计划时,如果各种详细的工作环节都已得到充分确定,就要应用一些复杂方法来编制进度计划。
如果不能确定项目的细节工作,就不能利用复杂方法,而只能粗略地安排。
◇项目的创新程度。
如果项目是从未经历过的或具有很多新的内容,就应充分做好前期准备工作,充分考虑到各种可能发生的事件。
相反,若项目是非常熟悉的,凭经验就可安排得足够合理,就没有必要采用复杂的方法。
项目进度是决策者非常关心的问题之一,在这部分内容里我们首先讲了项目进度控制的重要性和意义,分析了导致项目进度失控的各种人为因素,然后我们讲述了项目进度控制的基本方法的选择。
进度控制是项目管理中比较困难的一个部分,因为任何一个环节出现问题都可能导致整个进度受到影响。
但是,作为项目负责人,我们的任务就是要充分考虑各种不确定性因素的影响,采用各种科学的办法尽力将项目进度控制在合理范围之内。
如果是小型的项目,在写项目进度报告时可以简略一些,只要说清项目进行情况的要点即可,将主要精力放在确保项目整体按照预定计划执行上,必要的时候修订计划,改变行动方案,其目的都是为了完成项目总体目标。
第三节项目团队的沟通
一、项目团队的沟通概述
(一)什么是沟通
有效的沟通对组织的成功是至关重要的。
项目在实施过程中,主要是人际
沟通和组织沟通。
◆人际沟通
人际沟通,就是将信息由一个人传递给另一个人或多个人,同时也包括人与人之间的相互理解,如项目负责人与团队成员之间的沟通。
人的沟通不同于组织沟通,它有自身的一些特点。
例如,人与人之间的沟通主要通过语言交流来实现,并且这种沟通不仅仅只是信息的交流,还包括情感、思想等的交流。
并且人与人之间沟通的障碍还有一个特殊的方面,即每个人所特有的思想观念。
比如,对同一个观点,有的人会赞同,有的人会反对;对同一个事件,这个人有这个人的看法,那个人又有那个人的观点,大家可以有不同的理解。
因此,研究人与人之间的沟通,要特别注意它的特殊性。
◆组织沟通
组织沟通,是指组织之间的信息传递。
关于组织内部的信息沟通有两条渠道,即正式渠道和非正式渠道。
两者均载有信息,同等重要。
所谓正式渠道是指组织内部按正规的方式建立起来的渠道。
信息既可以从上级部门传递给下级部门,如政策、规范、指令等;也可以从下级部门反映到上级部门,如报告、请求、意见、建议等;还可以是同级部门之间的信息交流。
而非正式渠道是由组织内部成员之间因为彼此的共同利益而形成的。
这些利益既可能是因为工作而产生,也可能是由于组织外部的各种条件而产生。
通过非正式渠道传递的信息经常会被曲解,与正式渠道相矛盾。
但有时也会成为正式渠道的补充。
(二)项目沟通的作用
项目沟通主要有以下几方面的作用:
◇项目沟通是计划的基础,为正确决策提供依据。
◇项目沟通是进行项目管理的依据。
◇项目沟通是协调团队成员关系的必要条件。
◇项目沟通是项目负责人成功领导的重要措施。
(三)沟通中的障碍
在任何沟通方式中都存在着沟通障碍,大致有以几下几种:
◇ 语言理解上的障碍。
◇ 知识经验水平的落差障碍。
◇ 信息选择性障碍。
◇ 心理因素的障碍。
◇ 组织层次的障碍。
◇ 信息长度障碍。
(四)改善沟通的方法
◆改善沟通的方法
◇重视双向沟通。
双向沟通伴随着反馈过程,使发送者可以及时了解到信息被理解的情况,使接受者得以表达接受信息时的感受,从而提高沟通的有效性。
◇利用多种沟通方式。
一个项目团队,往往是综合运用多种方式进行沟通,如团队成员在语言沟通时可以辅之以表情、手势,在进行书面沟通时辅之以口头解释等等。
只有这样,才能提高信息沟通的有效性。
◇正确运用文字语言。
尽量使用对方易懂的语言,避免艰深晦涩的用语,表达意思要明确,条理要清楚,不要模棱两可,语言要精练,针对性要强。
还有如下一些建议,供大家在工作中参考。
◇沟通前先澄清概念。
◇只沟通关键的信息。
◇明确沟通的目的。
◇考虑沟通时的环境。
◇确定沟通内容时应尽可能听取他人的意见,与他人商议,这样既可以获得更深入的看法,也容易获得更多的支持。
