355新员工培训中存在的问题及对策选择1.docx
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355新员工培训中存在的问题及对策选择1
新员工培训中存在的问题及对策选择
(1)
摘要:
21世纪是人力资源开发与管理的世纪。
人力资源已经成为生产要素中最活跃、最重要的因素。
谁拥有一流的人才,谁就能发展的更快,谁就能获得竞争优势。
培训体系作为人力资源管理的重要组成部分,可以提高员工素质,使员工迅速适应新的竞争形势。
提高企业的竞争力,是企业生存发展的关键。
在培训内容日渐丰裕、培训方式日渐多样化的今天,诸多企业已对员工培训给予了足够的重视,但仍存在一定问题。
主要包括:
培训内容不具有系统性;培训内容与员工实际需求相脱离;对员工培训没有正确的认识观念;对员工培训缺乏实施模式;培训方法单一乏味等问题,而这些问题严重影响企业人才的开发和企业的长远发展。
因此,发现企业员工培训中存在的问题,并针对相应的问题提出行之有效的对策,对于企业实力壮大和长远发展有益无害。
近几年来,我国内地企业采取了一系列培训措施不断提高员工学历和素质,强化员工的危机意识,在一定程度上调动了员工自我提高、转变观念的自觉性和主动学习的热情。
但随着公司改制设立股份公司,进一步做大做强,进行国际化经营战略的实施,员工素质问题正制约着公司的进一步发展。
本文主要以新员工培训为研究对象,探讨其在培训工作中存在的问题并提出相应对策,目的在于通过提高企业培训效果、提升其培训理念、优化培训流程、明确培训目标、改善培训方法、改进培训评估等为企业提供一条人才开发机制。
关键词:
新员工培训问题对策
目录
一、新员工培训的基本概念1
(一)新员工培训管理概述1
1.新员工培训的定义1
2.新员工培训的特点2
3.新员工培训的原则2
(二)新员工培训管理对企业长远发展的重要性3
1.适应环境的变化3
2.满足市场竞争的需要3
3.提高企业效益4
4.建立企业文化4
5.满足员工自身发展的需要4
6.促进员工之间的沟通4
二、我国企业新员工培训的现状及存在的问题5
(一)我国员工培训管理的现状5
(二)培训理念中存在的问题6
1.担心员工另谋高就6
2.培训影响企业工作7
(三)培训过程中存在的问题7
1.培训需求不清7
2.培训内容缺乏实用性8
3.对员工培训组织实施不力9
4.培训评估机制不健全10
三、我国企业新员工培训问题成因分析12
(一)员工个人因素12
(二)环境因素12
1.企业人力资源开发的动力不足12
2.用工制度和分配制度不健全13
3.缺乏利益驱动机制14
4.缺乏培训文化的建设14
(三)培训本身的因素14
四、我国企业新员工员工培训完善策略16
(一)系统定位新员工培训在企业管理中的位置16
1.新员工培训与企业文化的关系16
2.培训与员工职业生涯及绩效的关系16
(二)加强企业内部有关制度建设17
1.重视政治思想和职业道德的教育17
2.构建与市场经济相适应的新型劳动关系制度18
(三)加强培训师资队伍建设19
1.建立内部培训师资队伍组建流程19
2.建立内部培训师资队伍培养与激励机制19
(四)建立公司的培训效果评估体系20
1.建立培训评估数据库20
2.我国企业培训评估层次的确定20
3.选择评估方法21
4.收集、分析评估相关数据21
5.撰写培训评估总结报告21
6.跟踪反馈21
五、结论23
参考文献24
一、新员工培训的基本概念
(一)新员工培训管理概述
1.新员工培训的定义
新员工培训是指任何用来发展员工的知识、技巧、行为和态度,以有助于达到组织目标的系统过程。
新员工培训属于人力资源管理的一个重要内容。
企业要发展,就必须拥有与之相匹配的人力资源。
尽管企业可以通过改变选择员工的方式、工作再设计或技术改革来改变工作要求,以达到人力资源与企业发展之间的匹配,但在实际运用中,企业通常是采用员工培训的方法,使员工具备特定工作所要求的知识、技巧、行为或态度。
