项目管理平台运行制度试行版.docx
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项目管理平台运行制度试行版
郑州第一建筑集团工程有限公司
项目管理平台运行制度(试行版)
编制单位:
郑州一建最新修订时间:
2013年11月29
一、投标模块1
二、施工合同模块10
三、进度管理模块17
四、劳务分包模块22
五、专业分包模块32
六、物资管理模块40
七、机械设备模块65
八、成本模块77
九、支出合同结算与资金管理95
十、生产管理模块101
十一、质量管理模块108
十二、安全管理117
十三、环境管理模块132
十四、技术管理模块139
十五、项目管理平台运行制度考核办法156
十六、附则159
一、投标模块
1.1总则
1.1.1目的
为深化集团公司工程投标管理工作,全面提高集团公司工程信息搜集与管理、预审文件编制、投标文件编制、中标工程预交接立项、投标证件原件及其他相关资料管理等方面的工作,规范集团公司工程投标活动行为,特制定本制度。
1.1.2编制依据
集团公司工程投标管理办法。
1.1.3适用范围
本制度为集团公司项目投标管理模块操作性管理文件,集团公司、各分公司及项目经理部投标管理相关人员必须遵照执行。
1.2管理机构和职责
1.2.1管理机构主管部门:
集团公司经营部是项目投标管理模块运行主管部门,负责整个集
团公司项目投标管理模块的运行监督及管理工作。
1.2.2岗位职责
集团公司主管部门
时准确性;
进。
项目经理部
1.3模块运行管理
1.3.1工程信息搜集与管理投标管理,使用单位为分公司、项目经理部、经营部,在项目管理系统中
操作层级,请选择“分公司或者项目经理部”;数据录入由分公司、项目经理部、经营部根据业务实际开展情况录入。
项目信息跟踪
过平台录入提交集团公司经营部。
经营部负责审批并明确跟踪此工程信息的分公司、项目部。
经营部根据工程跟踪信息情况,对工程信息的状态进行更新。
一个工程信息由多个分公司、项目部登记录入的,由经营部负责协调,明确继续跟踪工程信息的分公司、项目部,并及时反馈给对应的分公司、项目部。
项目信息跟踪记录中的工程名称、业主名称、联系人及联系电话、工程地点要反映清楚,其他内容视具体情况而定。
信息跟踪业务处理流程:
息,并告知分公司、项目部。
注:
红色标记中显示此项目的进展情况,直观明了。
项目背景情况调查当确定跟踪项目的招标信息时,由集团公司确定的分公司、项目经理部负
责对跟踪的项目进行背景情况的调查,包括业主信息等。
使集团公司对业主的
信誉、资金、整体实力有一定的对比掌握,避免决策失误。
1.3.2项目风险分析
要进行项目的风险分析,并列出项目的风险清单以及出现的可能性。
时性、完整性评分。
1.3.3项目投标
收集筛选工程信息确认项目的跟踪人→协助工程报名→领取预审文件、编
制资格预审文件、封资格预审文件→购买招标文件、领取施工图纸→经营部组
织集团公司相关部门经理及各相关主管副总经理对投标项目进行标前评审→编制投标文件→项目部投标负责人对相关编制人员进行投标文件编制交底→投标负责人审核投标文件并上报经营部→经营部负责审批办理投标文件盖公司印鉴手续→报送投标文件。
经确认继续跟踪的分公司、项目经理部,在获取招标公告后提交招标公告附件,由经营部管理人员依据招标公告内容整理报名资料、开具委托书、准备报名相关证件原件。
经营部负责办理投标报名资料盖公司印鉴手续。
投标报名表按系统提供表样填写,此表有助于集团公司领导层了解公司年度及以往年份的报名情况及具体的报名数量。
(圈中此处导入附件)
有预审环节的,在预审文件盖章前,由大项目部或集团公司经营部负责填
写预审文件登记。
经营部经理审核后,进行预审文件的盖章。
此表单上内容及
项目经理,技术负责人,业绩填写清楚准确,方便查阅,利于投标文件中的项目经理及业绩与预审文件一致,避免错误导致废标。
资审资料准备以及资审情况记录。
没有预审环节的直接由大项目部(或集团公司经营部)负责登录。
