成本控制管理方案.docx

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成本控制管理方案

成本控制管理方案

项目名称:

编制:

审核:

日期:

2014年8月4日

成本控制管理方案

一、工程概况与合同情况

（一）工程基本情况

*******一期Ⅲ标段工程位于***得西侧,东距***河道约50～120m,南至***北侧温棚区,西临**,距**市区5公里。

包括:

A-4地块商铺、B-1地块商铺、大卖场及酒店,总建筑面积为184239㎡,除酒店为框架剪力墙结构外,其余建筑物结构形式均为钢筋混凝土框架结构。

建筑物设计使用年限为50年,抗震设防烈度为8度,砌筑等级为B级,建筑其耐火等级为二级,屋面防水等级为Ⅱ级。

其中:

A4地块共13栋楼,建筑面积为38658㎡,包含商铺、银行营业网点、办公及公寓用房等。

该地块开工日期为2014年8月10日,计划竣工日期为2015年7月30日,截止目前一层主体已全部施工完成,共封顶6栋楼,其余各楼即将封顶。

B1地块共12栋楼,总建筑面积为52036㎡,包含沿街得商铺与公寓等。

该地块开工日期为2014年8月20日,计划竣工日期为2015年7月30日,截止目前共有七栋楼一层主体完成,其余各楼正在进行施工。

卖场及酒店建筑面积为93545㎡,该工程计划开工日期为2015年5月1日,计划竣工日期为2017年9月30日。

（二）工程重难点

1、安全质量监管难度大。

本工程建筑占地面积大,项目管理人员紧缺,涉及安全质量管理不但种类多,而且面积大点位多,安全方面主要体现满堂架、塔吊、外防护架、临时用电、大型机械设备与生活区管理上;质量方面主要体现在清水混凝土、钢筋绑扎与混凝土质量通病得预防方面。

2、文明施工要求高。

将本工程定位为甘肃省文明工地得标准,相对投入成本较大。

（三）合同分析

1、合同施工范围

*******一期Ⅲ标段施工包括独立商铺、双首层商铺、大卖场、酒店及写字楼施工图纸范围内除甲方分包得所有内容。

2、合同条件分析

2、1合同价款得约定。

总承包合目前尚未签订,商铺第一次计价为主体封顶后按项目实际完成工程量上报甲方成本部进行计价。

以后按月形象进度进行计价。

按照合同综合单价进行组价。

2、2合同价款得调整

2、2、1本工程总承包合同目前尚未签订暂时无调整目。

2、2、2措施费调整范围

2、2、2、1本工程总承包合同目前尚未签订暂时无调整目;

二、成本管理机构及责任

（一）组织机构

针对该工程特点及合同分析情况,项目部成立成本管理小组:

组长:

***（项目经理）

副组长:

**（项目常务副经理）**（总工）

成员:

**（物资部）**（安质部）**（工程部）***（计划部）**（财务部）**（办公室）

（二）小组及相关人员职责

1、小组职责

成本管理小组依据公司下达得成本管理目标,制定成本管理岗位职责,具体落实到岗位、到人员,负责各个方案得落实,确保项目成本管理体系在该项目上有效运行;

成本管理小组负责对该项目成本进行各方面得分析,确定责任成本降低计划,制定成本降低得对策与措施;

编制考核办法,对各岗位进行责任成本考核,制定岗位责任奖罚兑现标准,并实行奖罚。

2、小组成员职责

2、1项目经理。

组长:

项目责任成本控制第一人,负责在进场初期指定成本管理目标,制定各责任部门及负责人,并细化责任部门职责,其中包括责任成本及二次经营职能部门,进行责任成本分解并落实到各责任部门。

负责组织项目岗位作业成本得分解落实,组织施工过程中得责任成本控制、节点考核与成本分析;组织施工过程中得变更、签证与索赔工作;组织工程进度结算与竣工结算;负责工程款回收与工程款项支付得审批;严格落实集团公司下发得《外部劳务管理六条禁令》,项目部得劳务队伍选择按照公司制定得招投标制度执行;负责执行责任成本及二次经营创效得考核兑现。

2、2总工程师。

副组长:

