责任成本管理操作规范改用.docx
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责任成本管理操作规范改用
目录
第一章责任成本预控1
第一节组织预控1
2.1.1成立责任成本管理领导小组1
2.1.2责任成本管理执行机构1
2.1.3职能部门2
2.1.4施工方案评审小组3
2.1.5责任成本仲裁组3
第二节内部控制制度4
第二章责任预算5
第一节责任预算编制体制的建立5
第二节责任预算编制5
3.2.1编制原则5
3.2.2编制依据5
3.2.3章节划分及费用组成6
3.2.4项目部责任预算编制6
第三节责任预算下达8
第四节责任中心责任预算的编制8
3.4.1编制内容8
3.4.2责任中心承包合同9
第三章责任中心与责任分解9
第一节责任分解与零利润承包机制9
4.1.1责任分解原则9
4.1.2责任承包合同9
4.1.3责任承包合同内容10
4.1.4零利润承包机制11
第二节责任中心划分12
4.2.1责任中心划分总体原则12
4.2.2责任中心划分操作原则12
第三节收入中心13
4.3.1技术责任中心13
4.3.2计划责任中心13
4.3.3财务责任中心14
第四节成本费用中心14
4.4.1项目长责任中心14
4.4.2技术成本中心15
4.4.3计划责任中心16
4.4.4物资设备责任中心16
4.4.5财务成本责任中心18
4.4.6安质责任中心19
4.4.7后勤保障成本中心19
4.4.8工区责任中心21
4.4.9分部责任中心延伸下的工点责任中心24
第四章责任成本日常控制24
第一节方案的控制与管理24
5.1.1施工方案设计制度24
5.1.2施工方案逐级优化制度26
5.1.3施工方案评审报批制度26
第二节工程数量的控制与管理27
5.2.1工程数量的三级确立27
5.2.2工程数量的动态管理28
第三节物资设备招标采购与管理29
第四节外部劳务管理29
5.4.1外部劳务录用29
5.4.2外部劳务预算编制30
5.4.3外部劳务合同管理30
5.4.4外部劳务验工计价31
5.4.5外部劳务价款拨付、结算32
第五节全面预算制度33
第六节责任成本定期分析制度33
第七节责任预算调整制度34
第八节项目长基金管理制度35
5.8.1项目长基金的主要来源35
5.8.2项目长基金的用途35
5.8.3项目长基金净结余的分配36
5.8.4项目长基金管理要求36
第五章责任会计核算36
第一节核算对象36
第二节核算原则37
第三节核算范围37
第四节核算体系37
第五节收入和成本费用核算38
第六节责任利润和效益工资核算40
第七节业绩报告及编制要求41
第六章考核兑现42
第一节考核兑现原则、依据42
第二节项目部对责任中心的考核与兑现43
第三节其他44
第七章附则44
第一章责任成本预控
责任成本预控主要包括组织预控体系、责任成本目标设计体系。
第一节组织预控
2.1.1成立责任成本管理领导小组
项目部成立以项目经理为第一责任人的责任成本管理领导小组。
一、责任成本管理领导小组的构成:
组长:
副组长:
成员:
二、责任成本管理领导小组的主要职责:
1、确定项目部最佳施工方案和最佳责任预算方案;
2、开源创效工作的实施方案;
3、批复各责任中心责任预算方案;
4、审定责任成本管理控制各规章制度;
5、审核责任工资、效益工资分配方案;
6、督促责任成本核算、报表的完善;
7、协调各部室责任成本工作、协调责任交叉;
8、组织召开责任成本管理工作例会。
2.1.2责任成本管理执行机构
成立××项目部责任成本管理办公室具体执行责任成本管理工作,责任成本管理办公室成员由各责任中心负责人组成,办公室设在计划合同部,由项目总经济师或计划合同部部长牵头落实。
