高级人力资源师教材大纲.docx
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高级人力资源师教材大纲
人力资源管理知识
(一)
第一章人力资源规划
一、人力资源管理规划
二、人力资源管理战略体系的建立
三、人力资源战略管理流程及实施
四、人力资本与投资回报
第二章招聘与配置
一、招聘准备
二、招聘的组织与实施
三、现代人员招聘与配置的理论与发展趋势
第三章培训与开发
一、制定培训与开发计划
二、指导培训实施
三、培训质量与效果评估
第四章绩效管理
一、绩效管理概要
二、绩效管理诊断
三、平衡计分卡
四、绩效考评结果的应用
第五章薪酬管理
一、构建战略驱动的薪酬管理体系
二、薪酬体系设计
三、基于岗位的薪酬体系设计
四、基于绩效的薪酬体系设计
五、基于胜任特征的薪酬体系设计
六、管理层薪酬设计
七、福利管理
第六章劳动关系管理
一、劳动争议处理
二、工会与劳动关系管理
三、员工沟通与企业文化建设
人力资源管理知识
(二)
人力资源规划
第一章人力资源管理规划
一、人力资源管理规划
1.企业发展战略与人力资源管理战略
(1)一套完整的战略体系:
战略决策--战略实施--战略评价与修正
(2)完善的支持系统:
组织结构、信息平台、企业文化
(3)一个高效的战略管理系统特征:
企业战略管理的内容明晰、战略管理流程各个环境的衔接顺畅、战略支持系统完善
(4)人力资源管理战略是指企业制定所有与人相关的方向性规划,分析组织的人力资源需求,设计满足这些需求的行动方案的管理过程
(5)人力资源管理战略的三个发展阶段:
职能规划、系统规划、战略规划
(6)系统规划的五大部分:
确定组织目标与计划、预测人力资源需求、评价企业内部人员技能和供给特征、确定人力资源净需求,制定行动方案,以保证人才到位
(7)战略规划:
职业规划,绩效考评、弹性工作时间与多样的福利制度、继任计划,企业变革,人员精简
2.企业发展战略目的与企业工作文化
(1)好的战略目标的四个特点:
综合、现实、明确、有完成期限,可以定量与定性
(2)工作文化的内容:
一是企业的核心价值,即企业员工共同的信念,二是员工的行为模式,即员工在一个企业中实实在的行为方式
(3)企业文化的几个动态的性质:
第一、工作是怎样构成的
第二、人们在组织中的行为方式和相互影响
第三、以什么样的价值和力量塑造着组织的愿景,使命和战略目标
第四、工作文化对绩效有极为重要的影响
第五、可以通过改变工作设计的方法和人力资源系统及流程的再造来改进工作文化
(4)最受推崇的企业工作文化:
管理层的团队合作,客户导向,公平地对待员工,主动性
(5)企业工作文化的分类
第一类、流程型文化
第二类、功能型文化
第三类、时间导向型文化
第四类网络型文化
3.人力资源管理战略目标与人力资源管理理念
(1)综合目标中,必须形成职能战略目标或者是分支战略目标,职能战略目标是保证综合或总体战略目标实现的条件,人力资源管理战略目标就是其一,它来源于战略目标,也支持总战略目标。
(2)人力资源管理就是企业人力资源管理的总的哲学思想或者指导
4.人力资源管理战略
(1)核心竞争力:
最关键的,最重要的,普拉哈拉德与哈默1990年提出
特征:
第一、价值优越性:
企业效率、创造价值,降低成本,经消费者
第一、资源集中性:
资源集中于少数关键领域,建立优势
第二、能力整体性;单项能力容易模仿,整合后的
第三、异质性:
独一无二的,生产经营活动积累形成的,特殊组织,经历
第四、延展性:
实施专业化战略而建立,发挥作用的其他领域
基本要素:
第一、企业的战略管理能力是企业发展的目标定位,是培育企业核心竞争力的基础
第二、企业的R&D能力是培育企业核心竞争力的核心
第三、企业的组织管理能力是培育企业核心竞争力的保证