领取招
标文件后2天内进行录入。
预审(投标)文件盖章流程:
盖章之前项目部要把预审(投标)文件登记填写完整,并上传附件(复印件交于经营部)否则不予盖章。
(此流程在OA办
公系统中应用)
即为标前评审,此表在OA系统中体现,由大项目部(或经营部管理人员)
在OA系统中上传标前评审表,经集团公司相关职能部门的负责人评审后形成表
单,此评审是集团公司对项目风险的提前预警,整体把关。
对项目的资金来源、工程造价、支付方式、招标范围等进行评审,使项目经理加强对投标工程风险认识。
对于项目整体情况不好的提前终止投标,避免损失。
招标文件的评审环节决定是否参加投标。
招标文件评审流程(OA系统):
标文件具体要求编制投标文件技术标、商务标、经济标。
提醒各编制人员需要注意的问题,使投标文件完全响应招标文件的要求,避免出现废标。
在评标过程中能够多得分,增加中标机率。
营部负责审核。
投标文件电子版必须上传附件(因投标文件在开标前保密,此附件可以在开标后1天内上传附件)。
审核通过后由经营部负责审批办理投标文件盖公司印鉴手续。
参加开标会议的人员填写,包括竞争对手、投标报价、招标控制价等。
利
于数据分析,对以后投标报价策略提供经验。
中标信息发布。
中标信息公示结束后1天,大项目部(集团公司经营部)录
入中标信息,上传中标通知书附件。
中标项目部提供人员组织机构给集团公司
人力资源部,由人力资源部具体负责人建立该工程的组织机构及工程项目名称。
中标信息是集团公司承揽施工任务的基础,可以进行中标率分析,便于查询汇总。
项目一旦中标及时告知各相关部门。
1.3.4项目基本信息(项目立项)
按照此步骤录入相关数据,便于集团公司及项目部查询。
项目中标后即进入到项目立项步骤。
目的组织机构,在此后才能录入数据。
如果是经过招投标程序的工程可以“从项目信息跟踪中新增”中直接生成;如果未经招投标的特殊工程直接新增项目。
注:
项目基本信息是可以不断补充修改的,根据工程不同进展进行更新维护。
1.4附则
关规定。
二、施工合同模块
2.1总则
2.1.1目的
为实现集团公司对工程项目施工过程实行动态管理,推进集团公司信息化建设,提高生产、经营、资金、管理、决策的效率,提高企业经济效益和竞争力,推动企业管理规范化、程序化、高效化、人性化、自动化,实现“以人为本、守法经营”的经营理念。
根据综合项目管理系统对施工合同管理的需要,结合施工合同管理对项目管理信息系统的需求及支持,完善不同模块间交叉业务的接口管理,以施工合同为基础,完善过程管理工作。
2.1.2编制依据
2.1.3适用范围适用于集团公司施工合同模块的相关职能部门和所属各分公司及项目部的
合同管理工作。
2.2管理机构及职责
2.2.1主管部门
2.合同模块运行的监督管理工作;
2.
2.项目施工合同管理责任体系,形成任务具体、责任明确、相互协调、高效运转的管理体系;
2.模块数据录入及时准确性;
2.工作提醒和预警的处理工作;
2.查部分项目数据,将改进意见下发各分公司和各项目部;
2.
进。
2.2.2项目经理部
2.合同补充协议的录入工作。
2.
2.施工合同模块下子模块各项数据及时准确录入;
2.
2.
2.
入。
2.3施工合同管理模块运行管理
2.3.1综合管理合同综合管理:
综合管理模块针对集团公司对于项目施工合同管理的运行
制度及管理方法的文本性文件,下发分公司及项目部管理人员参考学习。
2.3.2施工合同管理
施工合同经承、发包双方签字盖章,正式生效后二日内分公司及项目部合
同管理人员按照合同内容录入施工合同,合同录入完成提交公司经营部合同管
理员进行合同审核,审核通过后进行后续工作。
审核通过后的施工合同不能再进行修改。
具体操作步骤如下:
:
1、管理人员选用当前登录机构/项目
具体项目经理部下的具体工程
施工合同。
2、进入施工合同登记界面
合同编码按照公司规定的编码规则编制。
具体内容录入完整。
同时在上传带有红章的合同此案子版。
2.
2.
