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华为创新战略的三大特征
华为创新战略的三大特征
导读
华为在创新方面不仅走在了我国企业的前列,而且在世界范围内,在所处ICT信息通信技术产业也处于领先地位。
研究华为的创新战略和创新机制,对我们有很大的启发性。
一、想成为领导者就要加强战略集中度
华为战略的典型特征是聚焦核心、压强投入、厚积薄发。
要成为领导者,就一定要加强战略集中度,在主航道战场上集中力量。
二、坚持压强原则
华为在战略上的一个重要原则是压强原则,《华为基本法》有专门的表述:
我们坚持压强原则,在成功关键因素和选定的战略生长点上,以超过主要竞争对手的强度配置资源,要么不做,要做,就极大地集中人力、物力和财力,实现重点突破。
当年华为规模小时与跨国通讯设备制造商有几十倍的差距,把规模劣势转化为投入强度的优势就需要压强原则,就是缩短战线。
要在选定的少数关键点上集中资源,把整体的规模劣势转化为局部的资源配置强度优势,实现从点的突破到线的突破,再到面的突破,华为就是这样一步步走过来的。
1
保持研发投入高比例
2018年华为研发支出148亿美元,核1015亿人民币,占销售收入的比例是14.1%。
2015-2018年,华为连续四年研发投入占销售收入的比例超过14%,分别是15.1%、14.6%、14.9%和14.1%。
期间,华为的整个收入规模,每年都在以20%的速度增长。
在规模快速增长快速扩张的情况下,仍能保持这么高的研发投入比例,这是华为之所以成功的一个关键。
2
整理创业期的管理哲学和管理思想
一个企业的管理与投入之间有着内在的逻辑,基本法是在1996年到1998年两年期间。
此前在1994年7月,华为的万门数字程控交换机通过了邮电部的入网许可,拿到了许可证,华为可以从农电市场、小交换机市场进入到本地网——地市一级的市场。
1995年大卖了70万件,1996年开年,任正非就提要写《华为公司基本法》。
这个任务交给了总裁办,当时起草人员对基本法这个概念还不清楚,这个术语是从香港基本法引申出来的。
《从鞍钢宪法谈起》这篇文章把基本法定位为类似鞍钢宪法的纲领性文件,基本法的定位由此才逐渐清晰起来。
《鞍钢宪法》是面向所有企业的;而基本法是面向当时还处在创业阶段,正在崛起的中国高技术企业的一部管理法,实际上是高技术企业的管理纲要。
任正非在万门数字程控交换机技术突破以后,1995年取得了初步的成功,觉得西方核心技术的战线被打开了一个缺口。
所以他要去做大事,华为更要做大事。
他就有一个意识,要把创业期间形成的,或者一些零散的管理哲学、管理思想,系统地整理一下。
这实际上是任正非当时的指导思想,华为基本法完成了这个任务。
3
华为管理变革和流程再造
之后,任正非马上就把重点转到向西方优秀大企业学习管理体系这个方向上来。
1999年邀请了IBM提供咨询服务,帮助华为重整五大流程:
产品开发流程、供应链管理流程、财经服务流程、客户关系管理流程以及IT的流程。
这个项目执行了三年半,IBM顾问撤走以后,这套流程再造,和华为内部组织没有变,任正非很严格地要求继续做下去。
从理念到方法论,方法论就是流程。
它一定是这样,你加大研发投入,一个是费用的投入,关键还是人的投入。
因为研发费用中60%是人头费和与人相关的费用,至少在华为是这样。
所以投研发就是投人。
当你的研发队伍只有几百个工程师的时候,甚至不需要什么流程,大家看到了市场的需求,立即就能着手上马。
中间出现了变化,翻过头来再改,甚至推倒重来,这些可能都有。
这种看起来无序的状态,本身的一个优点就是灵活性非常高。
当企业规模大以后,从几百人的研发队伍到几千人、上万人的研发队伍,再用这种方式去管理就不适用了。
任正非觉得向西方公司学习先进的管理非常必要,西方公司的流程重整都做在软件里面,从某种意义上来说,这个流程再造也是软件驱动的业务流程再造。
你要应用西方的系统,就要遵循系统中的内置流程,本质上是一个谁改造谁的问题。
华为坚持了多年,完成了改造,使得自身一直保持成长,走入了世界前列。
过程中没有出现大的波折,没有出现大的混乱。
这点很值得我们其他企业学习。
但流程完善以后就又会走向反面,它的灵活性会随着流程的完善而缺失,需要在规范性、流程性和流程灵活性上找到一种平衡。
三、战略竞争力勿消耗在非战略机会点上
任正非在《遍地英雄下夕烟,六亿神州尽尧舜》中写道:
战略竞争力量不应消耗在非战略机会点上。
我们公司一定要成功地抢占战略高地。
优质资源向优质客户需求倾斜,要放弃一部分低端客户需求。
将来我们不会在所有领域都做到世界领先,可能会收缩在一个领域,非主航道的领域和交不出利润来的领域就要缩减。
只要有资源,有人,创新不是一件难事,但是怎么把创新和战略结合在一起,这是管理上的难题。
