0602 系统集成项目管理工程师案例分析 v20.docx
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0602系统集成项目管理工程师案例分析v20
第4章项目管理一般知识
4.1项目经理的选择
阅读下列说明,回答问题1至问题3,将解答填入答题纸的对应栏内。
【说明】
D公司是一家系统集成商,章某是D公司的一名高级项目经理,现正在负责某市开发区的办公网络项目的管理工作,该项目划分为综合布线、网络工程和软件开发三个子项目,需要3个项目经理分别负责。
章某很快找到了负责综合布线、网络工程的项目经理,而负责软件开发的项目经理一直没有合适的人选。
原来由于D公司近年业务快速发展,承揽的项目逐年增多,现有的项目经理人手不够。
章某建议从在公司工作2年以上业务骨干中选拔项目经理。
结果李某被章某选中负责该项目的软件开发子项目。
在项目初期,依照公司的管理规定,李某带领几名项目团队成员刻苦工作,项目进展顺利。
随着项目的进一步展开,项目成员的逐步增加,李某在项目团队管理方面遇到很多困难。
他领导的团队因经常返工而效率低下、团队成员对发生的错误互相推诿、开会时人员从来没有到齐过,甚至李某因忙于自己负责的模块开会时都迟到过。
大家向李某汇报项目的实际进度、成本时往言过其实,直到李某对自己负责的模块进行接口调试时才发现这些问题。
【问题1】(5分)请分析项目中出现这些情况的可能原因(100字以内)。
【问题2】(5分)你认为高级项目经理章某应该如何指导和帮助李某(200字以内)。
【问题3】(5分)请说明李某作为项目经理要承担哪些角色?
要成为一名合格的项目经理要具备哪些知识与技能?
(200字以内)
答题要点:
[问题1]
答:
(1)李某缺乏担任项目经理所需的足够的能力和经验
(2)公司对项目经理的培养不重视,对项目经理的选拔任命不规范;
(3)章某对李某的“传帮带”做的不够好;
(4)公司对项目经理的工作缺乏指导和监督;
(5)项目工作中的沟通没有建立有效的机制和方式方法;
(6)缺乏有效的项目绩效管理机制;
[问题2]
答:
(1)章某应明确李某的工作职责,帮助其实现向项目经理角色的转变;
(2)参加小李组织的周例会,以及时发现问题,予以指导;
(3)对李某提供相关工作的指导或培训,尤其是在项目管理方面;
(4)从整体项目层面对各子项目进行协调和计划,对子项目提出具体工作要求;
(5)加强对子项目的日常监督,要项目经理以身作则;
(6)针对子项目中出现的问题,及时提出纠正和预防措施;
[问题3]
答:
参加书上147-148页内容
4.2项目的组织结构
阅读下面叙述,回答问题1至问题3,将解答填入答题纸的对应栏内。
【说明】
某系统集成商B最近正在争取某钢铁公司A的办公网络迁移到外地的项目。
李某是系统集成商B负责捕捉项目机会的销售经理,鲍某是系统集成商B负责实施的项目经理。
由于以往项目销售经理的过度承诺给后继的实施工作带来了很大困难,此次鲍某主动为该项目做售前支持。
该办公网络迁移项目的工作包括钢铁公司A新办公楼的综合布线、局域网络系统升级、机房建设、远程视频会议系统、生产现场的闭路监控系统等5个子系统。
钢铁公司A对该项目的招标工作在2006年8月4日开始。
该项目要求在2006年12月29日完成,否则将严重影响钢铁公司A的业务。
时间已到2006年8月8日,钢铁公司A希望系统集成商B能在8月15日前能够提交项目建议书。
钢铁公司A对项目的进度非常关注,这是他们选择集成商的重要指标之一。
根据经验、钢铁公司A的实际情况和现有的资源,鲍某组织制定了一个初步的项目计划,通过对该计划中项目进度的分析预测,鲍某认为按正常流程很难达到客户对进度的要求。
拟订的合同中将规定对进度的延误要处以罚款。
但是销售经理李某则急于赢得合同,希望能在项目建议书中对客户做出明确的进度保证,首先赢得合同再说。
鲍某和李某在对项目进度承诺的问题上产生了分歧,李某认为鲍某不帮助销售拿合同,鲍某认为李某乱承诺对以后的项目实施不负责任。
本着支持销售的原则,鲍某采取了多种措施,组织制订了一个切实可行的进度计划,虽然其报价比竞争对手略高,但评标委员会认为该方案有保证,是可行的,于是系统集成商B中标。
系统集成商B中标后,由其实施部负责项目的实施。
【问题1】(7分)在制订进度计划时,鲍某可能会采取哪些措施使制订的进度计划满
足客户的要求?