第四、营销能力是培育企业核心竞争力的根本
第五、企业规模扩张能力是培育企业核心竞争力的重要途径
第六、企业文化凝聚力是企业核心竞争力的表现
(2)领导力
第一、高层领导
第二、基层领导
第三、组织内部的相关联系人
(3)创新力
德鲁克将新分为两类:
技术创新和社会创新
第一、技术创新:
采用新机器和新程序
第二、社会创新:
营销新方法、定价政策的改变和新的管理方式
第三、创新型企业活动:
引进新技术、研发新产品或对目前产品做出重大改变、引进营销新方法,开拓新市场,使用新型原材料,引进生产方式(如大规模生产),引进管理新方式
(4)执行力
20%的企业策划,80%的执行力,执行力是企业人力资源管理成败的关键
二、人力资源管理战略与环境
1.宏观经济与劳动力市场变化
第一、经济全球化:
渐进发展过程,特征:
贸易自由化、金融全球化、生产经营趺国化和劳动力要素配置全球化
第二、新经济:
以高科与技术创新加速推动经济发展,可持续发展能力强,以网络商务为主要交换手段,信息产业成为国民经济的主导产业,传统产业及服务业面临着改造,生产方式以集约型为主,经济增长呈非线性增长,跨国公司是经济交往的主导力量
第三、转轨过程中面临的挑战:
如何打破劳动力自由流动的区域障碍,尽快形成全国统一的劳动力市场
如何持续提高劳动力的素质以适应经济发展的要求
如何完善劳动立法,尽快形成完整的劳动法律体系,构造和谐的劳资关系
如何完善在发挥劳动力资源丰富优势的同时不断提高劳动者群体的福利,体现以人为本的理念,保障员工利益
2.企业组织变革与战略导向的人力资源管理流程再造
(1)企业组织面临的变化
第一、自然资源约束软化
第二、核心价值观的变化
第三、企业内部要素关系简化
第四、劳动力资本化
第五、游戏方式的变化
(2)企业组织变革
第一、经营战略适时而变
第二、利用互联网技术整合企业经营流程
第三、构建虚实结合的组织结构
第四、员工队伍建设人力资本化
第五、提高企业的学习与创新能力
(3)人力资源管理流程的变化和再造
第一、人力资源管理流程再造的目标
第二、人力资源管理流程再造实施过程:
对人力资源管理流程再造需求进行评估
取得上层领导和员工的支持,形成人力资源管理流程再造项目组,方案选择和比较
第三、人力资源管理流程再造的基本方法:
技术驱动型和过程驱动型,技术驱动型以现行系统为基础,重新设计合理的人力资源管理工作流程,优点:
可以利用现行系统提供即时技术支持,建立在现行系统基础上,费用较低,由于现行系统属于正常运行状态,在此基础上进行改造的可能出现的问题会大大减少。
流程驱动型从一开始就推翻企业的现行流程,进行重新设计,其方案是特定的确良,通常也只适用于特定企业。
第四、人力资源管理流程再造失败的原因
第五、人力资源管理流程再造成功的企业经验:
第二章人力资源管理战略体系的建立
一、人力资源部标管理及信息管理
1.竞标管理的概念20世纪70年代澳大利亚
(1)优点及特征:
应用的广泛性、现实的可操作性、目标的赶超性,能够使代企业经营者和员工在持续地学习赶超中提高竞争力
(2)纵向看:
一是战略竞标管理,二是操作性竞标管理
(3)横向看:
竞争性指标,即与竞争对手全面比较学习,职能部分竞标,三是生产或者服务过程竞标
2.人力资源竞标管理的指标
(1)理念和战略指标:
文化和人力资源管理理念,企业人力资源管理战略目标和发展战略,企业人力资源组织架构和各模块流程
(2)劳动生产率和成本指标:
生产力是衡量企业绩效的一个重要指标
(3)员工发展指标,年人均培训时间,年人均培训费用,年流失率,年内部流动率,内部提拔与外部招聘人员比例,员工平均受教育年限,专业结构,研究开发指标,年专利数量,年发明专利数量,科学家级别的研究开发人才数量及比例,专家级别的研究开发人才数量及比例,人才结构指标,管理人员人数占全员人数的比例,人力资源管理人员人数占全员工数的比例,最低学历要求,学历结构,技能等级结构