◇表达要准确。
◇要进行信息的追踪与反馈。
◇要进行言行一致的沟通。
◇沟通时不仅要着眼于现在,还应该考虑到未来。
◇要积极倾听。
二、会面沟通
(一)听取他人的意见
积极倾听要求倾听者全神贯注、专心致志地听取他人的发言而不受外界干扰。
作为项目负责人,倾听他人谈话对其实施有效的项目管理是至关重要的。
不只是项目负责人,每一个团队成员在信息沟通时,都必须仔细认真地听,不因外界干扰而漏听重要的信息。
积极倾听者常常以语言和非语言(如表情、神态、姿势等)的方式表现出倾听时的投入状态。
倾听时,切勿随意打断对方的发言,或者以自己的眼光去判断。
在对方的谈话尚未完全到达主题之前,请不要欣然加入谈话,否则会令对方非常反感,甚至兴味索然。
在积极倾听他人谈话时,可以在适当的时候表达你的情感。
比如疑惑时,可以说“你的意思是……”同意时,可以说“我也是这么想的”等等。
也可以鼓励对方讲下去,或在不清楚时加以查对,“请让我重复一下看我记的对不对”或“你能不能再说一遍,我恐怕还没明白过来”。
在倾听时,还可以及时加以澄清或给予必要的指导。
总之,主动倾听表明一个人不仅关切信息沟通而且还重视信息传递者,这不仅有助于正确地理解信息,提高沟通的有效性,还可以消除因人各异而产生的障碍。
(二)项目中的会见
会见,简单地说就是与人会面。
会见有多种多样的原因,大致可以归纳为以下几点,即:
提供信息、获取信息、交流信息、给予劝告或指导、安排工作。
◆会见准备
做好会见的准备可以有效地缩短实际会见的时间,避免会见中不必要的尴尬场面。
在准备阶段,必须明确:
◇会见的开始时间;
◇会见的双方;
◇预先应通知的内容;
◇会见的持续时间;
◇会见中打算了解的情况和打算提供的信息。
在会见开始之前,会见者应该通过阅读有关文件等方式获取基本的信息,明确会见的目的,把会见中需要获取的信息列成一览表,做到有备而来,这样才不会在会见中遗漏信息或不知所措。
此外,还要对会见的场所、环境做适当的准备,比如会见地点的选择,是否准备点心、茶水等细节,都应加以考虑。
◆会见进行
成功的会见者要善于提问、倾听和小结,并对各项内容做及时的记录。
会见刚一开始,会见者应采取迂回战术,而不应直奔主题。
会见者可以提一些与主题无关的话题,如进行一些关于社会生活的简短讨论,以缓和彼此的关系,为会见的进行创造一个良好的气氛。
接着,会见者应向被会见者简单介绍一下会见程序的大致情况(这虽然可以在会见前预先通知被会见者,但会见者有必要再提一下),然后开始会见。
在会见中,会见者要提适当的问题,以达到会见目的。
◆提问
提问的方式可以多种多样,但就问题本身而言,我们认为可以将问题分为两大类。
一类问题只要对方作出简短的回答,如“你的职务是什么?
”等。
而另一类问题则要让对方作出详细说明,如“你对本任务有何看法?
”等。
对于前一类问题,我们称之为中止式问题。
中止式问题可用于查对事实。
因为它要求被会见人作简单的肯定或否定回答,虽然这类问题不能使你获取更多的信息,但却能使你得到对某一事实的确切答复;另外,此类问题一经答复完毕,即告中止,直到提出下一个问题。
会见者如果连续发问一系列的中止式问题,一方面只能梗概地了解情况,根本无法获取大量信息;另一方面,还会使应答者产生受审之感,产生逆反心理以致缄口不语,致使会见无法顺利进行下去。
而对于后一类问题,我们称之为发散式问题,它鼓励对方作出全面而完整的答复,从而有助于采集大量的信息。
这就要求会见者积极倾听,并及时做记录。
在发散式的问题之中,有的问题是用来打开被会见者话匣的,如“你对本任务的计划有何建议?
”“你觉得本任务的关键在什么地方?
”等。
这类问题我们称之为启发式问题,当然,在应答者回答上述问题的过程中,有时可能会不够完整或闪烁其词,那就需要提另一类问题,进一步追问,我们称这类问题为探究式问题。
如;“我们知道你们那边节约了不少开支,但你们工作的质量如何呢?
