建筑施工企业目标管理与绩效管理.docx
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建筑施工企业目标管理与绩效管理
建筑施工企业目标管理与绩效管理
培训与研讨
建筑施工企业目标管理与绩效管理
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企业管理面临的问题
核心问题:
如何让员工明确企业发展目标,并协调统一员工的意志行为,以共同努力实现企业发展目标?
激励问题:
如何把企业的发展目标或管理者的目标,转化为被管理者的目标,使之自主自觉地为实现企业组织或管理者的目标而全身心地努力工作?
绩效考核问题(三大问题):
如何实现绩效考核标准量化?
如何实现多项职责的综合平衡?
如何实现不同岗位绩效水平的横向比较?
授权问题:
如何进行充分有效的授权,保证责权利平衡,以最大限度地发挥内部员工的积极性和创造性,并变这种积极性和创造性为企业现实的发展?
企业创新问题
团队建设问题
学习型组织建设问题
沟通问题
管理规范问题
人际关系融合问题
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主要内容
绩效管理概述介绍
目标管理方法介绍
机关部门绩效考核管理研讨
建立岗位全面评价体系
施工企业子分公司绩效考核案例
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理解绩效概念的要点
绩效分为组织的绩效和个体的绩效。
组织的绩效:
可以由企业控制的,由全体员工共同创造的,能够持续提高企业价值的全部物质和非物质的成果。
个体的绩效:
组织绩效中属于个体的部分。
与组织利益不相一致的“绩效”不属于个体的绩效。
强调组织的绩效,个体的绩效必须符合组织的目标。
绩效有物质部分的绩效;如:
财务指标的改善,如利润,市场占有率,投资回报率,客户满意等。
绩效还有非物质部分的绩效;如:
提高的创造企业价值的能力。
如学习能力,创新能力,管理能力等。
置于绩效管理之中的绩效应该不是由偶然因素(不可控因素)造成的,是企业通过有组织努力可以控制的。
个体的绩效是其劳动价值的体现,是组织绩效的重要组成部门。
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绩效计划:
活动:
与员工一起确定部门和员工绩效目标,制定目标和行动计划
时间:
绩效期间开始时
绩效过程管理:
活动:
观察、记录和总结绩效,提供反馈;就问题与员工探讨,提供指导、建议
时间:
整个绩效期间
绩效考核:
活动:
评估部门/员工的工作绩效
时间:
绩效期间结束时
绩效考核反馈面谈:
活动:
主管人员就评估的结果与员工讨论
时间:
绩效期间结束时
公司绩效目标分解
部门绩效目标
绩效管理循环
绩效考核结果运用:
员工发展计划、培训、薪酬调整、奖金发放、人事变动
完善的企业绩效管理体系
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绩效管理体系应当起到沟通公司战略、指引奋斗方向、层层落实推进公司战略实现的作用
保证企业战略
目标的实现
成为管理者的
有效管理手段
有效激励
通过规范化的工作目标设定、沟通、绩效审查与反馈工作,改进和提高管理人员的管理能力和成效,促进被考核者工作方法和绩效的提升,最终实现组织整体工作方法和工作绩效的提升
作为物质激励(工资调整、奖金分配)、人员调整(人员晋升、降职调职)的依据和日常精神激励的依据与评判标准
企业绩效管理的意义
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高层管理与员工在目标(target)订立时较难取得共识
不同部门目标制订的尺度和难易度较难比较
管理人员往往欠缺考评员工的技能或素质
信息平台不能有效率地提供考核数据
绩效管理系统设计过程复杂
员工心态往往与奖励或金钱拉上直接关系
导致绩效管理系统满意度较低的常见问题
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来自最高管理层的信心和支持;
与企业发展战略和价值观密切联系;
绩效考核体系赢得企业上下员工的理解和认同;
选择绩效考核指标和实施绩效考核时应保持上下沟通;
严肃绩效考核,对考核者和被考核者进行充分的培训和教育,避免“晕轮”和“趋中”效应;
与时俱进,根据具体情况的变化灵活调整绩效考核体系。
成功实施绩效管理体系的关键
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强调考核体系的实效和可操作性,以易于执行为基本设计思路
不追求过分精细化,以启动考核实施为目的,在实际过程中逐步完善考核管理体系
