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战略案例100例
战略案例100例
案例1:
沃尔玛
在一个规范、有序的市场环境中,企业要想在竞争中取胜、要想取得长远的发展,必须有一套清晰的战略。
没有战略的企业通常只能着眼于现在,为短期的物质利益而疲于经营,最终往往落得销声匿迹。
战略定义和决定了企业的核心竞争力,使企业明确自身需要搭建什么样的架构,需要建设什么样的文化,如何去吸引和培养人才。
战略源自组织的使命和远景。
只有先明确了组织存在的根本理由和价值之所在,预见并逐步清晰了组织要达到的目标状态,才能制定出相应的战略。
战略本身也是一种构想,是对未来的预测,以及对现在的指导。
企业的战略构想通常形成于企业的领导者;他们在理解企业的使命和远景的基础上,综合考虑企业外部的政治、经济、社会环境,以及企业的现状,通过一系列非因果决定的逻辑、非线性思考进行战略分析,从而确定企业的战略。
战略制定出来之后,就需要考虑如何去落实战略。
战略通常以目标的形式表现出来;因为目标是可见的,便于传递和理解,从而使企业所有成员的努力都能够朝向一个共同的东西,以实现领导者的战略意图。
但在现实中,企业即使有了一个好的战略,并制定出了相应的目标,也往往难以落实,这样的例子屡见不鲜,其原因何在?
影响战略落实的因素有很多,包括外部环境的变化、企业成员的素质、企业文化等;而从目标本身来看,它能否得到有效的传递,是战略能否得以落实的极为重要的先决条件。
在此我们也就不难理解,为什么德鲁克提出的“目标管理”(ManagementByObjects)能够成为在管理学历史上有着深远影响意义的概念了。
1955年,当美国著名财经杂志《财富》首次推出“全球500强”排行榜时,它尚在孕育之中。
历经数十年的风雨历程,却使它在2002年、2003年、2004年连续荣登《财富》“全球500强”之首。
它就是铸就“环球商业神话”的美国沃尔玛零售连锁集团。
沃尔玛的辉煌成就令人很难置信它从无到有,直至独霸一方的发展历程仅有短短数十年。
1940年,沃尔玛公司的创始人山姆·沃顿(SamWalton)获密苏里大学经济学学士学位;二战期间,沃尔顿服役于陆军情报团。
1950年山姆·沃顿在美国阿肯色州本顿威尔镇,开办了店名“5-10美分”的廉价商店,只是当地一家名不见经传的小企业。
1962年,沃尔玛公司开办了第一家连锁商店,1970年建立起第一家配送中心,走上了快速发展之路。
1983年,第一家山姆俱乐部建立。
1988年,第一家沃尔玛超级购物中心(Supercenter)开设。
1991年,沃尔玛年销售额突破400亿美元,成为全球大型零售企业之一。
据1994年5月美国《幸福》杂志公布的全美服务行业分类排行榜,沃尔玛1993年销售额高达673.4亿美元,比上一年增长118亿多,超过了1992年排名第一位的西尔斯(Sears),雄居全美零售业榜首。
1995年沃尔玛销售额持续增长,并创造了零售业的一项世界纪录,实现年销售额936亿美元,在《财富》杂志95美国最大企业排行榜上名列第四。
事实上,沃尔玛的年销售额相当于全美所有百货公司的总和,而且至今仍保持着强劲的发展势头。
案例二:
奥克斯空调
有人把企业比喻成一只寻找“奶酪”的老鼠,其判断是否敏锐决定了它能在市场中分得多少“奶酪”,并能享受多久。
奥克斯把采购环节的供应链拉长,直接寻找迷宫深处的奶酪,是否能为奥克斯在决胜市场上起到加速度的效果呢?