一、项目部责任成本管理办公室的工作内容:
1、负责责任成本管理的日常工作,全面落实有关责任成本管理的各项工作;
2、牵头组织各职能部门制定施工方案,编制项目二次责任预算;
3、负责责任成本承包合同的签订,制定责任中心预算的编制原则;
4、制定成本控制的各项规章制度,明确各类责任中心的责任范围、管理权限及奖罚措施;
5、帮助指导所属单位划分责任中心和编制责任中心预算;
6、检查控制责任预算的执行情况;
7、向仲裁组提请责任仲裁,执行仲裁组裁决;
8、制定经济利益兑现方案;
9、定期召开项目责任成本分析会议。
二、成员组成及责任分工:
财务部部长:
负责间接费中心及责任成本领导小组分配的其他工作;
工程部部长:
负责技术中心及责任成本领导小组分配的其他工作;
物资设备部部长:
负责物资设备中心及责任成本领导小组分配的其他工作;
计划合同部部长:
负责计划中心及责任成本领导小组分配的其他工作;
安质部部长:
负责安全质量中心及责任成本领导小组分配的其他工作;
办公室主任:
负责后勤保障中心、征拆、治安防范中心及责任成本领导小组分配的其他工作;
2.1.3职能部门
项目部责任成本管理工作由各职能部门分工协作完成。
项目部各主要职能部门的主要工作内容如下:
财务部:
负责编制项目二次责任预算,负责编制间接费开支标准;实施成本控制和成本支出的监督检查,考核责任成本预算执行情况,计算、汇总各责任中心的责任成本并进行汇总分析。
参与编制责任工资预算,拟定责任利润分配方案,参与对各责任中心和责任成果评价和经济利益的兑现。
计划合同部:
负责编制项目二次责任预算、分解,负责内部的计量统计工作;负责编制和落实施工计划,组织内部均衡生产,防止停工、窝工损失;参与对各责任中心完成工程数量验收工作;制定计价管理办法,合理确定计价收入和外部劳务成本;参与对各责任中心的责任成果评价和经济利益的兑现;负责外部劳务管理。
工程部:
参与编制责任成本直接费预算、分解,负责和落实施工组织设计,并根据施工现场的实际情况及时优化施工组织设计,组织各责任中心合理施工,进行技术指导,考核各责任中心和施工进度,参与内部的计量、验收工作,参与对各责任中心和责任成果评价和经济利益的兑现。
安全质量部:
负责各责任中心和安全生产和全面质量管理,制定有关工程质量、安全措施,指导各责任中心开展质量自检、互检、防止质量事故和返工损失,负责对内部计量、验收中的质量签证,参与对各责任中心和责任成果评价和经济利益的兑现。
物资设备部:
参与编制责任成本物资材料单价预算,负责材料采购、供应工作,协助各责任中心按照责任预算的材料数量领发材料,正确核算材料及其运输成本,制定材料的内部消耗定额和内部结算价格。
参与编制责任成本机械费用预算,负责制定内部机械、车辆台班定额;参与对机械、运输单位所完成工作的计量、验收和质量签证工作,参与对各责任中心和责任成果评价和经济利益的兑现。
其它职能部门的责任由项目部根据岗位分工另行规定。
2.1.4施工方案评审小组
一、评审小组的组成
组长:
执行组长:
成员:
二、施工方案评审小组的主要任务
1、本着“方案指引成本,成本约束方案”的原则,树立“一切为了最优目标,一切为了项目效益最大化”理念。
2、配合公司完成本项目工程施工方案的编审工作(包括施工方法、优化方案及数量、生产要素配置计划、工期计划、质量标准、安全措施、施工组织机构、临时设施数量等内容)。
3、确定要评审的工程项目,重点选择技术要求较高、工艺复杂、成本较大的单项工程项目。
4、负责施工方案上报公司相关部门进行审批。
5、负责将公司批复的施工方案下达给工程部,由工程部具体组织协调相关人员及部门实施。
6、负责施工方案逐级优化的评审工作。
2.1.5责任成本仲裁组
一、仲裁组的组成
组长:
副组长:
成员:
二、仲裁组的主要职责
1、对项目部责任预算分解的正确性进行裁决;
2、对责任成本管理过程中责任中心之间出现责任交叉进行裁决;
3、对责任工资、效益工资分配的正确性、公正性进项裁决;
4、对必须进行调整的责任预算事项进行裁决。
5、保证责任仲裁公开、公平、公正进行。
三、责任仲裁程序
1、程序设置总原则:
力求及时、简洁、高效。
2、裁决应于受理三日内完成。
超过三日未仲裁完毕,仲裁金额由仲裁组承担,并终止责任争议仲裁。
3、一般程序
(1)责任仲裁申请。
仲裁申请必须以书面形式提出并提供相应书面证据;
(2)仲裁组受理仲裁申请。
仲裁组在受理仲裁申请时必须签署接受意见,并制定仲裁执行人;仲裁执行人由项目经理等人组成。
(3)仲裁组取证调查、分析、审理。
(4)仲裁裁决。
第二节内部控制制度
一、日常行政管理制度
二、工程技术管理制度
三、工程质量管理制度
四、施工安全管理制度
五、计划职能管理办法
六、工程计量制度及程序
七、财务管理制度
八、物资、设备管理制度
九、内部治安防范管理规定
十、工期保证措施
十一、单价浮动实施细则
十二、调概补差制度建立
十三、工序承包管理办法
十四、外部劳务管理办法
十五、环保管理办法
十六、合同管理办法
十七、变更设计管理办法
十八、项目人员配备制度
十九、文明工地建设标准
二十、施工图审核制度
二十一、架子队使用与管理制度
二十二、开源创效管理办法
二十三、方案预控管理办法
二十四、项目成本分析制度
二十五、工程数量控制办法
二十六、技术方案经济论证制度
第二章责任预算
责任预算是责任中心成本支出的最高限额,即责任中心的目标成本,同时责任预算也是评价责任中心业绩的标准。
第一节责任预算编制体制的建立
项目责任中心或责任区的责任预算由项目部组织编制,在单位工程开工之前编制完成,经项目经理签认后执行。
未编制责任中心责任预算,单位、单项工程不得开工,责任中心不得发放责任工资,并对相关人员给予一定的处罚。
第二节责任预算编制
3.2.1编制原则
一、可控性原则。
责任预算的编制要以责任中心对成本的控制能力为前提。
凡可由某责任中心控制的成本项目,均应列为该中心责任预算的内容。
对于该责任中心不可控制的成本,应作为另一责任中心或上一责任层责任预算的内容。
二、一致性原则。
责任预算要完全依照责任中心所承担的责任编制,保证责任预算的内容与其承担的责任相一致。
三、动态管理原则。
因施工方案变更、工作量增减、材料价格变化或责任范围发生变化,须及时调整责任预算。
四、及时性原则。
项目部对各责任中心的责任预算必须在工程开工前编制完成。
对施工图一时难以到齐的,在工程开工之前,编制单位工程责任预算,最终汇总成责任中心的责任预算。
五、可量化原则,即编制的责任预算在执行过程中,因责任人的行为而形成的损益,能量化落实到责任人。
3.2.2编制依据
一、按公司总工程师审核批准的实施性施工组织设计。
二、经上级部门审核批准并优化后工程数量。
三、集团公司制定的成本定额和机械台班费用定额。
四、依据集团公司××项目部材料管理办法及项目部招标、调查确定的材料单价。
五、集团公司××项目部制定的计量支付有关规定。
六、集团公司××项目部投标书、设计图纸及实施性施工组织设计方案。
七、甲方工期要求。
3.2.3费用组成
一、费用组成
项目部责任预算总额由外部劳务队责任预算、内部队责任预算及项目部本级管理费预算三部分组成。
各预算层次关系如图表1:
图表1:
外部劳务队责任预算
责任预算成建制队伍责任预算
总额内部队责任预算自带劳务队伍责任预算
项目合同项目部本级费用
结算总额本级管理费预算
其他费用
上交企业费用
税金
3.2.4项目部责任预算编制
一、编制内容
责任预算编制的内容包括从工程投标到竣工结算发生的全部成本费用项目。