不以奖惩为考核目的,强调对员工的绩效改进和提升
绩效管理体系设计原则
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绩效管理执行原则
公开性原则:
让被考核者了解考核的程序、方法及考核结果等事宜,使考核有透明度。
客观性原则:
以设定的考核指标或工作表现为依据进行评价与考核,避免主观臆断和个人情感因素的影响。
开放沟通原则:
考核者与被考核者沟通,解决被考核者工作中存在的问题与不足。
差别性原则:
针对不同考核对象的考核内容和考核执行方式有所区别。
常规性原则:
将考核工作纳入日常管理,成为常规性管理工作。
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主观考核方法
客观考核方法
排序法
成对比较法
硬性分配法
行为对照法
等级鉴定法
关键事件法
综合考核方法
目标管理法
关键业绩指标法
平衡计分卡法
每个方法都有它的优点、弱点和适用场合,不能简单地认为一种方法必然优于另一种方法
绩效管理体系设计应该根据企业的实际情况出发,根据绩效管理体系设计的三个基本原则,选择合适的考核方法
从对业绩结果控制和管理的效果而言,综合考核方法应用较为广泛
绩效考核方法分类
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主要内容
绩效管理概述介绍
目标管理方法介绍
机关部门绩效考核管理研讨
建立岗位全面评价体系
施工企业子分公司绩效考核案例
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自上而下指标分解体系是建立目标管理绩效考核的总体思路
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运用目标管理法进行绩效考核的实施步骤
建立每位评估者所应达到的目标
制定被评估者达到目标的时间框架
将实际达到的目标与预先设定的目标相比较
制定新的目标以及为达到新的目标而可能采取的新的战略
实行目标管理,首先要建立一套完整的目标体系。
这项工作根据企业战略目标出发,从上而下地逐级确定目标
在许多组织中,通常是评估者与被评估者一起来共同制定目标
目标主要指所期望达到的结果,以及为达到这一结果所应采取的方式、方法
当被评估者为目标努力时,可以合理安排时间,了解自己目前在做什么,已经做了什么和下一步还将要做什么
评估者找出原因为什么未能达到的目标,或为何实际达到的目标远远超出了预先设定的目标。
这一步骤能有助于决定对于培训的需求
提醒评估者注意到组织环境对下属工作表现可能产生的影响,而这些客观环境是被评估者本人无法控制的
重新评估战略、资源分配情况
提供相关运营改善建议,实现改进内容
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没有制定好目标,一般有以下几个原因
■目的和目标混淆
■定量目标和定性目标的问题
■多重目标的问题
■目标的冲突问题
■不了解好目标的特征
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目的和目标的混淆
所谓目的是组织各种行动最终要达到的宏观上的结果。
为了实现组织确立的目的,需要制定一系列的目标。
例如:
我们今年要增收节支。
所谓目标是为了达到目的所采取的步骤。
目标常常附有数字和日期,这些数字和日期是对某一具体目的具体说明。
目标是同目的联系在一起的,不是孤立存在的,脱离了目的,目标就没有什么意义了。
例如:
2001年行政费用比去年下降15%。
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案例研讨
(1)
对于邢经理的行政部门来说,根据公司总体“增收节支”的目的,确定行政部门的本年工作目标是:
2001年度行政费用比去年下降15%。
为了达到“增收节支”的目的,需要明确规定行政部门工作的目标。
工作目标不仅指明了努力的方向,更为重要的是使员工有一个可以依此行动、检验和修正的尺度,这就是工作目标。
“增收节支”这样的部门目的显得过于笼统,缺乏具体的内容加以支持,“到底行政开支要缩减到多少,以什么来衡量……”,这些具体的、指导员工进行实际工作的问题都没有得到回答。
那么员工们又如何来进行工作呢?
相反,我们用:
在上一年度的基础上,在保证其他部门正常工作的前提下,节约行政方面的开支15%。
就可以使员工对要完成的工作有一个明确的认识,知道怎样才算是工作效率的提高、支出的缩减。
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案例研讨
(2)
人力资源部经理的目标是:
2001年6月以前制定出公司新的考核制度。
那么如何进行衡量呢?