奥克斯空调曾宣布,全面进入空调零配件制造产业,把奥克斯空调的供应链拉长,实施除压缩机、包装带、铭牌等之外的90%以上零配件自制。
奥克斯称,此举意在嫁接奥克斯成功管理模式,创造新的利润空间。
国内空调业还没有过如此全面进入零配件自制的企业。
有关资料表明,国内空调企业零部件的自制率大都在30%以下,而且在零配件采购上,他们都有供应周期长,物流速度慢等劣势。
全面进入“垂直一体化供应链”,在空调产业,奥克斯还是第一家,但业界人士仍不免提出质疑:
奥克斯真的无后顾之虞?
企业这种自供自产自销的运作模式被称为“垂直一体化供应链”,在大多数国家的实践中被证明是行不通的。
以汽车行业为例,20世纪初期,亨利?
福特就想成为自给自足的汽车行业巨头,并计划发展世界第一个垂直一体化公司的联合体。
后来,福特在对福特王国失败的分析时发现,没有哪个厂家能够自给自足,在这种“大而全”的企业垂直一体化的供应链结构中,企业很难以把主要精力和有限资源放在自己的核心业务上,而是平均分派于企业的经营活动中,致使企业有限资源无法得到合理利用,企业核心制造能力得不到最优化的分配。
此外,我们还不得不承认一个事实,即便是企业目前资源比较充盈,能够满足成品制造和零配件产业的最优化分配,但在市场变化及整合的过程中,企业的抗风险能力就比较低,而一旦其中一环受到影响,出现“黑洞”,就会迅速波及到相关链上,致使这块“痈”削掉舍不得,要想治愈又势必要使得企业整体发展受阻。
资料表明,目前美国的克莱斯勒、福特和通用三大汽车公司中,利润率最高的是克莱斯勒,而它的零配件自给率也最低,只有30%。
通用公司则在当今世界公司兼并和合并之风盛行的情况下,众人皆“合”我独“分”,通过运作上市,把保障通用汽车零配件65%以上自给率的巨型零配件厂德尔福分离出去,以提高竞争力。
无可否认,德尔福公司在上世纪五六十年代确实促进了零配件的开发,保证了零配件的质量和供给,对通用公司的发展起到了重要作用,但时代的变化使得这一优势逐渐变成了劣势,削弱了通用公司的竞争力。
“全力进入零配件自给,我们相信自己能够成功,实践检验我们是正确的。
”宁波三星集团总裁郑坚江自信地说。
看得出来,无论会有多少后顾之虞,奥克斯全力进军零配件自给的决心丝毫没有受到影响,投资近千万元的塑胶分厂、两千余万元的“两器”分厂(蒸发器、冷凝器),都已经为奥克斯在硝烟密布的空调价格大战脱颖而出立下了汗马功劳。
奥克斯介入零配件生产领域,起初有点是被逼出来的。
给铜管“逼”的。
1995年前,奥克斯空调器上用的铜管,全部依赖外部采购,供应商是余杭和慈溪的两家配件生产企业。
当时,国内加工空调铜管的企业还不是很多,所以尽管这两家企业的退货率比较高,但一到空调生产旺季,企业门口等待提货的车辆还是经常排到马路上,有时候,各空调厂家即使出高价也很难抢到货。
还有一个值得说明的是,从近300公里外的余杭运抵宁波,有一部分铜管已因一路颠簸、磕碰而发生变形。
如果把这部份铜管用于安装,对空调质量的损害可想而知。
求人不如求己。
奥克斯想到了自建铜管分厂。
奥克斯这样做的理由有三:
一是公司的另一大主导产品电能表,95%以上的零配件实施自制,不但有效降低了成本,提高了品质,还避免了被上游厂家“扼脖子”,这一成功经验为什么不可以“嫁接”到空调制造领域呢?