新员工培训在企业活动中的地位详见图1
图1新员工培训在企业活动中的地位
可见,企业新员工培训来源于企业活动并最终服务于企业活动。
2.新员工培训的特点
1、广泛性:
指新员工培训涉及人员、内容、方法都比较广泛。
从培训人员来讲,下到一般员工,上至高层决策者都需要接受培训;从培训内容来讲,培训的内容涉及企业经营管理、不同岗位的专业技能和知识、员工修养、企业文化等方方面面;从培训方法来讲,也分脱产、在职、自学等。
2、层次性:
指为了满足不同企业战略、不同岗位要求、不同知识和技能需要而开展的不同深度的培训。
3、协调性:
指新员工培训要形成相关环节有所衔接的系统。
从培训的目的是否符合企业经营战略,到培训的模式、内容、对象的总量与结构是否合理,再到培训的设计方案、培训时间和地点的确定等等,都要相互协调,确保培训的正常进行。
4、实用性:
新培训的目的是要使培训成果能够转移或化成生产力。
因此无论是针对基层岗位的技能培训,还是针对管理人员的理论培训,都要立足于实践,有的放矢,见到实效,以符合企业发展战略,不断提升企业的核心优势。
5、长期性和速成性:
从长远来看,随着技术的不断进步,市场的不断变化,员工要不断学习,不断充实职业技能和提高个人素质。
因此企业的新员工培训决非一日之功。
从短期来看,职业技能相关培训的针对性较强,培训周期较短,具有速成的特点。
3.新员工培训的原则
企业新员工培训的原则一般包括以下几个原则:
1、激励原则。
企业新员工培训的对象是企业的员工,要把培训看作是某种激励的手段。
每个员工都渴求不断充实、完善自己,从而使自己的潜能充分发挥出来,换取更美好的未来。
职工自尊、自我实现的需要一旦得到满足,就会转化成深刻而持久的工作驱动力,使企业员工工作精神饱满,从而提高工作效率。
2、因材施教原则。
企业培训的最终目的是提高人的工作能力。
企业不仅岗位繁多,员工水平也参差不齐,而且员工在能力、人格、智力、兴趣、经验与技能等方面,也存在着个体差异。
因此,在培训时,既要掌握集体培训的总原则,同时也要考虑到因人施教的培训特点。
3、实践原则。
企业培训是为了提高人的工作能力,就不能依靠简单的教学,要为接受培训的人员提供实践或操作的机会,使他们在实践中体会,在培训中学习要领,从实际操作中提高能力。
特别是一些涉及工作技能的培训,对实践的条件要求更高。
4、培训过程中的反馈和强化原则。
在培训过程中要注意对培训效果的反馈和强化。
反馈的作用在于巩固学习技能,及时纠正错误和偏差。
反馈的信息越及时、准确,培训的效果就越好。
强化是结合反馈对接受培训人员的奖励或惩罚。
这种强化不仅应在培训结束后马上进行,还应在培训之后的上岗工作中对培训的效果给予强化,如奖励那些由于培训带来的工作能力的提高并取得明显绩效的员工。
5、培训目标明确原则。
目标管理是组织行为管理的有效手段之一,培训也自然应顺从这一原则。
为接受培训的人员设置明确、有一定难度的培训目标,可以提高培训效果。
培训的目标太难或太容易都会失去培训的价值。
所以,培训的目标设置要合理、适度,与每个人的具体工作相联系,使接受培训的人员感受到培训的目标来自于工作,又高于工作,是自我提高和发展的高层次延续。
(二)新员工培训管理对企业长远发展的重要性
1.适应环境的变化
如今企业处在一个复杂而多变的环境之中,经济走向全球化竞争,信息量庞杂,知识更新速度加快,科技日新月异,客户需求愈加多样化和个性化,如果企业不能把握这些变化趋势,不对变化的需求迅速作出响应,不采用新的技术或材料来降低成本,那么企业就无法获取足够的利润,也就无法立足于这纷繁复杂而多变的市场中。
2.满足市场竞争的需要
由于外部市场环境的竞争压力加剧,技术更新周期不断缩短,企业经营目标取向变更,多数员工原有的知识素质、劳动技能不能满足企业经营发展的需要。
因此企业需要更新和提高员工的劳动技能,以保证经营活动的连续,应对激烈的市场竞争。
3.提高企业效益