其中工程预算部分应按照责任预算编制的原则,编制项目总责任预算和分项工程责任预算,同时生成责任预算汇总表、分项工程预算表、单价组成表、工料机汇总表及工程量清单等报表。
二、项目部本级管理费预算编制
按照公司文件规定编制项目部本级管理费预算。
第三节责任预算下达
一、项目部责任成本承包合同书的主要条款包括承包主体、承包范围、承包期限、承包指标、收入分配以及其他权利与义务等。
二、各责任中心必须按合同内容履行各自职能,按计划中心下达的责任预算指标进行责任考核。
第四节责任中心责任预算的编制
3.4.1编制内容
在同样遵守项目部责任预算编制,方法标准和原则的前提下,由项目部负责各中心责任预算的编制与调整。
一、技术中心
改变只对工程量负责的作法。
把由项目部经过方案优化与实测后的细目工程量及其按此工程量计算出的劳务费支出总额,以及由项目部供应的材料总额全部纳入技术中心核算范围,使其成为成本核算主体,其工作成果为两项收支净额。
二、计划中心
责任预算总额以零为基数。
由对外计价的单价与责任预算单价差额形成的收支净额为该中心工作成果。
三、物资设备中心
负责周转材料的验收、保管、摊销及残值回收,负责项目部施工过程中使用的一切机械费用的责任预算。
材料的实际购价与材料预算价格形成的材料成本差异及周转材料的节超和机械费收支净额为该中心的工作成果。
四、管理费中心
该中心须将本级管理费预算分解到各责任中心分别进行核算和控制,该中心管理费收支净额为该中心的工作成果。
五、项目长中心
项目部责任预算与各责任中心责任预算之和的差额形成项目长调节基金。
但由存在不确定因素而暂未分解的责任预算应单独计列,不属于调控范围,不作为项目调节基金的上报统计价值。
该基金总额的净结余为项目部的责任盈亏。
3.4.2责任中心承包合同
项目部中心责任预算编制完后,由项目经理与第一层次责任中心负责人签订承包合同,然后层层分解直至分解到个人头上。
一、收入中心的责任承包合同由项目经理分别与技术责任中心、计划责任中心和财务责任中心负责人签订。
二、成本中心的责任承包合同采取逐层签订的办法,首先项目经理与各职能成本中心负责人签订承包合同,然后职能成本中心负责人与其下级中心负责人签订承包合同,下级中心又与其下一级中心签订承包合同,层层签订直至到个人。
第三章责任中心与责任分解
第一节责任分解与零利润承包机制
4.1.1责任分解原则
一是可控性原则,将责任预算成本按责任中心层次逐层分解,凡是下一层中心能控制的成本均划归下层中心控制,下一层中心控制不了的由上一层中心直接控制,其它责任中心无法控制的成本由项目长责任中心控制。
二是可兑现性,在责任成本执行过程中由于责任人的工作付出而产生的损益能够分清责任并能计价兑现。
三是与项目部实施性施工组织设计相一致原则。
4.1.2责任承包合同
按“谁签合同,谁负责”确立各级责任承包合同责任主体。
一、××项目部项目责任成本总承包合同由项目经理与公司签订。
二、收入中心的责任承包合同由项目经理分别与技术责任中心、计划责任中心和财务责任中心负责人签订。
三、责任承包合同采取自上而下逐层签订。
职能成本中心与项目经理签订本中心总承包合同;处于第二层次的责任中心与第一层次的职能成本中心签订本责任中心承包合同;责任中心又与处于第三层次的工点责任中心签订承包合同。
4.1.3责任承包合同内容
一、项目部与责任中心的合同包括如下主要内容:
1、承包期限;
2、主要工作量(附属工程数量及工作量清单);
3、费用总额及责任预算总额;
4、工期、质量、安全指标;
5、责任中心的工作标准及要求;
6、责任中心人员责任利润的确定与分配;
7、双方的权利及义务;
8、责任抵押额度、方式;
9、违规处罚措施及标准;
10、其他需要明确的条款。
二、合同的签订方式