之所以我们平时认为定性目标无法衡量,就是因为事先没有确定衡量目标的标准。
如果我们事先没有确定衡量目标的标准,就会出现:
六月份时,当人力资源部经理拿着自己拟定的公司新的考核制度向人事副总汇报时,人事副总可能会说:
“你怎么做成这样了?
这可与我们的设想差距太大了,重做!
”人力资源部经理一听完了,白做了!
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案例研讨(3)
公司前台接待员的工作职责是:
第一,接转电话。
第二,来客接待。
第三,信件的收发。
第四,接收传真。
第五,复印。
如何界定工作范围?
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多重目标的问题
在很多情况下目标并非都是单一的,尤其是在目前的经济状况下,很多公司都处于创业、发展阶段,管理并不是非常规范,不能确定某一职位专职负责某一方面某一项工作。
同时由于资金不宽裕,一个人要承担多方面的工作才能使组织灵活机动地跟随外界出现的问题进行调整。
解决多重目标的原则是:
分清主目标和次目标。
方法有两种:
一是根据上司的主目标进行分解确定;二是根据“高效益活动分析”加以确定。
目标不要过多。
一般一到三个主目标即可。
紧急
重要
效果
效率
能力
意愿
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目标间的冲突
不可否认实际工作中,不同的目标之间发生矛盾的情况确实存在。
那么,中层经理应如何对之进行协调呢?
一些情况下,需要在目标之间建立优先次序,选择较为重要的目标,牺牲或者推迟较为次要的目标。
对于问题一,我们可以认为加强对销售代表的培训是最为重要的,虽然这样会减少他们进行推广的时间,但是,相信培训之后,他们生产力的提高会弥补短期内销售业绩减少带来的损失。
有的情况下,需要我们发现和使用新的工作方法或技巧,以便减少时间及费用,提高工作效率,同时做好两件事情。
对于问题二,我们可以分析现有以及新产品预计的销售情况,重新划分销售区域,让业绩较好的销售代表推广新产品,而让其他的销售代表继续销售旧产品。
在实际工作中,通常我们有一种倾向:
更为关注当前问题,而忽视掉对于未来更为重要的问题。
对于问题三,销售部经理认为增加对优秀销售代表的奖励、提高他们的工资和奖金,可以激励优秀员工以及其他员工。
但是,在短期内,这将造成销售费用的增加。
这种情况的改变,通常需要信念、纪律和上司的同意,虽然其中有许多困难,但这却为未来更大的生产力打下了基础。
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目标间的冲突
作为中层经理必须了解不同目标之间可能出现的冲突
提示
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评估冲突的重要性。
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分析如果不牺牲任何目标,冲突是否可以得到解决。
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如果必须在冲突目标中选择其一,应该牺牲或拖延较不重要的目标。
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如果目标发生冲突时,应该向下属解释冲突的原因,如何解决以及这样做的目的,有时还需要得到上司的帮助。
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好目标的特征1:
与高层一致
根据公司的组织结构由上到下会形成一个目标系列:
例:
某公司营销组织的目标系列
在以上目标中,下级的每一项工作目标都来自上一层工作目标的分解,下一层工作目标必须严格与上一层工作目标保持一致。
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案例研讨(7><4)
由于过去几年利润的下降,总经理认为应增加公司的短期利润,所以,只接受利润高的项目。
公司近期总目标是:
增加公司的短期利润。
虽然营销副总计划主推产品A,但销售总监却认为推广产品A有一定的难度,相比产品B既容易操作,又保证了利润。
销售总监倾向于项目B。
所以,近期一直在督促产品B的销售。
区域经理则认为,产品C容易回款,奖金好拿,容易调动销售代表积极性。
区域经理的目标是主推产品C。
最后的结果是大大偏离了公司的总目标。
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好目标的特征2:
符合SMART原则
S-明确具体的(Specific)目标必须是明确的、具体的。
所谓具体就是与任职人的工作职责或部门的职能相对应;所谓准确就是目标的工作量、达成日期、责任人、资源等都是一定的,可以明确的。
M-可衡量的
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