【问题2】(5分)实施项目的系统集成商B目前的组织类型是什么?
如何改进其项目的
组织方式?
如何改进其项目管理的流程?
如何降低管理外地项目的成本?
【问题3】(3分)在项目实施过程中,负责售前工作的李某应继续承担哪些工作?
答题要点:
【问题1】
1)沟通,强调该项目对系统集成商B的重要意义,提高项目优先级。
使用开会方式争取相关部门的建议、支持和承诺。
2)从现有资源和实际情况出发,优化网络图,如重新安排活动之间的顺序,压缩关键路径长度。
3)增加资源,引入经验丰富的员工
4)并行,在现有资源下,子任务并行,内部流程优化。
5)赶工,项目员工通过加班来加快项目进度
6)尽可能地调配非关键路径上的资源用于关键路径上的任务
7)优化外包,采购等环境并全程监控
【问题2】
(1)系统集成商B的组织方式是职能式的。
(2)系统集成商B的组织方式应该改为矩阵型。
(3)最好的办法是项目下阶段的人员提前介入到前一阶段,如在项目的售前阶段,负责项目实施的项目经理正式参与售前工作。
(4)另外,做好项目实施流程间的交接工作,如建立一套完整的项目售前和项目实施阶段之间的交接规范和要求-包括文档、培训、合同等内容。
(5)委托、分包给当地有资质的集成商,或在当地招人。
如果材料和服务在当地采购可降低成本。
压低人员差旅费,事宜虚拟远程的沟通和售后服务手段。
【问题3】
(1)与客户高层沟通,了解客户对项目实施情况的反映,维护客户关系,发掘新的项目机会。
(2)参加周例会,或至少每周首一次周报以了解项目的进展和问题。
(3)参与可能发生的变更的前期评审工作。
(4)负责或者协助收款。
4.3项目组织结构
阅读下面叙述,回答问题1至问题3,将解答填入答题纸的对应栏内。
【说明】
《系统集成项目管理工程师》教程第23章-案例分析23.1.7
答题要点:
1、强矩阵型组织结构的特点是:
它具有很多项目型组织的特征,具有拥有很大职权的专职项目经理和专职项目行政管理人员。
2、在强矩阵组织中,为协调项目经理和职能部门经理的权责,应:
2.1在公司管理思想和原则上,明确矩阵型组织的特征:
--能够以项目为导向
--有了客户问题处理中心
--协调工作由项目管理队伍承担
--能够明确责任
--资源来自各职能部门,并且这些资源可在不同项目中共享
--专业人员在技术上可相互支持
--各专业员工组织上仍归属其职能部门,因此项目结束后,员工“有家可归”
2.2在公司制度上,明确职能部门和项目经理之间的权责分配关系:
--资源、人员日常归职能部门经理管理和考核;
--在项目实施期间人员、资源由项目经理全权管理和考核;
2.3建立一个清晰的项目管理流程,明确项目经理在项目实施期间的权力和责任;定义了相关人员和相关部门在项目活动中的工作范围、工作过程和职责。
这个流程一般由项目管理部门起草,经过相关部门讨论修改,最终由项目管理部门、相关职能部门审批,最后由公司管理层终批生效。
例如:
--严格加强项目章程的规范性和严肃性,任命项目经理的必要性
--项目所需资源,由项目经理提出申请,职能经理负责委派人员;
--项目实施期间的考核由项目经理负责,项目结束后,人员回到职能部门,考核
内容也转交给职能经理,最终由职能经理负责全部考核
--项目管理部经理和资源部门经理对等处理项目过程中项目目标和资源提供的决策问题;
2.4在项目工作安排方面,特别注意管理好各个接口,如项目成员之间或部门之间的工作交接,技术交接、资源交接
2.5加强项目沟通,适量增加项目信息收集、整理、分析和发布的频次,这样能及时发现项目问题,利于及时采取纠正措施。
可以通过电子邮件等手段,及时将项目进展情况、存在的问题和纠正措施通报给全体项目成员、不要忘记抄送给项目成员所属部门的经理,如果有必要,甚至抄送给公司管理层。
4.4项目生命周期模型(2009上)
阅读下列说明,回答问题1至问题3。