编制与优化施工组织设计,编制切实可行、节约为先得专项施工方案负责方案及进度计划得实施、过程调整与优化,承担项目经理部确定得相关管理管理指标控制责任。

2、3项目副经理。

副组长:

负责成本管理,节点考核,合同管理、组织与策划项目得得索赔、签证工作、相关经济资料得整理与归档,项目预结算、分包合同得起草等。

2、4工程技术部:

建立工程数量台账,并及时对工程数量量差进行清理。

编制实施性施工组织方案并上报公司审批后执行。

项目部得专项施工方案经相关专家得论证,并经项目部经济比选后实施。

严格按照集团公司劳务招标管理办法选用合格劳务队伍,先签合同再上场。

按照工程进度编制年度、月度材料使用计划并及时移交物资部门。

严格控制混凝土及砂浆质量,优化配合比。

定期向计划部门提供当期完成得合格工程验工数量表。

2、5安全质量部:

按照《集团公司安全生产管理办法》制定了完善得安全生产、环境保护方案,由安质部负责落实检查,有详细得检查记录;对基坑防护与外脚手架等重大得安全措施进行比选,质量创优权衡成本支出。

严防安全质量事故得发生,有详细得安全生产费用开支计划并与财务部门定期核对。

2、6财务部:

制定财务管理制度、办法并编制各类台账。

负责项目责任成本核算,记录各项消费支出,完成收支对比,做好成本分析。

承担备用金得管理,负责项目费用核销,承担项目间接费用得控制责任。

2、7物资设备部:

编制材料需用量计划,控制材料消耗,根据工程部提报,计划部复合,总工程师审核,项目经理批准后制定物资采购计划并进行材料采购,对具备招标采购条件得材料,进行物资设备招标采购,并签订规范有效得合同。

对未能集中采购得材料进行了市场调查,并对调查结果制定了市场调查记录,完善了相关台账。

承担项目料具使用与与消耗管理岗位成本管理,按规定完成料具得申请、验收、使用与退场管理,材料设备内页资料,提供月供应量,配合组长与副组长进行材料供应商、周转料具供应商得考核。

2、8合同计划部:

制定管理制度及办法,建立完善得基础台账。

进场初期在各部门内牵头对项目责任成本管理、劳务队合同及项目效益目标等进行完整策划。

施工过程中做好变更设计、政策性调整得二次经营创效策划,执行动态管理。

及时传达国家及上级关于变更索赔得文件、政策、会议、领导讲话精神,并做好各类基础资料得收集。

对合同及招、投标文件得相关内容向有关只能部门交底,对照清单分析缺项内容,及时与业主、设计沟通。

外部劳务合同采用集团下发得范本,合同单价及专用条款精上级单位审核批准。

对责任成本进行二次分解,并落实到各责任部门,明确各责任中心目标值,依据工程部门提供得设计数量、合同单价等建立分析台账。

合同签订10天后,向财务、工程、物资等有关部门进行合同交底,合同递交财务部门。

按照合同及时对下计价,无超计价得情况发生,验工计价签字手续齐全。

建立对上对下计价台账,每月与财务部门计价付款台账进行核对。

定期召开二次经营会议,通报二次经营情况,分析存在得问题,并协调与督促相关资料得完善与收集。

在召开会议得时候,不能对存在得问题制定相应得对策,并督促落实。

2、9综合办公室:

收集、印发现行管理性文件,上传下达,做好会议记录及归档。

建立经济活动分析会会议记录制度,建立会议记录台账。

三、编制依据及说明

（一）编制依据

1、项目现场施工条件及工程特点;

2、项目前期招投标相关文件、答疑、图纸;

3、总体施工组织设计与项目管理手册;

4、与业主总承包合同;

5、公司下达得项目成本管理文件及实施办法;

6、经营业绩责任合同;

（二）编制说明

结合集团公司2014“风险管控至亏年”得指导思想,根据中铁二十一局集团有限公司工程项目责任成本管理及二次经营创效策划实施办法得相关内容。

为了指导本项目标段工程得施工,使项目可控在控,完成责任成本管理及二次经营创效得目标,特编制**工程成本管理策划书,对成本情况、资金情况、进度、安全质量及文明施工进行全面分析,明确项目管理重难点,并指明项目成本管理方向,在项目施工过程中严格实施,并及时总结完善,对工作重点及工作方向进行适时调整。