二是空调市场当前正处于上升阶段,提高零配件自制率,只能是奥克斯高速发展的“加速度”。
三是奥克斯在资金、技术、物流、人才等方面都有着充裕的资源。
此外,零配件企业除了保障自给外,还必须参与市场化竞争,即把配件企业从奥克斯的内部链条上“剥离”出去,让配件企业同样在市场的大浪淘沙中接受考验,求生存、求发展,避免“一家独大”的现象出现。
综合以上理由,郑坚江认为,建配件厂利远大于弊,何乐而不为?
据中国家电协会统计,1999年,我国空调产量1250万台,2000年高速增长到1826万台,2001年产量高达2363万台,增幅接近30%,据不完全估计,2002年的产量将接近3000万台。
截至2002年3月,我国空调生产企业已达400多家,但在2001年度,全国空调市场七大主导品牌的销量就占去了市场总销量的58.57%,其中,奥克斯空调以90多万台的销量名列第六位。
2002年,奥克斯的目标是销售150万套,力争进入前四强。
有媒体分析,空调市场格局尚没有稳定,各个企业将以速度比拼市场,企业对市场的反应速度、对用户需求的满足程度、适应市场环境的变化的能力,将直接决定一个企业的生存能力。
郑坚江认为,在这样一个急剧膨胀的空调“同质化”市场上,奥克斯要想在大浪淘沙中保持优势并发展壮大起来,就必须以市场和成本为竞争优势,市场的优势来自规模和价格。
奥克斯2002年产量能达到300万台,计划在2005年达到500万台。
奥克斯倡导优质平价的“民牌”空调,就必须在质量和价格上打破“瓶颈”,提高性能价格比,这也是奥克斯规模经济发展的“助推器”。
奥克斯铜管分厂、“两器”分厂等零配件厂建立以后,一举打破质量“瓶颈”。
因铜管加工车间和“两器”车间,都建造在离空调总装车间不到三四百米外的地方,供货极为方便,无须再担心因长途运输造成机械磨损。
此外,由于铜管等的生产被纳入了企业的质量管理体系范围,奥克斯还投资300万元引进的三维设计软件,用于在塑料件、钣金件、配管等复杂零配件的设计,确保提高产品的一致性和可靠性。
竞争使得奥克斯明白一个道理:
有质量的增长才叫长肌肉,没有质量的增长只是长脂肪,而没有质量的不增长那就是癌症,没有质量的负增长则是死亡。
“要加强产品质量管理,就要从上游源头开始抓起。
我们对外协的管理虽然也实施考核、竞争、淘汰等多项管理措施,但由于各种客观原因,总不比自己直接把管理思路套用到生产上来得直接、有效。
”郑坚江说,“对外协铜管厂,你可以进行质量评审,可以提出定制要求,一旦质量出了问题,还可以追究赔偿责任,但产品的生产质量最终还是得由对方把关,无法做到尽在掌握中。
奥克斯是一家对消费者负责的企业,树立百年品牌,自建零配件分厂,做什么,怎么做,按什么标准做,做得怎么样,我们全都了然于胸,有问题可以直接纠正,不但有效保证生产的及时性,还可以不让质量出一点偏差。
冲着这点,上千万的项目投资就值得!
”
更大的惊喜来自于成本的降低。
家电业的制造成本集中在零配件上,奥克斯实施自制,有效打破价格“瓶颈”。
据奥克斯企质办统计,除去零配件物流费用不说,单单通过自制,仅铜管成本一项就比外购降低了25%左右。
“我可以很自豪地说,目前奥克斯每一种自制件,成本都比外购低,而且要低得多!
”郑坚江举了空调四大件之一“两器”(冷凝器、蒸发器)的例子:
从2000年初自建“两器”分厂以来,这种关键原器件的成本就下降至原来外购的3/5左右,而且质量还更好。
“原器件成本在空调总成本中是个‘大头’,占80%以上的比重。
我们90%以上配套件的成本都不同程度地降下来后,整机的成本优势自然也就显现出来了。
”
铜管、空调塑壳、钣金件、电路板、蒸发器和冷凝器……目前,奥克斯空调除压缩机、包装物外,90%以上的零配件实现了自给。
“奥克斯要得民心、进民家、创民牌、就必须持续强化优质平价两大优势。
到目前为止,我们都能一直做到售价比别人低,质量却不逊于国内同行;质量同等优异,价格却可以卖得更低,这主要是因为我们有自制件这张‘王牌’!
