电子厂绩效考核.docx
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电子厂绩效考核
电子厂绩效考核
篇一:
电子厂各部门绩效考核方案--最新
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文件修订记录
REV:
a/0
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篇二:
电子厂绩效考核制度[1]
注塑厂绩效考核制度
第一章总则
第一条目的
为体现塑胶制品有限公司的发展战略和文化导向,建立和优化注塑厂的价值评价体系和价值分配体系,强化员工的目标导向和责任意识,建立灵活高效的人力资源管理体制,特制定本制度。
第二条功能
本制度拟在以下方面发挥功能:
1、(压力传递)从制度上规范各级管理人员对绩效考核的管理责任,使东江公司及注塑厂的目标得以层层分解。
2、(基于目标)传递注塑厂以目标效率为导向的各个职位的工作目标和任务重点,进而强调各个职位之间的联系和总体工作目标,引导部门工作和员工的行为。
3、(评价激励)科学、公正地评价员工的绩效和潜能,为奖金发放、职务晋升等人力资源管理决策提供依据。
4、(奖勤罚懒)通过本制度,表彰先进、鞭策后进,从而起到奖勤罚懒的作用。
5、(绩效改进)反馈员工的绩效表现,为员工的绩效改进、培训计划制定等提供参照。
6、(制度约束)依靠制度性的规范,培育与弘扬公司的企业文化,提高公司在激烈市场竞争环境中的整体运作能力和核心竞争能力。
第三条考核的基本原则
1.“三公”原则
要以客观事实为依据,公正、公平、公开地对员工的绩效做出评价。
2.全员参与的原则
考核不仅仅是人力资源部门的责任,而应当成为全体成员的责任。
因此,考核中所有的部门负责人、直线经理必须对考核工作的推进负责。
对下属做出正确的考核与评价是管理者重要的管理内容,绩效考核工作必须贯穿于日常的管理工作中。
3.有效沟通原则
依靠考核者与被考核者之间有效的沟通面谈,确保绩效考核制度取得预期效果,并通过建立相应的员工申诉或投诉渠道,消除和化解绩效考核过程中的矛盾与冲突,增强注塑厂的向心力和凝聚力。
第四条考核委员会制度
为有力推进考核工作并保证考核工作的落实,注塑厂将实行考核委员会制度。
人员构成:
注塑厂总经理、各部门负责人,人力资源部经理,系统管理部经理,市场开发主管、总会计师,考核专员等相关人员;其中组长由注塑厂总经理担任。
职责:
领导、部署、指挥注塑厂的考核工作,对部门的绩效考核做出评价,平衡强制分
布比例人数,对考核争议进行最终裁决。
考核专员和人力资源部负责考核具体工作的组织、考核数据的收集、对有关工作情况进行抽查、评价,填写考核相关的表格。
第五条对象与范围
绩效考核的对象是除注塑厂总经理以外的全体人员,总经理的考核由董事会另行制定。
新入厂员工在试用期内的绩效考核参见公司相关制度规定。
绩效考核所涉及的是员工在工作过程中的工作表现和工作结果,员工工作过程之外的言行均不作为绩效考核的依据。
第六条考核者
各级考核者必须把绩效考核作为管理过程,有效地利用绩效考核工具,提升自己的经营管理水平。
在绩效考核过程中,各级管理人员有责任指导、帮助、激励和约束下属,使下属尽快地成长,下属的工作表现与业绩是各级考核者管理绩效的重要体现。
在考核期间,考核者需填写相关的考核事实记录表。
第七条被考核者
被考核者只有通过个人自身的长期不懈努力,达成注塑厂的绩效标准,才能享受到相应待遇。
被考核者有权利了解个人绩效考核的依据与结果,有权依照制度规定的程序对不公正的绩效考核进行申诉。
第八条考核体制
注塑厂绩效考核实行上级考核下级的二级考核体制。
注塑厂考核委员会对本厂的绩效考核工作负有管理责任,各部门负责人对本部门绩效考核工作负有管理责任。
考核专员和人力资源部负责注塑厂绩效考核工作的组织、实施、调整和监控以及制度的解释和处理有关考核投诉等。
第九条考核内容
部门的考核内容主要包括:
考核时段的工作绩效目标,管理改进目标等部分。
员工个体的考核内容主要包括工作绩效、工作态度和工作能力三个部分,以绩效考核为主。