2.约意识,交底内容有:
(1)工程范围、工程质量、工期、工程造价、工程款支付方式、违约责任、材料供应、安全、文明施工、竣工验收、工程保修及风险分析等各个方面内容
(2)提示合同中有利条款的引用及不利条款的回避事项;
(3)提示投标中不平衡报价情况,进行项目变更索赔策划;
(4)提示各项合同单价包含工序内容,为工序承包和计价做好准备;
(5)提示合同中缺项部分,安排缺项部分新增单价测算;
(6)提示风险包干费、激励约束机制考核费、调整模式及适用范围;
(7)提示索赔依据的合同条款;
2.益在项目管理系统中形成交底记录,留存备案。
2.4施工合同工作流程
2.4.1中标通知书原件由集团公司经营部登记、存档后,经营部协助分公司、项目经理部会同公司相关职能部门,依据招标文件、投标文件中有关合同条款的内容及建设工程施工合同通用条款的规定,草拟合同条款。
2.4.2分公司、项目经理部将草拟合同电子版上传至经营部,经营部负责将草拟合同电子版通过公司OA办公系统的合同评审流程分别送至总经济师、财务总监、副总经理、主管经营的副总经理、法律顾问及项目经理等进行评审。
重大工程召开专题合同评审会议,由各相关领导、部门人员参加评审。
流程如下:
2.4.3合同评审后,总经济师、财务总监、副总经理、主管经营的副总经理、法律顾问及项目经理分别签署评审意见,经营部汇总、修改,形成正式的合同文本条款。
2.4.4正式的合同文本条款确认后,由经营部报送公司总经理签字,进行印鉴使用登记,办理印鉴手续。
在OA系统中实现。
(1)、经营部负责将合同交底电子版通过公司OA办公系统的合同交底流程分别送至工程总监、企业管理部、工程部、安全部、财务部、信息部、负责该工程施工的项目经理部。
重大工程由经营部负责召开由相关部门参加的专题合同交底会。
流程如下:
(2)项目经理向项目部相关责任人进行项目部内部交底。
2.4.5经营部负责合同变更信息传递工作。
在合同执行过程中若发生合同变更,项目经理部应及时就合同变更内容向公司经营部通报,经营部负责将合同变更内容、条款以合同变更通知单的形式及时发送至相关部门和有关领导,并办理签收、归档手续。
重大合同变更重新走合同评审流程程序。
合同变更流程:
2.4.6施工合同录入前,由集团公司经营部合同管理员将建设单位信息录入“合作方单位字典”。
特殊情况上报信息不完整的,必须在一个月内录入完整信息。
2.4.7新开项目合同签订后一周内,项目部合同管理员负责完成施工合同的建立及相关信息录入(补充合同与重大变更合同),包括合同编码、项目名称、项目经理、项目负责人、项目技术负责人、合同签订时间、合同开工时间、合
同形式、合同支付形式、工期、质量、建筑面积等相关信息。
施工合同录入完整后提交公司经营部合同管理员审批。
审批过程中发现无法修正错误时,可由最后一级审批人员将审批流程退回,修改或删除原单据后重新发起审批流程。
2.4.8施工合同模块操作人员应对责任区域内表单的上报和提交负责,上报和提交前应履行相应的核查义务,核查内容的准确性。
严格遵循业务流程在上报和提交时间上的要求。
2.4.9施工合同模块操作人员应对其他交叉模块提交、上报的各项表单进行逻辑性核查,对存在的差异分析原因,消除差异。
2.5附则
本制度由各业务主管单位负责解释,未尽事宜参照总公司施工合同管理有关规定。
三、进度管理模块
3.1总则
3.1.1目的
为更好的适应集团公司发展要求,促进进度管理水平不断提高,根据集团公司进度管理办法及信息化系统要求,制定本规定。
3.1.2编制依据
适用于集团公司所有在施上线项目。
3.2管理机构及职责
3.2.1主管部门工程部是进度模块运行主管部门,负责集团公司进度模块运行的监督管理
工作。
醒和预警的处理工作;
3.2.2大项目部主管部门各大项目部工程部负责管理本单位进度模块运行及维护,对项目的进度管
理行使监督、检查职能。
否符合要求;
3.2.3项目