”据郑坚江介绍,在空调零配件厂家最为集中的宁波,奥克斯一贯实施采购价格比较制度,拿配件自制和对外采购比成本、比质量,如果自制比外购更划算,则坚决实行自制。
奥克斯在创办零配件企业上实施两种模式:
直接引进加工设备、专业人才及生产技术,或者干脆来个“连锅端”,收购、兼并现成的配件厂,同时实行承包制度,这在奥克斯被称为“引进法”;配件厂建立初期,无法一开始就实现低成本生产,适当给予业务上的“关照”和扶持,允许它的生产成本在一段时期内略高,加快其成熟壮大,这叫“培育法”。
培育期通常只有2~3个月,过了时间,如果还不能有效降低成本,就按照市场经济规律办事,减少乃至取消给它的订单数量,直到其整改见效为止。
案例三:
脑白金
在保健品行业这个新模式、新手段层出不穷的行业内,脑白金的成功显得异常地出类拔萃。
脑白金并不是销量最大的保健品——它远比不上三株口服液,也比不上红桃K、太阳神;但脑白金营销过程中所发掘出的促销创新手段、对渠道和销售分支管理的改革、管理的简化等,其价值远远超过保健品行业内的其他成功案例。
20年来,保健品行业一直在创造着财富传奇。
太阳神、娃哈哈、昂立、三株、飞龙、养生堂、太太药业、红桃K、长甲集团、正大青春宝、绿谷集团……众多我们耳熟能详的大企业,其步入辉煌的第一桶金,都依靠保健品挖掘来的。
他们创下诸多可圈可点的营销模式,并藉此创下营销奇迹。
譬如太阳神在中国企业中第一个引入CIS、三株的农村包围城市、养生堂的概念公关营销、绿谷的新闻案例营销、巨能钙诊断式营销、夕阳美工作站整合直接营销……在保健品行业丰厚的利润吸引下,保健品企业创下的创新营销手段、创新营销模式层出不穷,远非其他任何行业能够比拟。
史玉柱与他的巨人集团也概莫能免。
时间回溯到1997年,巨人飓风般的倒闭之后,史玉柱痛定思痛,决心要从保健品业重新爬起来。
1998年,经过一年的摸索,一种新的保健品——“脑白金”凸显于人们面前。
至2000年,脑白金的年销售额即达到12亿元!
如此少的启动资金有如此业绩,这令人瞠目结舌的神话背后有什么内在逻辑?
其实在脑白金令人瞠目结舌的成功背后,更有借鉴意义的不是其的战术,而是指引脑白金成功的战略思想。
如果我们了解了营销的实质,了解了当时的市场状况,就会知道在脑白金“怪异”、“罕见”的背后,其实是有形无形中指引中国众多企业成功的共同法则。
案例4:
五粮液“醉酒"多元化
1、在“多元致死”的情况下,五粮液也开始了多元化之路,他遇到了哪些问题?
(1)五粮液精心打造的号称亚洲一流的制药集团无疾而终,首次涉足未知产业对其核心技术不了解。
(2)在安培纳丝亚洲威士忌项目中白白丢掉了几千万元,已陷入停产,选择与本土文化不合的产品,品质与技术无法跟上威士忌行业水平。
(3)五粮液投资4亿元的环球塑胶有限公司,由于当地电力无法满足生产需求,致使生产时断时续。
没有详尽仔细考察当地资源,以致生产受到电力条件的限制。
(4)从宜宾市国资局受让宜宾纸业2000万国家股,成为其第二大股东,却未对宜宾纸业进行实质性重组,最终把股权托管给宜宾天原集团。
盲目买股却不加经营。
(5)入主华西证券,已与四川省国资局达成转让协议,却在股权过户前宣告终止,急于投资却没做完善的计划。
(6)进军服装业,“五粮液”命名的系列服装露出水面,却只是依靠母公司“五粮液集团”本身的服装采购赚取第一桶金,而忽视了来自集团外部的订单。
(7)五粮液集团宣布涉足日化,首期投资1亿元,其两个洗护品牌“互美”、“丝姿”全面挺进全国市场。
然而时隔多年后“互美”“丝姿”却是不温不火。
2、五粮液是如何走多元化之路的?