将解答填入答题纸的对应栏内。
【说明】
小赵是一位优秀的软件设计师,负责过多项系统集成项目的应用开发,现在公司因人手紧张,让他作为项目经理独自管理一个类似的项目,他使用瀑布模型来管理该项目的全生命周期,如下所示:
项目进行到实施阶段,小赵发现在系统定义阶段所制订的项目计划估计不准,实施阶段有许多原先没有估计到的任务现在都冒了出来。
项目工期因而一再延期,成本也一直超出。
【问题1】(6分)
根据项目存在的问题,请简要分析小赵在项目整体管理方面可能存在的问题。
【问题2】(6分)
(1)请简要叙述瀑布模型的优缺点。
(2)请简要叙述其他模型如何弥补瀑布模型的不足。
【问题3】(3分)
针对本案例,请简要说明项目进入实施阶段时,项目经理小赵应该完成的项目文档工作?
答题要点:
【问题1】
1、软件设计师小赵第一次担任项目经理,独立管理一个项目,缺乏项目整体管理经验和技能;
2、小赵选取瀑布模型作为项目整体管理的生命周期模式,缺乏科学的论证和系统的评估,开发模型的选取没有进行可行性分析和论证;
3、在系统论证阶段制定项目整体计划时,对进度计划没有采用科学的方法,如类比估算法,专家判断,三点估算,应急时间等。
4、对项目需求和功能没有进行严格的需求分析、范围定义;
5、在项目范围上没有制定WBS,规划项目实施范围;
6、小赵没有对项目范围进行严格的范围确认;导致项目范围界定不清
7、实施阶段,没有对项目范围进行范围控制,遵循规范的范围变更控制管理,导致范围蔓延
系统定义不够充分;
过于关注各阶段内的具体工作,忽视了项目的整体监控和协调;
过于关注技术工作,而忽视了管理活动;
项目技术工作的生命周期未按时间顺序与管理工作的生命周期统一协调起来;
【问题2】见书上162页
1、瀑布模式的优点是:
2、瀑布模型的缺点是:
3、为弥补瀑布模型的缺点,可采用快速原型法、螺旋模型和迭代模型
【问题3】
小赵在项目实施阶段应完成的文档,分两大类:
(1)项目管理过程文档—项目进度计划(变更),项目绩效报告,项目会议记录,项目范围(变更)说明书、变更控制文档、质量分析报告,风险评估报告等等。
(2)项目产品实现文档—需求分析与需求分析说明书,概要设计说明书,详细设计说明书,代码规范,程序编码设计书,数据库模型与设计说明书,测试用例,测试报告等等。
第5章立项管理
5.1项目可行性分析
阅读下列说明,回答问题1至问题3。
将解答填入答题纸的对应栏内。
【说明】
去年底某公司大型企业集团的财务处经过分析发现,员工手机通话量的80%是在企业内部员工之间进行的,而90%的企业内部通话者之间的距离不到1000米。
如果能引入一项新技术降低或者免掉内部员工通话费,这对集团来说将能节省很大一笔费用,对集团的发展意义相当大。
财务处将这个分析报告给了集团的总经理,总经理又把这个报告转给了集团信息中心主任李某,责成他拿出一个方案来实现财务处的建议。
李某找到了集团局域网的原集成商A公司,反映了集团的需求。
A公司管理层开会研究后命令项目经理章某积极跟进,与李某密切联系。
章某经过调研,选中了一种基于无线局域网IEEE802.11n改进的新技术“无线通”手机通信系统,也了解到有一家山寨机厂家在生产这种新技术手机。
这种手机能自动识别“无线通”、移动和联通,其中“无线通”为优先接入。
经过初步试验,发现通话效果很好,因为是构建在集团现有的局域网之上,除去购买专用无线路由器和这种廉价手机之外,内部通话不用缴费。
而附近其他单位听说后,也纷纷要求接入“无线通”,于是章某准备放号并准备收取这些单位适当的话费。
但等到“无线通”在集团内部推广时,发现信号覆盖有空白、噪声太大、高峰时段很难打进打出,更麻烦的是当地政府的主管部门要他们暂停并要对他们罚款。
此时章某骑虎难下,欲罢不能。
【问题1】
造成这样局面的可能原因是什么?