3.建立人力资源管理指标体系的步骤
(1)收集竞争对手的基本信息
(2)选择与对手竞标的主要指标,建立对照体系,实施逐年,逐月,逐项的比较
(3)以对手的先进指标为赶超目标,针对本企业人力资源管理情况,实施具体的操作办法,即标杆瞄准
4.人力资源管理战略信息管理
(1)信息系统框架:
企业横向信息系统集成,企业纵向信息系统集成,与外部信息或信息系统的集成
(2)信息处理流程:
战略决策信息流,战略执行与控制信息流
(3)人力资源会议联系制度的作用:
强制和监督企业内部战略信息流动,研究企业内外部环境,保证形成普遍认可的和比较有效的人力资源管理战略,评价企业及下属公司或部门的人力资源状况和战略执行情况
(4)人力资源战略管理的会议有两类:
决策性会议,执行性的协调性会议
(5)会议联系制度的的基本特征:
与企业的组织架构相匹配,会议内容必须围绕企业发展战略的制定,实施,评价展开,在程序化,规范化的前提下注重平等和开放,即会议联系制度不是一个简单的命令系统,会议必须精心组织并形成规范,无论是决策性会计还是执行性协调会议都应该精心组织。
二、人力资源发展预测模型技术
1.一元线性回归
2.马尔柯夫转移矩阵法
3.线性生产函数模型
第三章人力资源战略管理流程及实施
一、人力资源管理战略的制定
1.人力资源管理战略制定的依据
(1)分析资源和环境
(2)建立长期目标
(3)选择战略方案
2.企业家,经营者与人力资源管理战略
企业的战略则企业的首席执行官和小型企业所有者制定
企业规模越大,高阶层管理者花在人力资源管理战略规划工作上的时间就越多
3.人力资源管理部门与人力资源管理战略
(1)未来十年,人力资源管理面临着来自组织更高的要求和期待:
在恰当的时间,为组织选择提供恰当的人才,发展和提升组织和个人的与直接经营战略相关的能力,及时发现问题,提供综合的问题解决方案,对有关人力资源特定总是传递专家的咨询意见
(2)25%进行人力资源管理战略规划,50%咨询与技术开发,25%行政性,事务性的工作
4.直线经理与人力资源管理战略
原因:
经营在地理上的分散,多元化
二、人力资源管理战略实施
1.企业人力资源管理工作没有目标就无法管理
(1)企业要确定自己所面临的主要问题和挑战,并提出完成任务的途径
(2)企业应将自己有限的资源集中在所确定的领域
(3)企业应当建立目标体系,完整的目标体系从整个企业的总目标开始,各部门,各岗位,各员工要围绕总目标层层分解,由下而下逐级确定目标,最终形成一种链式的完整目标体系
(4)有了目标体系后,上级要帮助下属订立目标及工作计划,在此基础上明确绩效考证与奖惩方案,从而将目标同与绩效考评相应的薪酬分配方案有机结合,确保责任落实到位和目标的顺利完成,
(5)任何单一的人力资源管理目标都会误导企业的发展,企业应当重视若干个重要方面的发展,而企业的总经营目标应当同这几个重要方面相关
(6)分解目标,
(7)管理涉及一系列需要合理平衡的目标
(8)企业的人力资源管理目标应同企业的生存与发展紧密相连
(9)为人力资源管理战略实施制定相关政策
2.人力资源管理项目管理
(1)过程:
起始过程、计划过程、实施过程、控制过程、结束过程
(2)基本步骤:
确定所要解决的问题和目标、挑选人力资源专业家参加,根据企业具体情况确定组建项目组的形式,确定项目综合计划(时间节点,费用成本,技术手段,沟通手段和方式),组织实施,项目评估,项目组解散
(3)人力资源专业项目管理者必须具备的基本能力:
沟通管理、时间管理、风险管理、外包管理、成本费用管理,人力资源质量管理,综合管理
3.人力资源联阶段管理
(1)人力资源行政管理阶段
(2)人力资源专业管理阶段
(3)经营者战略伙伴阶段