责任预算合同的签订,根据项目部具体情况采取指定责任人和投标竞价上岗二种方式进行。
为了发挥职工的主观性和创造性,达到进一步“控潜增效”的目的,责任预算承包合同的签订可采取投标竞价上岗的方式进行。
但目前条件尚未成熟,故采取指定责任人的签订方式,由各科室负责人为责任人。
三、责任抵押
为了体现奖罚对等的原则,进一步增强承包人的责任意识和风险意识,责任预算承包合同增设责任抵押的内容。
实行责任抵押后要求做到如下几点:
1、责任抵押一般应按照承包人的责任大小而定,责任越大承包人的抵押额度也应相应加大。
关于抵押额度应本着既有约束效力又能使承包人有能力承受的原则来确定。
依据项目部实际情况可暂定为当月责任工资的10%。
2、抵押的方式一般分为现金抵押和工资抵扣二种方式,项目部采用现金抵押的方式。
3、责任抵押兑现:
对考核期完成承包指标的,除偿还本金外,还应按抵押额度的10%年利率补偿占用费;对未完成承包指标的按照欠完成指标的程度,实行部分或全部罚没,情况严重的还应按照有关规定另行处理。
4、是否实行责任抵押,由合同责任人约定。
4.1.4零利润承包机制
为了对项目责任成本实行动态管理,切实调动职工的积极性,在项目部责任分解、预算调整、考核兑现过程中全面推行零利润承包机制。
一、责任分解时强调明确的责任范围和责任成本目标;
二、按公司和项目部有关规定,对项目责任总预算和各级责任中心责任预算进行调整时,要有详细的调整项目和数量、单价,同时对各级批复的责任预算调整需要变更责任承包合同的需要及时予以变更。
三、各级责任中心按规定进行责任考核兑现时,要在分部(或分项)工程完工时确认责任中心全部责任预算收入和责任成本实际支出,不再按时间(如季度或月)进行期中考核。
对已完工分部工程的责任利润(或亏损)的兑现方案及时提请责任成本领导小组审核,并将结果交付责任成本管理办公室兑现。
四、责任处罚
1、责任分解时造成责任范围和责任成本目标不明确的,由仲裁小组裁决后,项目长基金承担由此造成的所有责任亏损。
2、责任总预算和责任中心预算的调整在调整项目开工前应提请报批。
(1)责任总预算的调整未报经公司核批或已报公司未批准,因调整项目所在的责任中心擅自开工和使用的,由此形成的责任亏损由调整项目所在的责任中心全部承担;因其它原因擅自开工和使用的由项目长基金全部承担。
(2)责任总预算的调整未报经公司核批或已报公司未批准,由此形成的责任利润经公司核实被全部收缴的,对项目责任成本领导小组按被收缴的责任利润予以50%的处罚。
(3)责任中心预算的调整未报经项目责任成本领导小组核批,因调整项目所在的责任中心擅自开工和使用的,由此形成的责任亏损由调整项目所在的责任中心全部承担。
(4)责任中心预算的调整已报经项目责任成本领导小组核批,责任成本领导小组10日内未批复视为同意,由此形成的责任亏损由项目长基金全部承担。
3、对已完工单项工程有责任利润的,但全部合同内单项工程未全部完工的,在责任成本管理办公室完成了责任中心单项工程当期责任预算收入和责任成本实际支出确认,并报请责任成本领导小组审批后,按该已完工单项工程责任利润总额与公司批复的效益工资比例乘积的80%兑现;该已完工单项工程责任利润总额与公司批复的效益工资比例乘积的20%在全部合同内单项工程全部完工时一并考核兑现;对责任亏损总额全部一次兑现。
4、合同内单项工程全部完工,并有累积责任利润时,在责任成本办公室完成了责任中心合同内所有单项工程全部责任预算收入和责任成本实际支出确认,并报请责任成本领导小组审批后,对累积未兑现责任利润全部一次兑现;对责任亏损总额全部一次兑现。
第二节责任中心划分
责任中心就是能够对其经济活动进行严格控制的区域,实际上也就是指有专人承担规定责任并行使相应职权的企业内部单位或个人。
项目部的责任中心有收入中心和成本费用中心两大类。