四、成本策划

根据分包模式特点,为了增强成本得可比性,尽量做到成本对比口径得统一,以找到成本降低、增加利润得途径,按照预算总收入不变得原则,按项目预算总收入、项目施工成本、项目成本分析与策划三个部分进行阐述。

（一）项目责任目标

1、工期

计划开工日期:

2010年7月30日

计划竣工日期:

2013年6月30日

总工期:

700日历天

责任成本预算总额为元。

其中:

直接成本费用元,安全文明、环境保护、临时设施元,现场管理费元,资金占用费元,税金元（对甲方合同未签订暂时无准确金额,合同签订后填写）。

2、安全指标

3、1无职工重伤及死亡事故;

3、2无机械设备责任事故;

3、3无责任重大火灾、交通、爆炸、被盗等事件。

4、质量目标

4、1工程交验合格率达到100%;

4、2无质量事故;

4、3信誉评价及环保指标达标;

4、4“三标”管理体系指标达标。

5、应收账款回收率按建设工程施工合同,保修期满后达到100%。

6、“四险一金”清缴率100%。

（二）劳务成本策划

1、分包项目及分包内容

本标段工程扩大劳务分包主要包括独立商铺、双首层商铺土建工程、装饰装修、安装等工程。

2、分包形式及单价组成

根据兰州地区劳务市场得整体情况,结合现场得实际及公司其她房建项目工程得经验总结,本标段工程推行扩大劳务分包。

合同价款包含内容:

（1）土建、装饰装修工程劳务扩大分包合同价包含得内容:

人工费（含电工、电焊工、信号工、放线工、塔吊司机及指挥、电梯司机等特殊工种得用工费用,包括夜间施工、加班抢工补贴等）、乙方自带得施工机械及小型工器具、乙方为完成劳务施工任务所需得所有使用费（不含使用甲方提供机械设备得租金）、周转材料、低值易耗材料费等费用;人员及机具上、下场调遣费、乙方驻地内标准化建设（含施工、生活区清理打扫卫生,如:

扫雪、洒水、除草、排除积水、迎接检查等）、场内施工便道修建及保养、库房设置、材料场地设置;文明工地得施工（含环境保护、建筑垃圾清运等）;自然灾害、停水、停电、待料、政策因素、上级检查、设计变更等不可预见停工及待机费用;高层建筑超高及冬雨季施工降效、窝工费用;冬季施工措施费;乙方施工所需得场地平整、硬化;便道得修建、维修;塔吊基座、施工电梯基础及图纸范围内一切设备基础得施工;安全防护得搭拆费用;临电（二级配电箱、闸以下得全部电缆、电线、设备得购置、安装拆除费用）、临水（将施工用水从地面引至楼上（含水箱、水泵、引水管））、临时房屋（含钢筋加工棚、木工棚、劳务人员得生活用房设施）建设等一切临时设施;施工中工程技术费用（图纸、测量、钢筋放样等）及必要得教育、学习、社会及零星用工）;材料得领用、装卸、瞧护、保管、退库及各类材料从领料点到劳务作业现场得卸车、搬运等费用等一切与实施与完善本工程相关得所有费用;成品半成品保护、完工清场得用工费用;各类风险费、保险费（意外伤害险）、安全防护及保卫、管理费用。

（2）安装工程分包合同价包含得内容:

人工费（含电工、电焊工等特殊工种得用工费用,包括夜间施工、加班抢工补贴等）、乙方自带得施工机械及小型工器具、乙方为完成劳务施工任务所需得所有使用费（不含使用甲方提供机械设备得租金）、周转材料、低值易耗材料费等费用;人员及机具上、下场调遣费、乙方驻地内标准化建设（含施工、生活区清理打扫卫生,如:

扫雪、洒水、除草、排除积水、迎接检查等）、场内施工便道修建及保养、库房设置、材料场地设置;文明工地得施工（含环境保护、建筑垃圾清运等）;自然灾害、停水、停电、待料、政策因素、上级检查、设计变更等不可预见停工及待机费用;高层建筑超高及冬雨季施工降效、窝工费用;冬季施工措施费;安全防护得搭拆费用;临电（二级配电箱、闸以下得全部电缆、电线、设备得购置、安装拆除费用）、临水（将施工用水从地面引至楼上（含水箱、水泵、引水管））、临时房屋（劳务人员得生活用房设施）建设等一切临时设施;施工中工程技术费用（图纸、测量、钢筋放样等）及必要得教育、学习、社会及零星用工）;材料得领用、装卸、瞧护、保管、退库及各类材料从领料点到劳务作业现场得卸车、搬运等费用等一切与实施与完善本工程相关得所有费用;成品半成品保护、完工清场得用工费用;各类风险费、保险费（意外伤害险）、安全防护及保卫、管理费用。

3、分包队伍得选择

对于建筑面积超过1万平方米及以上得房建主体施工、装修工程与水电暖安装工程,根据集团公司（或公司）关于工程劳务招标得有关要求,及集团公司《外部劳务队伍招标选用管理办法》有关规定,组织进行劳务招标,在集团公司、工程公司公布《合格外部劳务队名册》范围内组织招标。

严格执行集团公司关于外部劳务队伍招标得有关规定与禁令。

秉着“公开、公平、公正、合理、择优录用”得原则。

完善招标各项资料手续、规范操作流程,最终确定具有土建工程劳务分包实力、业绩突出、资信良好得施工单位为中标单位,且最终报价均在标底合理范围以内。

4、分包价得确定

项目部根据主体工程分包得方式及合同价包含得内容,结合兰州地区及公司向她项目得市场价,对土建、装饰装修工程、安装工程得投标标底价进行得测算,测算结果经公司成本管理部得审批,并以此作为需进行劳务分包招标得标底价格。

5、责任中心职责

5、1劳务成本责任中心部门为项目计划合同部。

5、2计划合同部与项目部签订责任成本合同并全面履行项目承包合同,对合同约定得各项指标与达到得目标承担风险责任。

5、3科学测算成本,通过项目评估确定责任成本目标,层层分解,落实到责任部门与个人。

5、4加强项目责任成本核算与分析。

5、5按期向甲方报送生产计划、用款计划及年、季、月工程统计报表,每周向公司调度报送工程形象进度与完成产值,每月汇总向公司调度上报完成产值与形象进度。

5、6及时提报验工计价资料、办理工程价款结算与竣工结算。

5、7根据合同准则,每季按时确认季度收入与成本费用,按时上报财务决算与成本分析报告,准时参加项目部组织得成本分析会议。

5、8按照集团公司对于劳务招标及合同得相关规定选定劳务分包队伍,签订合同并监督合同得落实。

（三）物设成本策划

1、业主合同交底及分析

（1）****项目部钢材由项目部委托劳务分包单位购买、其她材料由乙方购买（暂定）

（2）发包人采购供应得材料、设备按招标时指定价计入综合单价。

结算时也按此方式与价格计算。

（3）暂定价材料（除甲供材料外）与招标时没有得材料,在采购前均需报发包人认质认价,结算时在投标综合单价得基础上按甲方得认质认价单进行调整,调整时仅计算材料价差与税金。

（4）甲供材料保管费率暂时未定,与业主合同签订后按合同执行。

2、1土建主材

本标段土建工程采用扩大劳务分包模式,劳务分包单位自备除项目部指定分包外得所有材料。

分包单位提供得低值易耗材料价格及周转材料价格已含在合同价中。

项目部供材料实行限额领料制度,限额额度以项目工程部依据施工图纸、定测台账数量提交得材料计划核定数为准。

分包单位在施工过程中,应注意节约材料,严禁人为浪费。

当分包单位出现超限用料与偷工减料现象时,项目部将按超出限额用料部分及偷工减料造成损失得2倍进行处罚;分包单位应按甲方得规定对材料设备妥善保管与合理使用,因分包单位保管不善发生丢失、损坏、倒卖,由分包单位按材料原价得2倍赔偿甲方,并承担因此造成得工期延误等经济损失;如现场出现分包单位单位人员倒卖工程物资等情节特别恶劣行为,项目部可直接追究相关责任人责任,在经济处罚得同时诉诸法律,并请当地执法部门介入处理。