章某在实施“无线通”时可能遇到的风险有哪些?
【问题2】
针对本案例,章某应该在前期进行可行性分析,请问可行性分析的基本内容有哪些?
【问题3】
请用200字以内文字简要叙述章某为走出这样的局面,可能采取的措施。
参考要点:
【问题1】
可能的原因如下:
(1)没有进行系统的可行性分析,没有进行多个方案的比较;
(2)调研不充分,没有调研大规模应用的案例;
(3)没有调研国家政策是否允许;
可能遇到的风险:
a)项目缺乏对无线通技术的可用性、可靠性的评估造成的技术风险。
b)章某对当地政府通信运营的相关法律、法规缺乏了解造成的法律风险
c)项目缺乏产品运行环境适应性、支持性的确认产生的运行风险。
d)项目如果不具备使用的条件,造成前期投资失利的经济性风险
【问题2】
(1)可行性分析的基本内容包括对项目所涉及的领域、投资的额度、投资的效益、采用的技术、所处的环境、融资的措施、产生的社会效益等方面的内容
(2)技术性可行性—无线通手机系统的技术可行性……
(3)经济可行性—
(4)法律可行性—国家法律法规对无线点频率的管理限制
(5)运行环境可行性--
【问题3】
1、章某应积极与A公司项目负责人进行沟通,停止放号,系统的运行只局限在本公司办公场所,了解项目目前存在的问题,并找出解决的方案。
2、安排公司的高层、A公司、山寨机厂家、项目组相关人员就项目后续的产品运营达成一致方案,并妥善解决前期出现的技术问题。
3、保留项目技术维护完善的变更文档,确保可追溯性
4、加强对当地政府执行的法律、法规的学习,摒弃不符合法律法规的运营方式,妥善解决纠纷。
第6章项目整体管理
6.1项目整体(综合)管理
阅读下列说明,回答问题1至问题3。
将解答填入答题纸的对应栏内。
【说明】
A公司是一家中小型系统集成公司,在2006年3月份正在准备对京发证券公司数据大集中项目进行投标,A公司副总裁张某授权销售部的林某为本次投标的负责人,来组织和管理整个投标过程。
林某接到任务后,召集了由公司商务部、销售部、客服部和质管部等相关部门参加的启动说明会,并把各自的分工和进度计划进行了部署。
随后,在投标前3天进行投标文件评审时,发现技术方案中所配置的设备在以前的项目使用中是存在问题的,必须更换,随后修改了技术方案。
最后A公司中标并和客户签订了合同。
根据公司的项目管理流程,林某把项目移交到了实施部门,由他们具体负责项目的执行与验收。
实施部门接手项目后,鲍某被任命为实施项目经理,负责项目的实施和验收工作。
鲍某发现由于项目前期自己没有介入,许多项目前期的事情都不是很清楚,而导致后续跟进速度较慢,影响项目的进度。
同时鲍某还发现设计方案中尚存在一些问题,主要有:
方案遗漏一项基本需求,有多项无效需求,没有书面的需求调研报告;在项目的工期、系统功能和售后服务等方面,存在过度承诺现象。
于是项目组重新调研用户需求,编制设计方案,这就增加了实施难度和成本。
可是后来又发现采购部仍是按照最初的方案采购设备,导致设备中的模块配置功能不符合要求的情况。
而在A集成公司中,类似现象已多次发生。
【问题1】(5分)针对说明中所描述的现象,分析A公司在项目管理方面存在的问题(150字以内)。
【问题2】(5分)针对A公司在该项目管理方面存在的问题,提出补救措施(150字以内)。
【问题3】(5分)针对A公司的项目管理现状,结合你的实际经验,就A公司项目管理工作的持续改进提出意见和建议(150字以内)。
答题要点:
【问题1】
1、投标前的项目启动会议上,没有邀请技术和实施部门