另一个矛盾是聚焦与多元化。
四、战略管理的矛盾是聚集与多元化
企业内有一种内在的多元化扩张冲动,让企业自发去演变的话会越来越不聚焦,一定会是分散的、多元的,会自发朝着这些方向发展。
聚焦专注,是管理的结果,而不是企业自发演变的结果。
这种多元化的内在的冲动,来自三个方面。
1
来自职业经理层的动机和目标
职业经理层,不是创业者,是创业者所有权与经营权分离以后由创业者、创业团队或者董事会聘用的经理。
从西方经济学的研究来看,经营者会追求其自身利益的最大化。
虽然他和股东之间是一种委托代理关系,他必须去实现股东的价值最大化,但实际上所谓的股东价值最大化,只是要给股东满意的投资回报,并不存在最大化的问题。
真正的最大化,是经理人的内在动机和追求,是经理人自身的利益最大化。
他自身利益来自薪酬和规模,这二者又是相互联系的。
从西方企业来看,钱德勒的名著《看得见的手》里有一个结论:
从美国企业发展的历史来看,当所有权与经营权分离以后,企业的控制权和经营权交到了职业经理人手上,从此美国企业的规模获得了长足的发展。
职业经理人在扩张企业规模上的欲望和动机,比企业家还强烈。
首先,钱不是职业经理人自己的,花别人的钱不心疼;其次,企业规模越大位置越稳;再次,企业规模越大,越离不了他,他的薪酬就越高。
以这个逻辑解释经营者的动机是合理的。
从西方的企业理论来看,从经济学上和企业实践上来看,职业经理人都热衷于通过并购进入多元化的领域。
这是职业经理人经营的一个特点。
《七次转型》这本书是斯坦福教授深入惠普20多年后写出来的,讲的是惠普的故事。
惠普在休利特和帕卡德退出了经营层以后,先后有八任CEO,其中六任都是从外部聘任。
这和惠普之前的传统不同。
惠普前两任CEO都是从内部聘任,从第三任开始外聘。
后来的几任CEO,有一个共同特点,每一任的任期内都有一次大规模的并购,少则八九十亿美元,多则一百六七十亿美元。
通过并购,惠普的规模增加了一倍。
当然股市也有响应,股市价值也在上升,但从长期来看导致了未来惠普的生存之重。
惠普本身是从车库创新起步,并购改变了它的性质,随后几次并购愈发强化了这种性质,使得今天的惠普成为一家组装公司。
从施乐向惠普提出要约收购这件事看惠普,要约收购价是350亿美元,惠普没有接。
要约收购都要比市场价值要高到5-10%,甚至百分之十几都有可能,这样会带来股价上涨,要约收入的成本会增加,即惠普的市值当时就是300亿左右,而它的收入是1100多亿美元。
它的市值远低于它的销售收入,这就整个倒过来了。
苹果、亚马逊谷歌、vivo等,都是市值远高于收入,而惠普倒过来了,市值只有收入的1/3不到。
七次转型之后,惠普现在的业务比如PC,规模很大,占销售收入比重很大,但核心技术不在自己手里,英特尔的芯片、微软的操作系统、英伟达的图形芯片,惠普只是组装。
转型转到了这个地步,和职业经理人多元化扩张的内在驱动脱不开关系。
2
技术经营层在跨领域创新中的欲望
技术经营层有一种出人头地的欲望,总是想自己领导一个项目,最后做出一个超越前人的成果。
至于说这个成果是不是企业战略方向中的成果,那不一定。
任正非关于以客户为中心的讲话,反复强调技术人员要为客户创造价值,而不是以技术为中心。
3
来自HR和管理能力富余的扩张冲动
企业在成长过程中积累的经验和知识技能,一方面是积累在组织层面。
华为之所以要搞流程再造,是把能力、知识、经验等要素积累到组织层面,量化在软件和流程中。
但这些经验、知识和能力也同时发生在个人身上,积累在个人身上,构成了个人的人力资本。
个人的这种人力资本如果在企业中能够得到应用,从个人需求上来说能带来经济收入、物质收入,带来友爱认可,甚至自我实现。
所谓人尽其才,实际上企业的组织特点,一定是上小下大的金字塔形,不可能有那么多事业部,不可能每个人都是事业部。
能力的富余会导致这些经理人,一是向横向的领域、多元化的领域扩张;二是如果企业战略约束住了这种扩张,可能就向外部跳槽。
事物都是矛盾的,同一件事情,会导致相反的结果。
能力、知识、核心技能的积累,人力资本的积累,既可能带来正面的效果,也可能带来人才跳槽出去创业这种效应。
许多企业都困扰在这个问题上,企业现存的人力资源既刺激了扩张,也限制了扩张的速度。
企业的扩张既受到战略的有意识约束,也受到能力和人力资本的客观约束。
企业扩张的真正制约因素是人,而不是资金,也不是物质资产。
企业内部的人力资源,本身既是扩张的动力,又是扩张的约束。
任正非反复强调以客户为中心,强调聚焦,显然它的内部自发趋势,是在偏离以客户为中心,是在偏离聚焦而趋向多元化。
这与企业的长期宏伟目标,企业的战略意图,都是相悖的。
只有自己足够强大,才不会被别人践踏。
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