(4)目前大部分的中国企业还处于第一,第二阶段,能够处于第三阶段的很少
三、人力资源战略管理评价
1.评价标准
(1)企业人力资源管理战略对公司经营战略的支持作用如何
(2)人力资源战略管理与企业文化(价值观,员工意识)的协调性如何
(3)人力资源管理战略目标是否分解到部门和员工的岗位工作中
(4)人力资源计划和规划是否落实企业人力资源管理战略目标
(5)是否通过阶段性的绩效研讨反馈人力资源管理战略执行情况
(6)人力资源信息技术是否能够满足企业网上招聘,培训,配置,绩效管理的需要
(7)人力资源管理的业务流程是否合理
(8)员工的工作满意度是否逐步提高
2.过程控制与调整
(1)总经理在过程控制与调整中的作用
(2)人力资源经理在过程控制与调中的作用
(3)直线经理在过程控制与调整中的作用
3.对人力资源规划的实施指导
(1)战略与规划保持一致
(2)战略与规划保持协调
(3)战略与规划的可行性
(4)保持竞争优势
第四章人力资本与投资回报
一、知识经济与人力资本
1.知识经济
(1)特点1:
资源利用智能化
(2)资产投入无形化
(3)知识利用产业化
(4)高科技产业支柱化
(5)知识工作者大量出现
2.人力资本学说
(1)人力资本论
(2)人力资本形成途径:
通过教育获得人力资本
(3)专业技术教育培训获得人力资本
(4)干中学获得的经验资本—最具实践意义的人力资本
(5)健康资本
(6)迁徙与职业选择获得的资本
二、人力资源会计关系及投资回报计算
1.人力资源会计关系
(1)人力资源成本会计与人力资源价值会计
(2)人力资源会计报告:
对外报告,对内报告
2.人力资源投资回报计算
(1)收益/成本比率(BCR)
(2)投资回报率(ROI)
招聘与配置第一章招聘准备
一、招聘战略的制定
1.制定招聘战略离不开企业发展战略
(1)与使命和愿景有关的问题
(2)与企业发展战略有关的问题
(3)与竞争性的招聘战略有关的问题
2.员工招聘过程中几个值得重视的战略问题
(1)成功的招聘必须有与之相适应的内外部环境
(2)企业应当按照不同的岗位要求分层次制定招聘策略
(3)负责招聘的人员必须是企业的骨干
(4)重视对招聘工作的总结与评价
(5)注意招聘活动对企业现有员工的正负激励作用
二、招聘与甄选体系的构建
1.企业人才战略分析
(1)新老创业者内在关系与矛盾的调整是吸引人才的关键
(2)价值评价体系的重建与人才需求分析是招聘的前提
(3)招聘时要建立心理契约以便留住人才
(4)招聘对企业成本的影响
(5)竞争者招聘人员的方法
2.制定人力资源管理战略规划
3.选择最有效的招聘渠道
4.选择最恰当,最有效的甄选手段
5.多元化与弹性化的人员招聘方式
三、招聘规划的制定
1.人力资源配置善状况分析
(1)人与事总量配置分析
(2)人与事结构配置分析
(3)人与事质量配置分析
(4)工作负荷状况分析
(5)人员使用效果分析
2.制定招聘规划的原则
(1)充分考虑内部和外部环境的变化
(2)确保公司员工的合理使用
(3)使公司和员工得到长期的利益
3.制定招聘规划的程序
(1)获取人员需求信息
(2)选择招聘信息的发布时间和发布渠道
(3)初步确定招聘团
(4)初步选择和确定挑选方案
(5)明确招聘预算
(6)编写招聘工作时间表
(7)草拟招聘广告样稿
4.招聘规划的分工与协作
(1)公司高级管理层
(2)部门经理
(3)人力资源部门
四、招聘环境分析
1.招聘的外部环境分析
(1)经济条件分析
(2)技术革新分析
(3)产品/服务市场状况分析
(4)劳动力市场状况分析
(5)竞争对手分析
(6)法律法规
2.招聘的内部环境分析
(1)组织战略分析
(2)职位的性质分析
(3)组织内部政策与实践分析
第二章招聘的组织与实施
一、招聘部门的组织方式
1.集中方式