2、没有把以往的经验教训,归纳和积累,形成组织知识资产
3、没有建立完善的内部评审机制,或虽有评审机制但为有效执行
4、项目中没有实现有效的变更管理
5、公司级的项目管理体系不健全,或执行不好
【问题2】
1、改进项目的组织形式,明确项目团队和职能部门之间的协作关系和工作程序
2、做好项目当前的经验教训收集、归纳工作
3、明确项目工作的交付物,建立和实施项目的质量评审机制
4、建立项目的变更管理机制,识别变更中的利益相关方并加强沟通
5、加强对项目团队成员和相关人员的项目管理培训
【问题3】
1、建立企业级的项目管理体系和工作规范
2、加强对项目工作记录的管理
3、加强项目质量和相应的评审制度
4、加强项目经验教训的收集、归纳、积累和分享工作
5、引入合适的项目管理工具平台,提升项目管理工作效率
6.2项目整体(2009上)
阅读下面叙述,回答问题1至问题3,将解答填入答题纸的对应栏内。
【说明】
某公司是一家专门从事ERP系统研发和实施的IT企业,目前该公司正在进行的一个项目是为某大型生产单位(甲方)研发ERP系统。
某公司同甲方关系比较密切,但也正因为如此,合同签的较为简单,项目执行较为随意。
同时甲方组织架构较为复杂,项目需求来源多样而且经常发生变化,项目范围和进度经常要进行临时调整。
经过项目组的艰苦努力,系统总算能够进入试运行阶段,但是由于各种因素,甲方并不太愿意进行正式验收,至今项目也未能结项。
【问题1】(6分)
请从项目管理角度,简要分析该项目“未能结项”的可能原因。
【问题2】(5分)
针对该项目现状,请简要说明为了促使该项目进行验收,可采取哪些措施。
【问题3】(4分)
为了避免以后出现类似情况,请简要叙述公司应采取哪些有效的管理手段。
答题要点:
【问题1】
1、签订合同很简单,没有在合同中明确甲乙双方的职责,明确项目的时间要求,范围界定以及合同违约等条款和内容,缺乏有效的合同管理制度,在合同中没有规定验收的标准和程序;
2、项目执行较随意,表明其缺乏规范和严格的项目管理制度和方法,规范的项目管理流程,没有严格的进度控制、成本控制和质量保证、风险分析等管理措施。
3、针对甲方组织结构复杂,需求多变的情况,对需求没有进行严格的分析、管理措施,对项目范围也没有进行确定,
4、针对项目范围、进度、成本的变化,缺乏必要的变更控制手段和规范的变更控制流程。
5、对应项目的不验收,缺乏有效的沟通管理制度,缺少和甲方必须的沟通方法和措施;
6、没有进行事前风险分析和制定风险应对措施,对应项目出现的情况,缺少应急措施和有效的针对性方法,来解决项目当前的困难。
【问题2】
1、请求公司管理层出面与甲方协调;
2、重新确认需求并获得甲乙双方的认可;
3、加强和甲方的沟通,针对项目验收的工作内容和方式,流程、时间等问题,积极和甲方进行沟通,争取和甲方就项目验收工作达成一致意见;
4、针对合同中没有明确的验收标准和流程等问题,可以采用备忘录或者补充协议的形式,就项目验收的标准、流程、时间和责任人等内容签署书面的具有法律效力的文件,以便指导项目验收工作。
5、在项目组内部,加强项目管理工作力度,制定验收文档标准,积极准备验收工作,完善验收成果文档,明确项目验收工作的标准和流程,以及团队成员的职责。
【问题3】
1、公司应该建立严格和规范的合同管理制度,签订合同时必须在合同中明确项目的范围、进度以及相关要求,建立完善的合同文本;
2、公司内部应该建立规范和完善的项目管理制度,在项目管理上建立合规的管理流程、方法和标准规范,推行科学的项目管理方法,包括范围管理、时间管理、成本管理、质量管理、人力资源管理方面;