据美国教育机构统计,企业每投入1美元用于培训,便可有3美元的产出。
通过培训,可以提高员工的工作技能,改变和塑造员工积极的工作态度和行为,从而提高生产率,降低成本,改善服务质量,维持顾客忠诚度,增加企业的利润。
4.建立企业文化
通过培训,应注重引导员工的价值观念和行为倾向,促进员工认同企业的文化。
缺少企业文化支持的培训是没有方向的培训,违背企业文化的培训是误入歧途的培训。
5.满足员工自身发展的需要
知识型员工的满意度绝非仅仅以高额的薪水、优厚的待遇来衡量。
获得丰富的培训,不断增长见识,提高技能水平是知识型员工需求的重要组成部分。
目前培训己成为一种使员工保持持久的工作热情和工作能力的一种必要的激励手段。
6.促进员工之间的沟通
这是培训的重要目的之一。
培训为员工之间,企业与员工之间,各部门之间,上司与下属之间提供了很好的渠道,还可以加深彼此的感情,在共同的合作与学习中建立良好的关系,为企业营造一个和谐的工作环境和人际氛围。
二、我国企业新员工培训的现状及存在的问题
(一)我国员工培训管理的现状
随着经济发展水平的不断提高,培训在我国国有企业的实际运行中日益得到重视,很多企业也因此很好地实现了企业的价值和自身的绩效仁3〕。
从已有的培训来看,对企业管理者进行知识、能力的培训,自改革开放以来一直是培训的重点,大致形成了三次热潮。
上世纪80年代初为学历补课教育热,进行国有企业厂长经理的统考培训;90年代中期是企业管理者参加工商管理基础培训热,是伴随企业改制而产生的对企业领导者驾驭企业走向市场进行的基础性培训,多为政府下达的指令性培训行为;进入21世纪后,企业管理者的专业化、高智能化培训逐渐兴起,并且日益成为企业的自主性行为,如MBA、EMBA等在职研究生课程学习班深受中高层管理者的欢迎。
员工培训的情况也存在三个阶段性的特点:
上世纪80年代开始摈弃“大锅饭”、“铁饭碗”的思想意识,企业着重提高劳动生产率,主要对员工实施应急的一次性教育培训,如职前教育培训、迎新培训、技术操作培训;90年代多以岗位的发展性培训为主,如在职进修、技术等级资格认证培训、多技能的轮岗培训等;新世纪里的员工培训开始关注素质竞争能力问题,如有关市场、竞争、服务、创新意识的专题培训,计算机、英语应用能力的培训,员工与客户关系管理的培训等。
目前,从培训费用的投入来看,国有企业和国有控股公司培训费用的投入占公司销售收入3%——5%以上比例为10.4%,高于其他性质企业1.6——6.8个百分点。
这说明国有企业和国有控股公司较好地执行了《企业职工培训规定》,但培训费用普遍得不到保障的问题应引起企业足够的重视。
从接受培训的人数来看,近年来,我国职工接受企业培训的比例为16.7%,即使在外商投资企业,职工的受训比也只达到30.1%,远远低于日(75%)、美(41%)、法(33.9%)等发达国家员工接受培训的比例。
在制定培训计划的情况方面,国有企业和国有控股公司制订培训计划的比例最高(76.1%),仍然保持一些优势,但是差距正在被缩小。
这不仅和企业对培训的认识和认同有关,也和企业自身的利润情况有关。
在培训计划的执行力度方面,国有企业和国有控股公司、集体企业“严格执行”培训计划的比例相对较高,分别为49.6%和47.1%,私营企业则比较低,为34.4%。
但是无论国企还是私企,培训过程中“执行不力”的情况均有待改正。
在培训方式方面,国企和大多数企业一样,国有企业也采用公司“内部培训”的方式,其次是“外部培训”和“学历教育”。
其中“学历教育”方式在不同所有制企业间表现出较大比例的差别。
国有企业和国有控股公司采用3种培训方式的比例最高,分别为71.2%、57.7%和34.7%;集体企业采用公司“内部培训”的比例最低,为53.6%;私营企业采用“外部培训”方式比较少,为37.9%。
可见,与国外企业员工培训对比,我国企业培训还存在投入不足、覆盖面较小、培训基金缺乏、系统性不强、实际执行效果不佳等问题