项目上由项目经理、项目副经理、项目技术负责人负责进度模块的实际应用,并对项目的进度管理行使管理职能。
3.3模块运行管理
3.3.1进度计划管理
进度计划编制要求
制,总进度计划及期间进度计划须使用project文档进行编制。
进度计划大纲分级要求进度计划必须按下列要求进行大纲分级:
第一级:
项目名称;
第二级:
栋号名称;第三级:
项目施工阶段(进场及土方阶段、基础阶段、结构阶段、装修阶
段、竣工调试阶段);
各阶段界定范围如下:
(与成本科目对照)进场及土方阶段:
包含项目进场后临设建设、土方开挖、边坡及基础处理
等施工过程中所涉及的内容;
基础阶段:
自基础垫层至±0.00结构施工中所涉及的内容;结构阶段:
自±0.00开始至结构封顶过程中所涉及的内容;装修阶段:
自二次结构开始至合同中所要求的全部装修内容;竣工调试阶段:
合同内容基本完成后至正式验收前所涉及的调试、维修、
清理等内容;
两个施工阶段同时进行时,按前一施工阶段统计施工进度。
基础公司、装饰公司及其它特殊工程,可根据实际情况编制本级大纲内容。
第四级:
栋号层数;
此级大纲在装修阶段及竣工调试阶段根据实际情况设置。
基础公司、装饰公司及其它特殊工程,可根据实际情况编制本级大纲内容。
第五级:
栋号施工段;(此级大纲在装修阶段及竣工调试阶段根据实际情况设置)
第六级:
施工任务;(水电施工任务应单独设置,另外要求所有任务应将该任务的前置关系填写齐全)
进度计划三套时间要求及预警设置进度计划中必须设置计划时间、实际时间、比较基准时间,且比较基准时
间在总进度计划上传项目平台前必须设置完毕,无特殊情况不准任意改动。
计划时间要求:
进度计划可以伴随工程实际施工进程逐步细化,但要求60天以内的计划必须细化到层,30天以内的计划必须细化到段,7天以内的计划必须细化到工序,且周计划各任务计划工期最长不可超过7天。
细化过程中新增任务必须符合大纲分级要求,并可根据实际需要在此基础上继续细化分级。
新增任务必须将与其它任务间的时间前后关系填写齐全。
实际时间:
实际时间根据项目进度据实填写,上传项目平台最长滞后不可超过2天。
基准时间要求:
进度计划编制完成后立即设置,对新增任务,在新增任务编制完成后,立即对每个新增任务项中的基准时间单独设置。
预警勾选:
计划上传系统后,须将进度大纲中第一级(项目名称)、第二级(栋号名称)、第三级(施工阶段)的触发预警进行勾选,对于第三级以下各任务,各项目可根据管理及预警需要进行勾选。
新增任务上传项目平台后,对新增任务中的需要触发预警选项要重新勾选。
进度计划的调整
现场有处于关键线路上的变更、不可抗力、停工等影响工期10天以上的,要对总进度计划进行调整,调整后要重新设置比较基准时间。
进度计划管理填报时间要求总进度计划:
总进度计划必须在正式进场后两周内编制完成并上传项目平
台;
期间进度计划:
每月25日之前,编制下月进度计划并上传项目平台。
如需编制季度进度计划,可在当季最后一个月的25日之前编制下季度的进度计划并上传项目平台;
周进度计划:
每周五,编制下周进度计划并上传项目平台。
3.3.2产值统计填报要求
每月25日之前编制下月进度计划时,根据当月进度计划完成情况及下月进度计划内容填报产值统计和产值计划。
要求表单中所有数据填写真实完整,特别是金额和本月完成形象部位,打印表单,签字确认留存。
3.3.3项目影像管理
项目将主要的施工形象进度拍摄照片,每周五把相关图片上传项目平台。
照片要求统一大小为1280*1024。
如果多幅照片,应将照片粘贴在word中,并配上简要说明,每幅照片要求用word软件中自带的图片压缩选项进行处理,要求精度为96ppi,并配有照片简单说明。
另外本周生产过程中需要特别说明的内容一并以附件形式上传。
上传的文件名应能反应文件的主要内容。
3.4附则
本制度由进度管理模块主管单位负责解释,未尽事宜参照总公司进度管理有关规定。
四、劳务分包模块