2.分散方式
3.联合方式
二、中高级管理人员的选拔方法
1.评价的内容
(1)背景调查
(2)心理测验
(3)管理能力和行为评价
2.评价标准的制定与选择
(1)评价标准的制定
(2)评价标准的选择
3.评价中心技术的实施条件
(1)评价中心技术实施的时间条件
(2)评价中心技术实施的空间条件
4.评价者的选拔与培训
(1)评价者的选拔
(2)评价者的培训
5.评价中心技术的操作程序
(1)确定评价中心活动中所要测评的素质项目
(2)对于每个素质项目,找出一些便于区分与辩认的代表性行为
(3)对于每个素质项目,确定不同水平等级区分的标志,确定评价标准
(4)根据招聘职位要求和评价标准,选拔适当的评价形式
(5)制定评价中心活动需要的有关方案/计划与实施要求
(6)观察被评价者的行为表现
(7)对所记录的行为进行归类
(8)给每个素质测评项目评分
(9)指定观察评分人报告评定结果
(10)其余评价者记录报告中的有关事实
(11)要素综合评分
(12)每位评价者对每个人的评分结果列表
(13)评价者讨论
(14)做出其他评价
6.评价结果的反馈
(1)评价结果反馈的原则
(2)如何反馈给被评价者
(3)如何反馈给组织
7.应用评价中心技术应注意的几个问题
(1)评价中心技术的设计和应用要着眼于评价与工作绩效相关的因素
(2)评价标准的选择和确定
(3)明确评价标准的内涵
(4)根据评价的标准选择适当的评价形式
(5)评价中心技术在运用的时间安排上应相对集中
(6)评价中心技术的运用要遵循经济性原则
(7)保证测验的保密性
(8)重视对评价者的选择和培训
(9)在情境设计上应注意逼真性,典型性
(10)要考虑评价的目的
三、中高级人才的吸引策略
1.中高级管理人员招聘的特殊性
(1)中高级管理人员应具备的素质
(2)中高级管理人员招聘的特殊性
2.令人满意的工作特点
(1)高工资和福利
(2)良好的组织形象
(3)公司和职位的稳定性和安全感
(4)工作本身的成就感
(5)更大的责任或权力
(6)工作和生活之间的平衡
3.弱势公司如何吸引人才加盟
(1)企业要明确自己的定位和策略
(2)在企业支付能力受到一定限制的情况下,要把握住激励的重点
(3)给要才带上一副金手铐,是企业吸引人才的新举措
(4)企业发展吸引人才
(5)企业文化也是吸引和留住人才的重要因素
4.招聘高级人才应处理好的几个关系
(1)应处理好高级经营管理人员和高级专业技术人员测评的共性和个性的关系
(2)应处理好笔试、面试和其他测评方法的关系
(3)应处理好测评与考核的关系
(4)应处理好灵用与试用的关系
四、对招聘工作的评价
1.衡量招聘质量的因素
(1)目标的完成
(2)能力
(3)动机
(4)知识和技能
(5)业绩表现
(6)解决问题的能力
(7)以往经验的贡献
(8)客户的满意度
(9)一民团队的融合度
(10)与企业的融合度
(11)对待变化的态度
2.对招聘工作成效的评价
(1)事先是否做好前期准备
(2)招聘是否真正高效、迅速
(3)安排面试是否及时
(4)其他部门是否配合
3.对录用人员的评价
(1)录用人员评价
(2)录用人员的量和质
(3)各种数据的评析
(4)录用人员质量的评价
4.招聘成本的评价
(1)招聘对象多元化对单位招聘成本的影响
(2)招聘渠道多元化对单位招聘成本的影响
(3)单位招聘成本的构成
(4)单位招聘成本的评价模式
(5)招聘预算
(6)招聘核算
5.招聘效率的评价:
人员需求达成率
6.招聘小结
(1)撰写招聘小结的原则
(2)招聘小结的主要内容
7.招聘经理的职责与业绩评价指标
(1)单打独斗型的环境(中小型公司)
(2)协作分工型环境(中小型公司)
(3)招聘经理+BU+HR型的环境(大中型企业)
第三章现代人员招聘与配置的理念及发展趋势