3、在公司内部加强项目管理思想和方法的培训,建立全员的、全面的、全过程的项目管理体系和标准。
4、在项目立项时,建立科学和严谨的项目可行性分析和论证制度,进行风险分析和风险评估,规避项目风险。
5、需求调查和需求变更要有清楚的文档和会议纪要;做好有效的变更控制
6、引入监理机制;
及时与甲方沟通,必要时请求公司管理层的支援;
阶段验收前,文档要齐全,阶段目标要保证实现,后期目标调整要有承诺;
6.3项目整体(2010上)
阅读下面说明,回答问题1至问题3,将解答填入答题纸的对应栏内。
【说明】
某网络建设项目在商务谈判阶段,建设方和承建方鉴于以前有过合作经历,并且在合同谈判阶段双方都认为理解了对方的意图,因此签订的合同只简单规定了项目建设内容、项目金额、付款方式和交工时间。
在实施过程中,建设方提出一些新需求,对原有需求也做了一定的更改。
承建方项目组经评估认为新需求可能会导致工期延迟和项目成本大幅增加,因此拒绝了建设方的要求,并让此项目的销售人员通知建设方。
当销售人员告知建设方不能变更时,建设方对此非常不满意,认为承建方没有认真履行合同。
在初步验收时,建设方提出了很多问题,甚至将曾被拒绝的需求变更重新提出,双方交涉陷入僵局。
建设方一直没有在验收清单上签字,最终导致项目进度延误,而建设方以未按时交工为由,要求承建方进行赔偿。
【问题1】(7分)将以下空白处填写的恰当内容,写入答题纸的对应栏内。
(1)在该项目实施过程中_________、_________与_________工作没有做好。
①沟通管理②配置管理③质量管理
④范围管理⑤绩效管理⑥风险管理
(2)从合同管理角度分析可能导致不能验收的原因是:
合同中缺少_________、_________、_________的相关内容。
(3)对于建设方提出的新需求,项目组应_________,以便双方更好地履行合同。
【问题2】(4分)将以下空白处应填写的恰当内容,写入答题纸的对应栏内。
从合同变更管理的角度来看,项目经理应当遵循的原则和方法如下:
(1)合同变更的处理原则是_________。
(2)变更合同价款应按下列方法进行:
①首先确定_________,然后确定变更合同价款。
②若合同中已有适用于项目变更的价格,则按合同已有的价格变更合同价款。
③若合同中只有类似于项目的变更价格,则可以参照类似价格变更合同价款。
④若合同中没有适用或类似项目变更的价格,则由_________提出适当的变更价格,经_________确认后执行。
【问题3】(4分)
为了使项目通过验收,请简要叙述作为承建方的项目经理,应该如何处理。
答题要点:
【问题1】
(1)1-4-6
(2)项目范围(或需求)、验收标准(或验收步骤、验收方法)、违约责任及判定
(3)与建设方正式协商(沟通)后,就项目的后续实施计划达成一致
【问题2】
(1)公平合理
(2)合同变更内容清单;承包人和监理工程师
【问题3】
(1)对双方的需求做一次全面的沟通和说明,达成一致,并记录下来;请建设方签字确认;
(2)就完成的工作与建设方沟通确认,并请建设方签字;
(3)就待完成的工作列出清单,以便完成时请建设方确认;
(4)就合同中的验收标准、步骤和方法与建设方协商一致;
(5)必要时可签署一份售后服务承诺书,将此项目周期内无法完成的任务做一个备忘录,承诺在后续的服务期内完成,先保证项目能
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