4.2.1责任中心划分总体原则
按“谁签合同,谁负责”确立各级责任中心及责任中心负责人。
按此总原则要求,项目部各级责任中心及责任中心负责人在责任合同签订时予以确立,在以下收入中心和成本费用中心规范中只是作一般规定。
4.2.2责任中心划分操作原则
1、可控性原则。
责任预算和分解必须满足以下的条件:
一是责任中心事先知道在其责任范围内将要发生什么成本;二是发生的责任成本有办法计量;三是责任中心可予以控制,即通过责任中心的努力可以改变责任成本发生额。
2、与项目部实施性施工组织设计相一致原则;
3、责权利相结合的原则。
责即责任,是指在一定时间和范围内,责任中心应该完成的工作量,应该达到的工程质量标准,责任是责任成本管理的核心和外在压力;权即权利,是责任中心对本中心的人力、物力、财力以及收入分配拥有的决策权,权利是责任成本管理的内在动力;利即经济利益,是指上一层根据责任中心完成的合格工程数量应予兑现的收入,根据责任中心的工期、质量、安全、成本盈亏等应给予的奖励或惩罚,利益是实现责任成本管理的保证。
4、分层次设置责任中心原则。
5、划清责任,单独核算,避免责任交叉的原则。
第三节收入中心
项目部作为利润中心,不仅对成本负责而且对收入也要负责,收入中心虽不是本规范的内容范围,但因其对项目管理的重要性,所以在本节专门做出规定。
为使工程价款、变更、调概补差索赔等所有收入完全实现。
分别由技术责任中心、计划责任中心和财务责任中心组成收入中心,履行各自收入实现职能。
4.3.1技术责任中心
一、责任人:
第一责任人:
总工,
第二责任人:
工程部长。
二、责任范围
1、负责施工前图纸审核。
2、办理合同内已完工程数量签认手续。
3、办理变更设计工程量的签认手续。
4、办理调概、补差、索赔等相关资料的签认手续。
三、考核兑现:
1、变更按创利额的3%奖励;施工方案优化按创利额的3%奖励;调概补差按实际计回额的0.25%奖励;其它索赔按计价额的2%奖励。
2、凡因图纸审核不严,致使审核数量有漏项或审核数量少于实际数量的,按损失金额的1%罚款。
3、凡因签认手续不完善等主观原因,致使甲方推迟计价或不予计价的,每推迟一次罚款500元,已完工程甲方不予计价,按未计价额的0.5%处罚。
4、设计数量未完全计回,按损失额的5%处罚,但工程数量按实际施工数量计价的除外。
5、以上奖罚,第一责任人按30%、第二责任人按20%、其他参与人按50%分配兑现。
4.3.2计划责任中心
一、责任人:
计划合同部长。
二、责任范围
1、根据技术责任中心提供的有效已完工程数量,及时到甲方办理计价手续。
2、对调概补差等索赔预算相关工作负责。
三、考核兑现
1、变更设计按创利额的1%奖励;调概补差按实际计回额的0.5%给予奖励;其它索赔按索赔额5%给予奖励。
2、凡因自身原因造成应计价数没能全部计回,按未计价款额的2%处罚。
4.3.3财务责任中心
一、责任人:
财务部长。
二、责任范围
1、根据计划责任中心提供的计价手续,及时收回工程款。
2、及时催收甲方的奖励款项。
3、按期催收质量保证金。
三、考核兑现
1、按期收回全部质保金的,按收回质保金额的0.05%奖励。
2、凡因主观原因,致使工程款及质量保证金没有按期收回的,按未收回额的0.1%处罚,或按公司清欠规定执行。
第四节成本费用中心
4.4.1项目长责任中心
一、责任人:
二、责任范围
1、对全管段施工生产安全、进度、质量、文明施工负组织领导责任。
2、对各责任中心责任预算与成本管理运作过程中的责任交叉及责任预算负调整、协调责任。
3、负责对各责任中心与责任人按内部承包合同规定落实奖罚兑现。
三、费用
1、项目长基金。
包括:
责任
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