它的优势和劣势在哪?
(1)国内的白酒市场自20世纪90年代后期已经进入成熟稳定阶段,此时洋酒调味酒也纷纷进入中国市场,年轻的消费群体的饮酒习惯更倾向于喝啤酒、葡萄酒,五粮液为了谋求更大的发展生存空间就要把白酒嫁接到其他行业。
(2)五粮液在资本市场上又几十亿元躺在银行里生利息,对投资者无法交代。
(3)五粮液为了在10年左右的时间里进入世界500强,就必须要把产业规模做大,而仅靠白酒酿造是不够的,所以只有开拓其他产业,培育新的经济支柱,这样才能发展成为跨行业、跨领域的跨国“航母”
3.五粮液的多元化战略给我们什么样的启示?
五粮液在在“多元致死”的说法再度流行时开始了多元化战略,但经过了一系列的事实证明五粮液的多元化经营中,除了与酒业密切相关的印刷公司、以塑胶和模具为主的五粮液普什公司和玻璃公司实现盈利外,其他投资都没有结出五粮液期望的收获果实。
这告诉了我们,一个公司在实施多元化战略时首先要考虑公司内部的环境,其次要从外部环境分析看自已是否适合实施多元化战略。
在实施多元化战略的过程中,应尽量发展与自己母产业相关的业务,而不能轻易涉足自己不熟悉的产业,或无法掌握核心技术的产业。
在经营过程中应做到行为共享,特别是共享分销渠道和销售网络,最终达到协同作用。
此外要利用母公司特有的品牌优势传递核心竞争力争强子品牌的竞争力。
在发展多元化的同时绝对不能忽视市场的影响力,考虑竞争对手的多点竞争,以保证企业的稳步前进。
实施多元化战略本身就具有双面性,如果实施的好可以增强企业的核心竞争力,提高企业品牌的知名度。
但如果盲目实施多元化战略也会削弱企业的竞争力,损坏企业的品牌形象。
案例5:
联想的跨国并购与整合
1、并购给联想带来的益处如何?
联想在并购过程中是如何分析他所遇到的风险?
益处:
(1)并购后联想可以从14%的毛利只是红实现5%的净利;
(2)联想并购后可以从IBM那得到国际市场的销售渠道;(3)可以吸收和利用IBM在笔记本上的技术;(4)从生产、研发到服务每个环节都能大幅度的降低成本;(5)并购后联想可以提升自身品牌形象;(6)在采购上产生巨大的规模效益;(7)并购后的联想有望跻身世界一流PC制造商。
2、联想主要从三个层面上分析了并购的风险:
(1)市场风险。
联想认为保持产品品牌不变,跟客户到交道的业务人员不变,将总部设在美国就可以完全控制市场风险。
(2)员工流失风险。
联想在这方面主要做了两个方面的工作。
第一,对IBM的高层骨千员工讲述新公司的愿景,突出联想在PC机主业务上的地位,激发员工的工作热情,使得骨干员工的能力能够得到充分施展。
第二,保持原公司员工的待遇,提高部分高层骨千的待遇,以稳定军心。
(3)业务如何整合。
这也是联想遇到的最大的风险,联想认为虽然语言和文化背景不同但是两家公司的工作语言是相通的,管理模式也是在一一个层次上的,可以实行业务的整合。
第二,双方的业务是互补的,减少了碰撞的机会,两家公司的战略定位,业务销售,以及区域市场都是互补的。
因此双方的业务关系整体上是以互补为主。
第三,联想与IBM进行合作尽量做到,坦诚、尊重、妥协,避免中国人与美国人的冲突,而引起的队伍分化。
案例6:
娃哈哈非常可乐
1、娃哈哈集团在中国饮料市场上是如何实施多元化战略的?