(二)培训理念中存在的问题
经济学中著名的柯布一道格拉斯生产函数早己表明,人力因素对经济增长的经济影响己3倍于物力因素;20世纪50年代舒尔茨的人力资本理论正式确立了人力资本投资在现代经济增长中的决定作用;而目前信息技术的发展和知识经济的来临更凸现了人力资本对于促进经济发展的源泉和加速器作用。
相应地,为增加人力资本所进行的企业培训已经成为企业非常重要的一项投资,尤其是在经济全球化和竞争日益加剧的今天,更是企业获取和保持其核心竞争力所必需的。
据经合组织的研究报告,职业培训对工资的影响约在5%——10%之间,公司从培训中得到的回报率约为20%——30%。
公司由于计划经济体制的“遗留”效应,员工对培训的传统认识仍然存在。
首先表现为经营管理层对员工培训的重要性认识不足。
认为员工培训没有什么实际意义,不对员工进行培训企业可以照常运转等等。
具体来讲,经营管理者培训理念中存在的问题主要表现在以下几方面:
1.担心员工另谋高就
对公司来说,培训成了既爱又怕的“鸡肋”:
投资培训吧,可以吸引人才,又是企业需要,但是又怕培训后人才流失。
这种对培训的患得患失,无疑是企业的一块“心病”。
公司很看重培训回报率,尤其是对企业委培、进修、提高学历层次的员工,惯用的做法就是在员工正式接受培训之前,必须与企业签订一份“卖身契”式的文书,既要有本公司内部的担保人,又要押上房产。
更有甚者,为限制人才流失,采取一些株连,非法扣押人事档案的政策。
其实,这样做恰恰会适得其反,靠“卖身契”这类的感性捆绑手段,是很难成功留住人才的。
2.培训影响企业工作
“培训耽误正事”,这是管理人员不安排人员进行培训或者即使有了培训时间表而一拖再拖的一个似乎冠冕堂皇的理由。
很多人熟知“磨刀不误砍柴工”的说法和道理,但落实到企业的培训工作上,就是拐不过弯。
企业培训的宗旨是通过员工间的相互协作,达到经济效益最大化,赢得尽可能多的利润。
培训是否真的会影响正常的工作,是每个管理人员都关心的问题。
虽然员工希望利用专门时间在企业外部进行培训,但企业却希望培训在本企业内部进行;特别是利用晚上、周末时间培训,使培训和工作两不误。
但是,有些培训却无法在企业内进行,只能外派培训。
其次是员工个人对培训的重要性认识不足。
从员工个体角度看,认为员工培训没有什么作用或作用不大的员工仍占相当大一部分。
部分员工甚至认为,接受培训是不得已而为之,对他们自己没有什么用处。
因为在企业内部职工的技能高低与工作岗位的有无以及福利待遇的多少没有形成强相关,干好干坏差别不大。
在市场经济当中,培训的眼前支出具有较强的成本性质,不可能立即得到回报。
况且由于增加了培训时间,工作时间减少了,短期内会直接影响到工作任务的完成。
作为受训者接受培训也要放弃一定的休息时间,耗去一定的精力来完成培训任务。
不论是企业还是个人都存在着工学矛盾,由于矛盾的不可避免,所以有些员工就会放弃选择培训的机会。
(三)培训过程中存在的问题
1.培训需求不清
在培训工作中,我们经常发现,企业的培训管理者喜欢追赶潮流,对培训内容的选择比较盲目,受媒体热点炒作影响大,市场上流行MBA,就马上办一期“MBA核心课程班”;报纸上宣传知识经济,就立即组织“知识经济研讨班”,从表面上看,企业培训开展得轰轰烈烈,实则无的放矢,效果并不一定理想。
我国企业在新员工培训管理中实则也存在这样的问题,最终导致培训与员工的实际需求脱节,主要表现在两个层次:
一是企业并未认识到员工参与整个培训的重要性,因而只把员工当作知识的被动接受者,在不了解员工需求、意见和建议的基础上,做出培训安排,使培训在员工事先并不了解培训内容、方式、方法和目的的情况下进行,从而降低了培训应有的质量,甚至使培训演变成员工为取得某种资历而必须的经历;二是不同员工在知识基础、培训要求、发展潜力和培训可用时间安排等方面是不同的,但企业缺乏“量身定做”的培训计划,不能提供形式多样、可选性大和个性化强的各类培训。
究其原因,其根本在于企业对自身的培训需求不明确但又意识到培训的重要性。