一、招聘与配置的新理念
1.市场招聘理念
(1)了解顾客
(2)了解自己
(3)了解竞争对手
(4)广告宣传
2.基于文化与价值标准的招聘
3.从个人与工作匹配理论到个人与组织匹配理论
(1)人个——工作匹配
(2)个人——组织匹配
(3)个人工作匹配与个人组织匹配的比较
4.招聘筛选方法及其发展
(1)评价中心技术的应用
(2)计算机技术的应用
(3)让应聘者自我测试这种技术目前正在兴起
5.无履历招聘
二、招聘与配置的发展趋势
1.招聘与配置工作向战略化方向发展
2.计算机等新工具在招聘工作中的应用越来越普遍
3.各职能和专业部门对招聘与配置工作的参与越来越多
4.招聘与配置工作的内容具有扩大化趋势
5.招聘与配置工作越来越受到重视
6.对招聘者的素质提出了更高的要求
培训与开发第一章制定培训与开发计划
一、根据组织发展需要制定人力资源发展计划
1.人力资源发展计划的含义和作用
(1)对企业方面的贡献
(2)对组织内人力资源开发与管理的贡献
2.制定人力资源发展计划的注意事项
(1)企业要树立现代科学的人力资源发展观
(2)人力资源发展计划要定期进行评估与调整
3.制定人力资源发展计划的程序和方法
(1)评价企业人力资源发展状况
(2)分析企业对人力资源发展的未来需求,找出人力资源发展现状与未来需求的差距
(3)制定企业战略发展所需要的人力资源发展计划
二、制定员工职业生涯发展规划
1.职业锚与职业生涯
(1)职业锚
(2)职业生涯发展
2.职业生涯阶段与职业发展的任务
3.职业生涯发展方法
(1)职业咨询
(2)自我分析与指导
(3)师徒关系模型
(4)职业生涯通路计划
4.职业生涯规划的结构
(1)职能领域或职业生涯领域
(2)职能等级或职业生涯等级
(3)职业生涯发展道路
(4)评价与职业管理面谈
(5)人才注册
(6)录用
(7)人力资源计划和配置管理分析
5.职业生涯规划的流程
(1)第一步:
进入公司
(2)第二步:
自我申报
(3)第三步:
职务登记
(4)第四步:
制定教育计划
(5)第五步:
教育的实施
(6)第六步:
人员分配计划与实施
6.制定员工职业生涯规划方案
(1)制定职业计划工作一览表
(2)调查员工的资历
(3)同员工谈工作与发展机会
(4)根据员工的自我评价和公司对员工的评价确定员工的发展目标
第二章指导培训实践
一、学习型组织的建立
1.学习型组织理论
(3)学习型组织的含义
(4)学习型组织的特点
(5)建立学习型组织的五项技术
2.学习型组织建立的程序和方法
(1)对学习型组织达成共识
(2)打造组织学习力
(3)建设学习型组织
二、执行人力资源开发计划
1.执行人力资源开发计划的关键要素
(1)定位培训管理者的角色及其职能
(2)设计有效的培训组织
(3)培训模式的高效组合
(4)设计并建立安全稳定的培训信息系统
2.保证执行人力资源发展计划所需资源
(1)人力资源的投入
(2)财务的投入
(3)物资的投入
(4)时间的投入
(5)信息
第三章培训质量与效果评估
一、设计培训效果评估方案
1.设计培训效果评估方案的工作程序和方法
(1)几种常用的评估设计方案
(2)选择适当的评估设计方案
2.评估方案的设计要素
(1)对照组
(2)评估手段的时间选择
(3)影响有效性的因素
二、设计培训效果评估工具
1.设计培训效果评估工具的工作程序和方法
(1)确定评估工具的种类
(2)明确设计评估工具的思路
(3)确定评估工具有效性的标准
2.培训评估数据的类型与来源
(1)培训评估数据的类型
(2)培训评估数据的来源
绩效管理第一章绩效管理概要
一、人力资源管理系统中的绩效管理
1.绩效管理:
人力资源管理的核心
(1)绩效管
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