娃哈哈在中国饮料市场上最初是经营营养液,接着进入果奶市场,然后突入纯净水,最后挑战“两乐”。
第一,娃哈哈在中国饮料市场上采用的时一种迁回战略。
在娃哈哈的非常可乐与“两乐”进行竞争时娃哈哈利用其在中小城市和农村市场上的良好品牌形象和强大的销售网络将非常可乐定位于农村市场,实行“农村包围城市”的策略,迅速占领农村市场。
第二,娃哈哈针对可口可乐在中国市场上的价格较乱而采用灵活的价格策略。
第三,针对可口可乐和百事可乐的一系列广告和营销手段,娃哈哈的非常可乐在农村建立起强大的宣传促销网络,控制农村市场的各个销售渠道和终端。
第四,采取进攻战略向大中城市的饮料市场进军,以守为攻,牵制对手,赢得主动。
第五,扩大营销队伍,加强渠道维护,坚持走大众化品牌道路.总的来说哇哈哈在饮料市场上实施多元化战略是先通路后品牌、先农村后城市,利用其独特“联销体”的销售网络和创新的营销理念在激烈的市场竞争中站稳脚跟.
2、娃哈哈集团的多元化战略给我们什么样的启示?
选择多元化经营战略,还是走集中化经营,这是许多企业发展到一定阶段后所面临的困惑。
一般来讲,开展多元化经营有利于企业降低因生产的产品或所处的行业过度集中而产生的经营风险,然而走多元化的道路的许多企业却常常面临核心竞争力和核心能力下降的问题。
因此,许多企业在进行多元化经营时常常有很多的顾虑,而娃哈哈集团得多元化经营从最初的儿童营养液,扩展到纯洁水、童装、保健品等取得了成功。
这告诉我们企业在实施多元化战略时应该做到以下几点:
第一,拓宽了产品线,化解企业风险:
第二,巩固企业品牌形象,提升品牌价值:
第三,企业应充分发掘自身的资源,降低成本:
第四,实现销售渠道的良好运营:
第五,厂商之间实行双赢的联销体制度:
第六,构建稳定有序的共享网络:
第七,与经销商共创品牌。
最后我认为战略就是有计划、有计谋的选择。
选择就是要得到一些东西,必须丢弃另一些东西。
娃哈哈集团的多元化战略与品牌延伸战略就是对品牌专注的含弃,是对品牌规模效应的追求。
通过品牌延伸战略服务企业的产品扩张,从而推进了企业的多元化稳步进行。
案例7:
广东格兰仕
广东格兰仕企业(集团)公司从创业至今只有26年的历史,但其成长历程与业绩却是令世人瞩目的:
从一家羽绒制品及服装加工企业成功地转型为一家家电制造企业:
主导产品微波炉投放市场三年内成为中国微波炉行业的第一强企业:
在巩固中国市场霸主地位的同时,于1999年成为全球最大的微波炉制造商:
2000年以微波炉全球第一为基础,提出3~5年的时间内成为空调、小家电等产品的全球最大的制造商的宏伟目标。
格兰仕的成功取决于其强有力的低成本战略,通过价格战以超低价格控制终端市场。
比如,当微波炉生产规模达到125万台时,格兰仕就将出厂价定在规模为80万台的企业的成本价以下.这样,生产规模在80万台以下的企业,其生产越多,亏损越多。
同样,当微波炉规模达到300万台时,格兰仕又将出厂价定在规模为200万台的企业的成本线以下。
格兰仕发动的价格战使微波炉平均零售价近3000元降到600多元,最便宜的仅为380多元。
从根本上看,格兰仕选择价格战,更多的还是源于微波炉本身的产品特性.微波炉是一种大众化的消费品,随着大众消费群体的扩大,其价格也应与市场成本水平接轨.因此,微波炉价格下降是早晚的事情,只不过是看谁最先点燃这场价格烽火。