对于培训计划的制定,企业培训部门不进行需求分析,只凭经验或机械照搬其它企业的培训计划,没有将本公司发展目标和员工的职业生涯设计相结合来仔细设计和主动加强对员工的培训,使得企业培训工作带有很大的盲目性和随意性,仅仅满足短期需求和眼前利益。
2.培训内容缺乏实用性
没有一个课程适合所有公司去做,因为课程是要针对企业的实际情况、人员素质和公司目标而制定的。
公司的培训管理人员对培训内容的选择能力还不清晰,常常受媒体热点炒作的影响,比如说准备要进人WTO了,就送老师去北京培训一星期,回来举行WTO知识培训班,接着电子商务又来了,又都开始举办电子商务学习班,总之,培训的热点话题性特征非常强。
培训内容缺乏实用性的另一特征就是追求表形.式,比如许多员工花费大量的时间和精力去拿学历和各种资格证,然而这到底对企业有多大意义却没人过问。
此外,培训管理人员在培训中为了节省费用和减少工作量,只重共性而忽视个性。
例如,现代企业中,管理人员是中间力量,起着承上启下的作用,如何区分不同层面的管理人员并实施不同的培训内容,是培养一支出色管理队伍的企业巫待解决的问题。
虽然管理人员均需学习和训练沟通、协调和激励的能力和手段,但因工作内容、工作层面的不同,所学内容应有所侧重,而不能完全统一。
3.对员工培训组织实施不力
作为一项系统性工作,新员工培训需要企业精心组织。
企业负责新员工培训的主管部门应有详细的组织及实施方案。
而从我国企业新员工培训的组织状况看,组织结构不合理、培训组织不力情况突出。
基本表现如下:
1、培训负责机构设置不合理。
作为企业人力资源管理的一项重要内容,员工培训是企业人力资源部门的重要工作之一。
从国外企业人力资源部门的组织构成可以看出,各类企业、尤其是规模较大企业,均在人力资源部下设专门的培训中心或成立专门的培训部,以负责有关员工培训的各项工作。
我国企业在人力资源部下设培训开发科,制定培训计划,同时又有与人力资源部同级的培训中心,负责培训计划的实施,两者属于相对独立的部门,又是同级关系,再加上缺乏沟通,使得计划的制定与实施脱节,具有很大的盲目性。
2、企业缺乏培训计划,没有形成完整的培训体系。
目前世界上大多数跨国公司对于员工的培训都特别重视系统性、针对性、连续性,培训效果比较明显。
而公司的培训多为一种应急措施,如同救火。
当企业购置一批电脑、改善办公条件时,就办一期“办公自动化培训班”;当需要项目管理人员,就办一期“项目管理培训班”等等,这种缺乏总体规划的培训方式反映了企业缺乏培训计划,培训效率低下。
3、培训部门工作人员缺乏从事培训工作所需要的知识与技能。
在现代企业人力资源管理活动中,培训是一项较为复杂的系统工程。
现代培训的系统模型由培训需求分析,培训工作实施和培训效果评估三个部分所组成,包括确定受训者、制定培训目标、设计培训内容、区分培训种类、选择培训方式、评估培训效果等具体内容。
培训部门工作人员还没有完全掌握这些培训理论和操作技巧,缺乏从事现代企业培训工作的能力,工作中仍沿用传统的工作思路和工作方法,培训效率低,效益不彰,严重挫伤了企业办培训的积极性。
另一方面,对培训实施者的监督考核机制不健全也造成了培训效益的低下。
因为对培训工作实施的好与坏没有去做分析和评判,也就无法检验培训实施者的工作效果。
作为培训实施部门而言,只是做与未做的区别,甚至培训部门会认为多一件事还不如少一件事更好,反正都不会影响到他们的利益。
因此,作为培训的实施者对培训的实施无压力可言,更无动力可谈,自然影响了企业对培训的投入。
4、培训师资力量组织乏力。
从一定程度上来说,培训师资力量的组织直接关系到培训的成败。
无论是聘请企业内有经验的专家还是企业外的专家,培训组织者均需考虑到师资力量的对口性问题。
公司目前的培训师资,就专业培训而言,工厂聘来的教师有实践经验,但缺乏理论知识和教学经验;培训部门的专职教师,有必备的理论知识和教学经验,但缺乏实践教学能力,培训部门对此未做出有效的整合,又缺乏对现有师资的培训规划,从而影响到培训质量。