4.1总则
4.1.1目的
为了加强和规范综合项目管理系统中劳务模块的管理,保证系统运行的可靠性和持续性,特制定劳务模块运行管理制度。
4.1.2编制依据
4.1.3适用范围适用于集团及各子分公司、项目部的劳务模块运行管理。
4.2管理机构及职责
4.2.1主管部门
人力资源部、成本中心是集团公司劳务分包模块运行主管部门,劳务管理
员负责集团公司劳务分包管理模块运行的监督管理工作。
大项目部负责所属工程项目的劳务分包模块运行的监督管理工作。
大项目
部信息管理员具体负责本项目部劳务分包管理模块运行工作。
各工程项目负责各自的劳务分包模块运行和具体数据填写、审批、上报及
存在问题的修改和运行中存在问题的反馈工作。
4.2.2岗位职责
制定并完善集团公司劳务分包管理模块运行管理相关规定。
确性,并对检查出的问题通知相关子分公司、项目部进行修改。
作提醒和预警的处理工作;
对问题进行分类,对业务问题进行解答,系统问题反馈给信息中心。
据录入中存在的问题督促项目进行整改。
附件等相关数据。
将检查结果和反映的问题反馈给公司。
况,具体负责劳务分包模块的信息录入、使用、问题整改及问题反馈。
定;
司“劳务分包合同章”的合同或变更协议扫描挂接,并做好劳务分包方的合同登记工作。
据录入信息平台相应节点。
题及修改意见的整理反馈工作;按时计提劳务分包费并生成成本;按规定审批支付劳务分包款。
4.3模块运行管理
本文所称的劳务分包,是指以包人工的方式出现的,具体参考建设部《建筑业企业资质管理规定》中包含的钢筋制作、混凝土浇筑、抹灰作业等13类分包项目。
4.3.1劳务综合管理
集团公司劳务管理员将公司的劳务分包合同范本、《劳务分包管理办法》等相关文件录入项目综合管理平台,供各项目查看使用。
集团公司劳务管理员
结合审计监察部定期对劳务分包合同(范本)等相关劳务分包文件进行更新维护。
4.3.2分包商管理
此流程主要为劳务分包商集团审批流程,项目内部对劳务分包商的审批可参考此流程进行。
包商,项目经理部合约管理员必须将劳务分包商年检有效的、加盖企业红章的企业营业执照、资质等级证书、安全生产许可证、税务登记证、组织机构代码证、劳务队长姓名、联系方式等资料送交至集团公司人力资源部劳务管理员。
司相应资质证明材料。
资质审核合格后,项目劳务分包管理员在项目平台劳务分包商初评节点将分包商基本信息进行登记并发起劳务分包方初评流程,同时将审核通过的劳务分包企业资质等相关资料扫描件(扫描件必须清楚端正)上传到系统中,大项目部劳务分包管理员审核无误后以流程的形式上报集团公司主管部门及领导(如流程图),流程审核合格后,该劳务分包方进入《集团公司劳务分包方合格名录》。
劳务分包方跟踪评价
项目所使用劳务分包方(以劳务队为单位)进行跟踪评价,并在系统中填写《跟
踪评价表》对劳务队伍进行评价。
如分包工程施工时间不足一季度的,工程结束时进行一次跟踪评价。
务队伍从公司合格劳务供方中剔除,列为不合格。
对于出现劳务纠纷、聚众闹事、上访等严重事件的,集团公司将实行“一票否决制”把此劳务队伍列入劳务供方黑名单,集团内所有项目将永不再使用。
劳务分包商综合评价集团公司每年年底对各项目报送的《劳务分包方跟踪评价表》及本年度劳
务合格供方中劳务企业年审有效的营业执照、资质证、安全生产许可证、组织
机构代码证、税务登记证进行审查和考核。
集团公司劳务管理员在系统上填写
《劳务分包方综合评价表》,汇总整理形成年度劳务合格供方报表并以流程的形式报领导审批(流程如下)。
形成年度《劳务合格供方》名录供各项目使用。
4.3.3劳务分包合同履约管理
郑州一建集团项目管理平台运行制度
7
27
劳务分包合同登记
团公司劳务合格供方内的劳务公司及劳务队伍签署劳务分包合同。
在综合项目管理平台以审批流程的形式报大项目部、集团公司审计监察部、成本中心、人力资源部审批并加盖集团公司“劳务合同章”后方能生效,如未签署劳务分包合同或分包合同未加盖集团公司“劳务合同章”的,财务将不予进行付款。