工作绩效考核以部门或个人对考核期内绩效目标的完成情况为主要考核内容。
工作绩效是指所完成工作目标的程度(如完成工作目标的质量与数量)、工作绩效的改进程度及对组织目标的贡献程度,具体内容以配套的考核指标为参照。
工作态度是指合作意识、责任心、主动性、服务意识等内容。
工作能力主要指不同职系职位所需的知识、技能和组织领导能力、计划能力、沟通能力、合作能力、学习能力等。
第十条考核体系
注塑厂绩效考核的主体框架由部门绩效考核加个体绩效考核两部分组成。
第十一条申诉
各类考核评价结束后,被考核者都有权利了解自己的考核结果,考核者有向被考核者通知和说明的义务。
被考核者如对考核结果存有异议,应首先通过沟通方式解决。
解决不了时,员工在知道考核结果后3个工作日内,有权向人力资源部提出申诉,逾期不予受理。
申诉时需提交《考核申诉表》及相关说明材料。
人力资源部及考核专员处理员工申诉的直接依据是公司的考核制度。
人力资源部需在3个工作日内,对员工申诉进行调查,并对员工的申诉做出答复。
第十二条申诉结果处理
如员工的申诉成立,人力资源部有权要求考核者调整申诉者的绩效考核结果,同时建议直接考核者的上级调整该考核者的考核结果,原则上应降低该考核者的考核等级一档,情节严重的或多次多人申诉成立的,考核者的考核档次应再降一档。
如员工的申述不成立,维持原考核结果;若员工仍有异议,在3日内可以再次向考核委员会提出复议申请;考核委员会应在5个工作日内进行调查和裁决,并作为考核结果的最终裁决。
第十三条考核结果处理
各类考核结束后,考核结果必须对被考核者本人公布。
经审核后的考核结果汇总报人力资源部,由人力资源部考核专员整理后存档,作为今后员工职业生涯发展的依据。
第二章部门绩效考核
第十四条释义及目的
部门绩效考核采用部门负责人工作述职与评价的方式,它是注塑厂对各部门工作绩效所做的制度性考核与评价。
它通过评议的方式,在对部门工作目标与工作实绩进行对比的基础上,对该部门做出客观公正的评价,强化部门的团队合作意识,同时强化部门负责人的管理责任、创新意识和危机观念,提高其业务管理能力和水平。
第十五条对象
部门负责人工作述职与评价制度所涉及的对象为注塑厂各部门负责人。
第十六条考核时段
部门绩效考核采用季度加年度的考核时段,即每个季度进行一次,年终进行汇总并同时对该考核期内阶段性关键业绩指标的达成进行考核。
第十七条部门考核程序
1、部门负责人在季度考核期初,就当季的部门工作职责、主要业绩目标、工作任务和实现业绩目标的主要对策,向注塑厂做出承诺。
在每年年度考核期初,就当年需达成的关键业绩指标进行确定。
2、部门负责人与注塑厂总经理进行直接的沟通,就上述内容进行评议、建议和审定。
3、当述职者与总经理对上述内容达成共识、并经总经理审核后,将确认的内容分别填入《部门季度绩效目标表》、《部门季度关键业绩指标表》;《部门年度绩效目标表》、《部门年度关键业绩指标表》。
4、当述职者与总经理对表中的有关项目达不成共识时,董事会有最终决定权。
5、业绩目标完成期间,述职者可以根据现实业务进展情况和外部环境的变化,对确定的工作目标进行阶段性调整,经总经理确认后,记入“有关说明”栏。
6、在各考核期末述职前,述职者将工作目标完成情况记入《部门季度绩效评价表》或《部门年度绩效评价表》。
7、部门负责人与总经理确定目标的过程中,公司考核委员会需派人参加,确保目标分解符合东江公司的发展战略和实施计划。
公司考核委员会参加人员只有建议权,不参与决议。
8、为提高东江公司及注塑厂各级管理者的计划能力和沟通能力,在确定绩效考核内容时,要求填写《双向沟通记录表》。
第十八条述职与评价表
《部门工作述职与评价表》是部门绩效考核运作的载体与工具,其主要项目的内容为:
1、主要职责
是指为了完成注塑厂下达到本部门的工作目标,部门作为一个整体应承担的直接或间接责任,包括管理责任和业务责任。
2、主要绩效目标
主要绩效目标是部门根据注塑厂总体发展目标做出的承诺。
它由部门负责人与员工进行沟通,并经述职者和总经理直接沟通确认,最终作为部门的工作目标与考评依据。
“具体量化目标”项的填写应是直接体现部门价值的数量目标,如销售利润、销售成本、销售收入及其增长率、职责完成承诺等。