格兰仕选择了以加工为主的橄榄型企业战略,与跨国公司的哑玲型战略对接,在国际分工上,专注于自己擅长而且有能力进入的生产环节,含弃无力顾及的高端且盈利丰厚的研发、营销环节。
格兰仕通过以工抵价的形式,低成本地引进了国外生产线,使微波炉行业的国际巨头轻松地解决了不断降低生产成本同时提高产量的难题,而且不用承担制造部门的营运费用。
借助这种分工,格兰仕的国际化取得了“突飞猛进”的成果,与全球240多家国公司建立了合作关系,产品遍及欧洲、南美、北美、澳洲、亚、非、拉等100多个国家和地区,2005年出口8.8亿美元,微波炉占全球约50%的市场份额。
国际市场上自主品牌达到20%左右。
目前,微波炉对国内大部分习惯于中餐的消费者是用来加热食品。
格兰仕在宜传扩大微波炉的使用范围和使用频率方面花了不少资金,如2004年,格兰仕斥资亿元招募微波炉美食加盟店,但微波炉的“烹饪”效果还是无法替代传统“锅铲”。
案例8:
工业企业战略——施耐德电气的中国化再造
施耐德,在很多人眼里只是一家生产电梯的跨国公司,每次逛商场的时候都会有意无意发现scheilder的字样,由于拼法很像德文,所以到今天还有不少人认定它是一家德国公司。
直到今天11月胡主席访法期间亲临法国施耐德的卡罗斯中心时,很多人才恍然大悟:
原来这是一家法国公司,而是其主导业务是以智能电网为主的能效管理解决方案。
这也难怪,施耐德几年前还是世界500强之外“游荡”的普通公司,经过这几年在中国等新兴市场的高速发展,以第330名的身份,俨然跻身于世界500强企业的豪门俱乐部。
在这个追逐奋进的过程中,只顾扎根于行业、不求闻达与天下,也许是一个工业企业的专业化信念的最好体现。
工业企业阵营中,这种默默无闻的行业隐形冠军还真不少,紧盯着行业客户的专注精神,也是他们保持领先的内在动力。
然而,在中国市场上,施耐德电气的固有谦逊,却受到了巨大的挑战。
面对ABB、西门子、GE等一流国际企业,以及浙江正泰、上海人民等国内强势企业的前后包夹状态,施耐德电气必须要亮出自己的绝活,方可突出重围、赢取自己的一片天地。
案例9:
深圳某高科技企业
深圳某高科技企业主要为全球的通信运营商和通讯设备制造商提供机房、机柜和配线架等产品,这些产品基本构成了该企业的主营业务,也是其收入和利润的主要来源。
由于原有实行的是传统的职能型结构,但是又因为其主营业务的各类产品a了客户相类似以外,在研发、制造等方面还是着存在较大的差异性,这就导致内部管理的差异性加大,对于同一个职能部门的要求也比较高,加上人员能力欠缺,导致内部管理的责任不清,效率极其低下。
为了解决当时存在的这些问题,该企业推进了以产品线总监为主要方向的组织结构变革。
即除掉业务相对独立的光电和综合布线单独设立事业部以外,原有主营业务按照产品线总监的方式进行变革。
希望产品线总监可以对产品的市场分析、市场定位、销售政策等方面全面负责,打通产品线,确保产品线是可以盈利并持续增长的。
另外,在研发、销售和制造等方面建立公共的平台,支持产品线总监的工作。
这种方案的设计既考虑
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- 战略 案例 100