公司全称。
整以流程的形式进行审批,并在“附件信息”中挂接拟签署劳务分包合同的电子版。
合同登记时注意签约日期、开工日期、编制日期彼此间的逻辑关系,签约日期应早于开工日期早于编制日期。
合同中约定的付款办法填写在合同登记的合同支付计划节点中,按照纸质合同中的付款办法分节点逐条填写。
本送至集团公司人力资源部劳务管理员处加盖“劳务分包合同章”。
将盖章后的纸质合同扫描件挂接在系统中相应合同登记的“附件信息”里。
流程审批前所挂附件命名为“未盖章劳务分包合同”;流程审批通过后所挂纸质合同扫描件命名为“盖章后劳务分包合同”。
节点中点击“新增补充协议”,进行登记并以流程的形式上报审批,加盖集团公司“劳务分包合同章”并挂接附件。
其余事项照劳务合同登记进行操作和办理。
劳务分包合同的变更
时,要及时在系统““劳务分包变更”节点中,新增劳务分包变更(补充协议)统一编号为原合同编号后加-001。
段填写变更的具体内容,并以流程的形式报大项目部、集团公司审计监察部、成本中心、人力资源部审批并加盖集团公司“劳务合同章”后方能生效,如未签署劳务分包合同或分包合同未加盖集团公司“劳务合同章”的,所签补充协议无效。
同的签约日期。
劳务分包预算在劳务分包合同签订后进行,每份合同填写一份相应的合同预算。
预算表单中按要求填写清预算编号、预算名称字段。
编制日期为预算表单填写日期;编制人和编制类型按实际点选;预算类型为“分包预算”;金额按照分包合同预算如实填写。
劳务分包预算应选择项目分包字典中的费用项目,如分包合同中分包项目与项目分包字典中的项目科目名称不符的,尽量选取项目分包字典中的项目科目,如没有此项科目或是大项的,由项目联系人力资源部劳务管理员进行添加。
劳务分包合同实行大清包的,在选择项目分包字典时应选择“地上(地下)结构综合单价”科目下的自项,并进行费用分解,最少应分解为“人工费、材料费、机械费”。
发生劳务分包变更(补充协议)的,变更(补充协议)预算比照劳务分包预算进行填写。
劳务分包索赔单是劳务分包队伍向劳务分包合同的甲方即项目提出索赔要求的单据。
项目要按照实际发生情况在索赔单发生三日内将任务单中所含信息完整录入信息平台“劳务分包模块合同履约管理的索赔单”节点中。
按编码规则填写索赔单编号;点选原劳务分包合同;写明索赔原因;写明索赔日期及经办人,并在“任务明细”一栏中写明任务具体情况,并在附件信息一栏中挂项目签字盖章的任务单扫描件。
称、价格、工程量等,一般是指不包括在合同范围之内的工作。
息完整录入信息平台“劳务分包模块合同履约管理的任务单”节点中。
写明任务开始结束日期;写明经办人及任务金额,并在“任务明细”一栏中写明任务具体情况,并在附件信息一栏中挂项目签字盖章的任务单扫描件。
计时工单
算单位的记录确认单据。
信息完整录入信息平台“劳务分包模块合同履约管理的计时工单”节点中。
写明工日申请数量和确认数量;写明申请单价和核准单价及申请金额和核准金额,并在“事件明细”一栏中写明具体的计时工情况,并在附件信息一栏中挂项目签字盖章的计时工单扫描件,命名为“某年某月某日某劳务队计时工单”。
量、安全、生产、工期等方面的业绩,给予奖励或处罚的签认单。
项目要按照实
际情况在开出奖罚单后三日内将任务单信息录入信息平台“劳务分包管理模块合同履约管理的劳务分包奖罚单”节点中。
位填写劳务分包商名称;选择奖罚类型;填写奖罚金额;挂接核算对象。
在“奖罚原因
- 配套讲稿:
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- 特殊限制:
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- 项目 管理 平台 运行 制度 试行
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