“管理改进目标”项的填写应以本部门在强化业务管理方面的非量化目标为主。
主要包括组织氛围、队伍建设、制度建设和流程建设等方面。
3、具体对策
部门就完成上述目标拟采取的主要措施与对策。
4、资源与配合
为实现上述目标需要注塑厂及相关部门提供的资源、条件与配合。
5、目标确认
是部门负责人代表部门与总经理就目标的合理性达成的共识,以及双方的签名;公司考
核委员会参与目标确认人员也需签字认可。
第十九条述职与评价会
述职与评价会由总经理主持,必要时述职者的直接下属可列席会议。
先由部门负责人报告工作目标完成情况,然后由考核委员会提出考评意见,并确定部门绩效等级。
第二十条部门绩效等级
评价等级的确定标准是绩效目标与实际完成情况的对比。
评价等级共分三等,即:
得分
90分以上
80分-89分
65分-79分
评价等级
a
B
c
第二十一条部门绩效结果的年度汇总
在每个考核年度期末,由考核委员会根据该部门季度或年度关键业绩指标达成情况以及人力资源部统计的《部门季(年)度考核汇总表》,确定该部门绩效等级。
年度考核成绩=(各季度考核成绩之和)÷考核次数
部门年度考核总成绩=年度考核成绩(80%)+年度关键业绩指标达成(20%)
年度关键业绩指标的达成是指与年初制定的关键业绩指标达成的比较。
第二十二条考核结果应用
1.考核委员会根据部门考核结果,确定该部门内员工考核各档次人数。
2.述职者的评价等级主要反映的是部门的业绩,而不是对其个人的绩效评价,因此,它与述职者个人的薪酬等级晋升(降)不直接挂钩,但述职者的评价等级直接记入个人的人事档案,作为职务晋升(降)、职务调动的参考依据。
3.部门考核结果将作为部门负责人绩效考核的重要组成部分
篇三:
某电子厂绩效管理与绩效考核制度
绩效管理与绩效考核制度
第一章总则
第一条:
为加强公司对员工的绩效管理和绩效考核工作,特制定本制度。
绩效管理与绩效考核的宗旨在于:
1、考察员工的工作绩效;
2、作为员工奖惩、调迁、薪酬、晋升、退职管理的依据;3、了解、评估员工工作态度与能力;4、作为员工培训与发展的参考;
5、有效促进员工不断提高和改进工作绩效。
第二条:
绩效管理是指上级为了不断提高和改善下属员工职业能力与工作业绩所
做的一系列管理活动。
第三条:
绩效考核是指上级对直接下级的工作结果进行定期的评估,是绩效管理
的一个重要环节。
第四条:
绩效管理和绩效考核是各级直线管理者不可推卸的责任,人力资源部负
责指导、监督和提供技术方面支持。
第五条:
员工绩效管理与绩效考核的档案,是公司重要的人力资源管理基础性材料,必须妥善保管。
第六条:
本制度规定的绩效管理与绩效考核对象包括公司内所有正式签约的员
工;试用期(见习期)人员的考核,不属于本制度范围,由公司招聘与录用制度做出具体规定。
第七条:
本制度规定的绩效管理与绩效考核的责任主体是各职位的直接管理者,
不采取全方位考核的方式,但上级管理者拥有员工考核结果调整的权力。
第八条:
各级管理者必须强化对绩效管理与绩效考核的观念,牢固树立绩效管理
与绩效考核的责任意识,包括:
1、员工的业绩就是管理者的业绩;2、各级管理者是员工责任的最终承担者;
3、不断提高和改善下属的职业能力和工作业绩,是管理者不可推卸的责任;
4、在绩效管理与绩效考核过程中,下属必须始终保持高度的参与性,各级管理者必须随时与下属进行沟通。
第二章绩效管理与绩效考核的程序
第一条:
绩效管理与绩效考核是一个不断循环往复的过程,其基本程序为:
第二条:
制定绩效目标:
1、各级主管根据本年度(或考核周期)公司对员工要求和期望,在与员工协商的基础上确定年度(或考核周期)工作目标;
2、部门负责人的考核内容包括:
部门量化指标:
针对部门可以量化的
关键业绩指标;
2)部门非量化指标:
针对部门不能量化但对公司和部门业绩形成非
常重要的指标;
3)追加目标和任务考核:
主要是对工作中的追加目标和任务的考
核;
(以上部分权重为70%,参考值,具体分配由考核责任人确定)4)工作行为与态度考核;
(此项权重为20%,参考值);5)管理行为考核。
(此项权重为10%,参考值)6)不良事故考核。
3、其他具有管理职能职位的考核内容包括:
1)指标性目标:
可以定量衡量的考核目标;
2)重点工作目标:
不能量化,但是对完成工作非常重要的工作目标;3)追加目标和任务考核:
主要是对工作中的追加目标和任务的考
核;
(以上部分权重为70%,参考值,具体分配由各级考核责任人确定)
4)工作行为与态度考核;
(此项权重为20%,参考值);5)管理行为考核;
(此项权重为10%,参考值)6)不良事故考核。
4、非管理职能职位的考核内容包括:
()1)指标性目标:
可以定量衡量的考核目标;
2)重点工作目标:
不能量化,但是对完成工作非常重要的工作目标;3)追加目标和任务考核:
主要是对工作中的追加目标和任务的考
核;
(以上部分权重为80%,参考值,具体分配由各级考核责任人确
定)
4)工作行为与态度考核。
(此项权重为20%,参考值)5)不良事故考核。
5、各级主管将设定的目标填写到相应的年度(或考核周期)考核表中,并确定每项目标的权重;呈报上级主管认定后,统一交至人力资源部备案。
第三条:
建立工作期望:
1、为了确保员工在业绩形成过程中实现有效的自我控制,各级主管在填具考核表后,必须与所辖员工就考核表中的内容和标准进行沟通;2、沟通的基本内容包括:
1)期望员工达到的业绩标准;2)衡量业绩的方法和手段;3)实现业绩的主要控制点;
4)管理者在下属达成业绩过程中应提供的指导和帮助;5)出现意外情况的处理方式;6)员工个人发展与改进要点与指导等。
3、在沟通的基础上,管理者与被管理者双方共同填写“目标任务指导书”。
第四条:
管理者必须在下属绩效形成过程中予以有效的指导,并把下属在业绩形
成过程中存在的比较突出的问题、良好的表现以及管的指导,如实随时记录在“行为指导记录”中,以便为实施绩效管理积累客观依据。
第五条:
各级主管在考核时,必须依据客观事实进行评价,尽量避免主观,同时
做好评价记录,以便进行考核面谈。
第六条:
在考核结束后,各级主管必须与每一位下属进行考核面谈,面谈的主要
目的在于:
1、肯定业绩,指出不足,为员工职业能力和工作业绩的不断提高指明方向;
2、讨论员工产生不足的原因,区分下属和管理者应承担的责任,以便形成双方共同认可的绩效改善点,并将其列入下年度(或考核周期)的绩效改进目标;
3、在员工与主管互动的过程中,确定下年度(或考核周期)的各项工作目标和目标任务指导书;
4、如有必要,可修订年度(或考核周期)的“目标任务指导书”,但必须经过上一级主管同意后方可。
第七条:
考核的结果,经上级主管核准后报人力资源部,以便进行必要的调整。
第八条:
人力资源部在对各部门考核结果进行调整后(如需要),呈报总经理核
准,并按核准后的考核结果执行。
第九条:
考核资料必须严格管理,一经考核结束,人力资源部须将原始表格归入
员工档案,员工个人和主管只能保留复印件。
第十条:
任何员工对自己的考核结果不满,均可以在一周内向上一级主管投诉,
也可以直接向人力资源部投诉。
接到投诉的主管或人力资源部,在接到投诉后一周内,组织有关人员对投诉者进行再次评估。
如投诉者对再次评估仍不满意,可以进入劳动争议处理程序。
第三章考核结果的应用
第一条:
公司本着公正、客观的原则,应用考核结果。
第二条:
月度考核总分1000分,划分为五个等级,考核结果实行强迫分配,考
核等级对应的分配比例如表一:
表一:
注:
基本薪酬=基本工资+绩效工资
第三条:
年度考核总分1000分,划分为五个等级,考核结果实行强迫分配,考核等级对应的分配比例如表二:
表二:
注:
基本薪酬=基本工资+绩效工资
第四条:
不良事故考核根据相关不良事故造成不良后果的程度,划分为a(重大)、B(一般)、c(轻微)三个等级。
第五条:
不良事故惩罚办法见表三:
表三:
第六条:
具体不良事故条款及等级由各部门根据具体工作情况确定。
第七条:
考核结果与员工利益的相关性表现在以下几个方面:
1、月度奖金的分配;2、年度奖金的分配;3、绩效工资的确认;4、年薪上限的确认;5、晋级资格的确认;6、晋等资格的确认;7、晋职资格的确认;8、培训资格的确认;9、其他资格的确认。
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