”探究式问题有助于加深对实际情况的了解,检验被会见者的答复是否属实。
此外,作为会见者可以通过设置一个情形来提问被会见者,如:
“假如任务的进度赶不上客户的要求,你怎么做?
”这类我们称为情形设定式问题,可以了解被会见者的经验和能力,根据其答复的质量,组织者可以进行正确的判断。
当然,在会见中还有些问题是不应当提的。
比如可能会误导被会见者,使之歪曲本来意见的问题,如“你难道不同意公司的这项安排吗?
”还有一些可能带有歧视性的问题等等,都不能向被会见者提出。
另外,在会见时,也不能一连串地提出许多问题,使被会见者感到无所适从。
例如“你最近忙些什么?
◆倾听
一般来说,一个优秀的会见者用于发言的时间应不超过整个会见时间的1/3,这就是说,会见者应当利用2/3的会见时间去积极地倾听对方谈话。
积极倾听不仅指倾听对方讲话的内容,还意味着会见者要自始至终关注被会见者的神态、表情等,并对被会见者的谈话内容作出积极的反应。
要做到这一点,就要求会见者注视被会见者,以表明自己对其谈话内容的关心;在谈话的适当时候,面露微笑或点头示意,以鼓励对方继续谈话;在适当的时候,发表自己的看法,以推动谈话的进行。
在所有的交流方式中,积极倾听是必备的技能,离开了积极倾听,只能导致信息沟通的失败。
◆总结
在整个会见过程中,有时很有必要对被会见者所陈述的内容进行回顾或作出反应,以确认会见的进展程度。
这时,就需要进行总结,即对目前为止所交谈的内容进行归纳和概括,以保证会见双方对交谈内容的一致性的理解。
例如:
“那么你认为问题是出在当初计划得不够仔细,现在需要适当调整,是吗?
”
适当总结的好处是可以中断对方谈话,进一步明确已交谈的内容,继而重新选定会见话题。
通过总结可以有效地阻止被会见者叙述一些会见者所不关心的信息,而又不致引起对方的反感。
◆会见结束
当会见者获得他所需要的信息,达到最初的会见目的之后,即可结束会见。
但结束的方式应让对方感到欣慰。
需要说明所有应提出的问题已经发问完毕,同时也应当为被会见者提供发问的机会,并给予全面的答复。
总之,会见结束时应让被会见者感到心境开朗,这是每个会见者应该注意做到的。
最后,我们还要提醒会见组织者们注意以下几点:
◇不要同被会见者发生争论,特别是争论一些毫无意义的事情,比如根本不可能实现的目标。
◇不要让被会见者反客为主。
比如,不能让对方过多地发问。
◇不要在某一问题上耽误太多的时间,否则将不能按时结束会见。
O要及时总结,把话题转向其他相关内容,不要在已经明确的问题上停滞太久。
◇不要给被会见者造成心理压力,应努力使其缓解紧张情绪,营造良好气氛。
◇不要进行毫无准备或准备不充分的会见。
◇不要让被会见者等待太长的时间,否则会见一开始就会形成一种不和谐的气氛。
我们知道了会见准备、会见进行以及会见结束等全部的会见过程中所应该
掌握的方法和注意事项,请大家想一想,如果这些地方我们做得不够好,或者
疏忽了一些细节问题,将会导致会见出现怎样的结果?
我们的哪些不当行为或
疏漏可以造成会见不能达到应有的效果甚至产生不良的影响?
(三)项目中的会议
◆充分的准备
召开会议的成本是很高的,因此在会议召开前,项目负责人必须做好充分的准备,确定会议的议题和目标;确定会议进行的程序,考虑如何有效利用时间;确定会议的结果与现实目标的偏差范围;确定项目负责人本人在会议中的态度;对可能出现的意外情况作必要的估计,并确定可行的应对方案。
另外,项目负责人还要对会议的时间、地点、会场安排作必要的考虑。
同时,项目负责人还要了解可能导致会议失败的主要因素,应注意以下问题:
◇组织不当。
◇盲目乐观。
◇备忘录不正确。
◇议程安排不当。
◇项目负责人自身过失。
项目负责人放任自由讨论而不加控制以致会议的目的模糊不清;听任一两个人在会上夸夸其谈,使大多数人无法发表自己的见解。
◆控制会议
项目负责人一般在会议中扮演主持人的角色,他的主要责任是控制会议:
解释会议目标、鼓励大家各抒己见
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