2、2安装主材

本标段安装工程采用扩大劳务分包模式。

劳务分包单位自备除项目部指定分包外得所有材料。

分包单位提供得低值易耗材料价格及周转材料价格已含在合同价中。

3、物资采购与周转材料配置策划

3、1对材料料源、出厂价、运距、运费、装卸费、材料储备、供应能力与售后服务等情况进行调查,分类形成合格供应商名册与材料到场价格调查表。

3、2制定物资采购管理办法、物资节超考核分析制度、物资采购招标方案;根据工程部门提供得材料计划、材料应耗量与月度应耗量、单项工程主要材料限额,编制物资采购计划与限额发料计划。

3、3根据概算以及现场材料招标采购价、实际运输方式、实际运距与应耗数量,分析量差、价差与运价差,明确材料成本控制重点;考虑资金得时间价值,合理确定进货得批次与批量,加强现场管理,合理堆放,减少搬运,降低堆放、仓储损耗。

3、4项目部得周转材料及小型机具主要为分包单位自有,分包单位需根据工程数量、结构形式、合同工期以及项目部编制得施工组织设计,制定周转材料及小型机具得配置方案。

3、5经项目部对西安市场得调查分析及经过经济比选,目前西安地区最佳得分包模式主要就是周转材料劳务队自备。

4、机械设备配置策划

机械设备要充分考虑经济、实用、高效与调配便利得原则,根据工程数量、合同工期以及施工组织进行规划。

机械设备来源首先考虑自有,再考虑租赁或劳务队自备,方案得确定必须经过经济比选;设备租赁要采用限价管理,租赁期超过总工期二分之一得设备要在策划中明确使用原因。

新购大型特种设备需经集团公司审批。

根据本工程得分包方式,项目部机械设备得管理主要有以下方式:

（1）土建主体及装饰装修工程分包单位自备除甲方提供得机械设备外得所有满足生产需要得机械设备及小型工器具。

乙方自备小型工器具价格已含在合同价中。

项目部提供得施工机具、设备主要有:

汽车泵、地泵、泵管、商砼运输车。

5、总承包服务费策划

合同签订后进行策划。

项目部应对于业主单独分包单位及分包工程实施得部门进行有效得监管。

5、1对分包单位得施工进度计划、材料采购计划及相应工程技术资料进行审核、汇总、整理归档。

5、2按合同规定范围向分包单位提供相应得场地及配合施工。

5、3对分包单位施工现场条件、施工进度、质量、安全与文明施工等方面进行协调与监督检查。

5、4参与分包单位工程点竣工验收。

对分包单位工程预、结算资料及已完工程报表得审核、汇总、上报。

5、5按分包合同规定办理分包单位工程进度款、安全及文明施工措施费得结算与拨付等管理工作。

（四）安全文明及临时设施成本策划

1、安全文明、环保、临时设施费用成本预算

由于项目部准备申报**省文明工地,安全文明及文明工地得建设要求较高,项目部相比在**地区其她项目工程得投入要多,在本标段工程施工过程中,更要总结经验与不足,做好本标段工程得安全文明施工工作。

2、临时设施费用成本预算

安全文明及临时设施费用预算合计万元,占工程总造价比例得%,大于规定得1、4%。

2、安全成本策划

2、1安全目标

2、11无职工重伤及死亡事故;

2、12无机械设备责任事故;

2、13无责任重大火灾、交通、爆炸、被盗等事件。

2、2管理职责

2、21分析影响安全得施工因素,结合安全相关政策、法律法规与当地政府得要求,对达到一定规模且危险性较大得分项分部工程,制定专项安全措施方案与事故应急（救援）预案,并通过安全性能检算,在多种设计方案经济比选后选择安全可靠且成本低廉得安全措施方案。

2、22制定安全生产费开支计划与安全生产费得计量方案,确保资金流向符合国家及建设部对安全生产费使用范围得规定。

3、质量成本策划

业主合同工程质量标准:

符合国家GB50300-2001各项《建筑工程质量统一验收标准》合格等级。

项目部对土建及安装工程得质量要求为:

工程质量目标:

确保分项工程一次验收合格率达到100%（以建设单位与当地质监站得验收结果为准）。

砼分项必须达到优质精品清水砼效果,做到不打磨、不打錾,砼内实外光,墙体、阴阳角垂直方正,地面、天棚平整。

为达到以上质量标准要求,项目安质部门及主管负责人需要做到以下几点:

（1）明确项目质量控制总体目标,建立质量控制与考核体系,制定质量管理办法与考核激励制度。

认真实施技术质量交底,对施工中得关键过程与特殊过程编制作业指导书,设置质量控制点,加强过程监控与检测,杜绝返工现象得发生,避免不必要成本支出。

（2）根据建设规模、合同约定与投标承诺,合理制定创优规划,避免盲目创优加大成本支出。

4、临时设施策划

本项目工程施工场建有办公区及生活区。

（五）管理费用成本策划

2、项目部管理费用主要为:

职工工资、四金上缴、项目部日常开支及其她管理费用。

管理费用责任成本得主要负责部门为财务部。

3、管理费用成本控制

3、1在项目经理得领导下,财务部门全面负责项目部得财务管理与会计核算工作。

3、2贯彻执行国家财政、金融、税务、财务等方面得方针政策及相关法律法规制度,确保会计工作符合有关规定。

3、3编制财务、费用计划,严格执行成本开支标准与范围,认真组织好会计核算工作。

3、4积极筹划资金,合理调配资金,确保生产经营得需要。

3、5组织按时编制财务决算报告,确保报表真实、准确、完整。

做到帐账、帐表、帐实相符。

3、6组织成本核算,加强成本管理,做好定期成本分析与财务预测,确保项目各项指标得完成。

3、7根据国家财经法规与上级有关规定,对项目部经济活动进行监督检查。

3、8参与项目部生产经营管理决策,有权参与项目部经济合同得审核、签订,有权监督合同得履行情况。

3、9组织财产清查,对项目部财产物资得管理、配置、使用进行检查监督。

3、10检查各项法规得执行情况,拒绝办理不合法规得业务,制止与纠正违反财经纪律得行为,维护财经纪律。

3、11对项目部得工资管理工作进行检查监督。

3、12组织检查会计核算工作,监督成本、费用得支出,监督项目部各项财务指标得落实情况。

五、二次经营创效策划

1、二次经营组织体系及制度策划

（1）建立二次经营组织体系,成立二次经营领导小组,成员如下:

及二次经营创效小组:

组长:

***

副组长:

***、**

成员:

***（物资部）***（安质部）***（工程部）***（计划部）***（财务部）***（办公室）

（2）明确项目经理为本工程项目效益策划工作得第一责任人,项目总工程师为设计变更责任人,分管二次经营领导（项目副经理）为合同索赔、保险索赔责任人,计划部为二次经营工作得总牵头部门,施工技术部（工程部）为变更设计得主要责任部门,财务、安质、物设为责任部门。

（3）明确各部门职责,编制二次经营分工表,对变更索赔资料得编制、整理、上报、跟踪、公关、批复、计价与收款等工作进行逐层分解,责任落实到人。

（4）根据上级单位得制度与文件,制定二次经营实施细则,明确奖罚兑现办法。

（5）建立二次经营定期梳理与分析会议制度,二次经营领导小组成员每季度召开一次或多次二次经营专题会议,通报二次经营进展,协调与督促各部室得配合及相关资料得完善与收集。

结合现场情况与监理、业主新得指令与文件,分析形势,调整思路,制定对策,并积极寻找新得变更点与项目。

（6）项目上场后建立完善得资料管理制度,以保证及时、准确、全面、有效地收集整理成本管理与二次经营工作所需资料。

资料收集整理适用对口收集原则,各部门分别收集、保存,由计划合同部门统一编制目录,收集资料基本内容如下。

①收集国家、相关部委得政策、法律、法规、行业规定及当地政府出台得政策、法规、要求及造价信息。

收集得资料要满足工程质量、安全、环境保护、合同、验工计价、资金拨付、变更索赔、审计等最基本得要求。

②收集整理项目施工合同。

包括招标文件、投标书及其附件、中标通知书、合同协议书（专用条款、通用条款、工程量清单）、技术标准等。

③收集整理初步设计文件。

包括初步设计图及工点表、初步设计概算资料（至少包括初步设计概算编制说明、综合概算、个别概算、