5、培训方法单一。
现代培训方法虽多,但在实际应用的过程中并非全部适合企业培训之用,而且不同的培训内容、不同的培训对象、不同的培训环境和不同的培训资源都决定了培训方法的应用。
培训销售人员仅仅靠在课堂上的理论讲授无法达到提高销售技能的目的;培训生产作业人员仅仅靠课堂讲授,培训出来的学员也难以胜任具体工作。
但培训部门在培训手法上还比较落后和单一,大部分还是以讲课为主,偶尔讨论讨论,但是对于多感官的学习,多重的运用方式还是相当不足的。
培训方式仍然是属于静态,单向教学,以听为主。
究其原因是培训组织者缺乏对培训的专业知识、对培训的内容也知之甚少,认为培训就是学校教育。
同时很多的培训师也还习惯于单纯的理论讲授,还没有熟练掌握现代的教学手段和教学方法,培训与实际相脱节,培训效率低下。
4.培训评估机制不健全
培训评价是指用一定的方法和程序对培训过程及其实际效果进行系统考察。
在整个培训动态过程中和培训结束后及时对培训进行评价,可以帮助组织正确确定培训目标,及时反馈培训效果信息,诊断培训中存在的问题进而改进下一步的培训工作。
从另一个方面讲,评价作为一种控制手段,贯穿于培训过程的始终,可以使培训活动时刻按照组织的发展方向展开,保证员工培训这个子系统在组织大系统中和谐地运转。
就目前我国企业新员工培训的情况看,培训评价不完整。
首先,没有对受训者的状况进行考察,即没有做培训前的评价,自然造成培训与需求的脱节,该参加培训的未去,去参加培训的接受了不需要的培训,因而也就无法评价培训效果,达不到培训的原有目的,而且还造成了企业、培训机构(部门)和个人三方面的损失。
其次,没有对培训过程进行评价。
培训过程没有监测和评估,培训过程中出现的问题没能及时得到反馈,这在一定程度上造成企业培训效果不佳。
再次,培训效果评价几乎未开展。
从培训的目的来看,企业投入了培训经费,培训部门(机构)付出了辛勤劳动,受训者本人奉献了时间和精力,其目标是提高培训对象的素质和能力,最终实现组织绩效的改善和提高。
但企业没有对培训结果做一有效评价,只是在培训结束后象征性的进行一次考试,颁发一下各种证书,作为此次培训活动结束的标志。
并没有建立完善的培训效果评估体系,对培训效果进行测评的方法单一,效果评估工作仅仅停留在培训过后的一个简单的考试,事后不再做跟踪调查,没有对培训效果进行系统分析和总结,没有提出改进措施。
这样一来,并不能起到考评培训效果的作用,在培训上的巨大投入并没有收到预期的回报。
主要的问题如下:
1、培训效果的评估投入不够。
不知道从何处着手来进行评估,将评估这一块闲置,也就谈不上投入。
2、培训效果的测评方法单一、内容不全面。
培训测评的方法有定性的和定量的,具体的方法很多,如事前事后测试法、成本收益法、控制实验法等等。
但目前企业培训评估中所应用的方法单一,只是在培训中以考试的形式来进行,考完后就不再做跟踪分析。
考试的形式是一种有效的考核方式,但它有一定的局限性和适用性,不是所有的考核内容都适合用考试的形式;另外,学员对考试有针对性,这样使考试后的结果不能反映实际的情况。
有时甚至考试只是流于形式,实际效果差。
培训评估不全面也是常见的问题。
培训评估仅仅对培训课程中所授予的知识和技能进行考核,没有深入到培训学员的工作行为、态度的改变、工作绩效的改善、能力的提高和为企业带来的效益上来,评估工作只是在最初级的层次上。
3、评估纪录缺乏系统的管理。
每次培训活动的评估情况缺乏系统的纪录,评估所用的方法、测试的内容、学员完成情况、测试的结果不能够完整记录在案;即使有关培训的内容有所记录,但这些记录缺乏专业的管理,大多是零散的、无序的,没有建立一个培训信息系统。
这些都不便于对培训的效果进行有效的分析,不便于下一步培训工作的开展。
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